Carol Dweck 是斯坦福大學(xué)的一位心理學(xué)教授，她是一位負(fù)責(zé)研究人類動(dòng)機(jī)與智力的專家。這些年來，她做了大量的理論與研究工作。2007 年她出版了一本引人注目的書，叫做 Mindset: The New Psychology of Success（中譯本名：《看見成長的自己》）。
這本書告訴我們，你看待自己智力的方式在很大程度上決定了你的智力會(huì)如何發(fā)展。在這篇訪談中，我向 Dweck 請教一些與這本書相關(guān)的問題，并就她的工作對(duì)管理者的實(shí)踐意義請教了她。
Coert Visser：我想就一個(gè)問題開始，和你的著作《看見成長的自己》有關(guān)：你能解釋一下思維模式對(duì)成功的重要性嗎？
Carol Dweck：我很高興能夠回答這一問題。在我的書中，我區(qū)別了兩種在人們的成功過程中扮演不同角色的思維模式。一種是僵固型思維模式（fixed mindset）：人們相信他們的天分、才能都是固定不變的特質(zhì)，而這些特質(zhì)是沒法通過做些什么來改變。許多年來的研究已經(jīng)表明，當(dāng)人們采納僵固型思維模式時(shí)，這種思維模式會(huì)限制他們獲得成功。他們變得過分在意于證明自己的天分與才能，掩飾缺陷，對(duì)錯(cuò)誤或缺陷采取防御性的反應(yīng)（因?yàn)殄e(cuò)誤和缺陷暗示了你永遠(yuǎn)缺乏天分與才能）。
在這種思維模式下的人會(huì)錯(cuò)過一些能讓自己學(xué)習(xí)與成長、但必須冒著暴露弱點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會(huì)。在商業(yè)上，這可不是對(duì)成功的請柬，正如安然（Enron）這個(gè)曾經(jīng)是世界上最大的電力、天然氣以及電訊公司之一，他們極少承認(rèn)犯過任何錯(cuò)誤，擁有上千億資產(chǎn)卻在 2002 年時(shí)幾周內(nèi)破產(chǎn)。那么，與之相對(duì)的選擇是什么呢？
另一種是成長型思維模式（growth mindset），人們相信他們可以通過投入熱情、教育、堅(jiān)持來發(fā)展才能。對(duì)他們而言，一切都與「看起來顯得聰明」或者「修飾自己的形象」無關(guān)，而與致力于學(xué)習(xí)有關(guān)——冒著可能會(huì)遇到的風(fēng)險(xiǎn)并從結(jié)果中學(xué)習(xí)。他們與那些能挑戰(zhàn)自己從而使自己成長的人們?yōu)榘椋拐\地對(duì)待自己的缺陷并想方設(shè)法彌補(bǔ)缺陷。大部分成功的商業(yè)領(lǐng)袖們都有這種思維模式，建立并維持面對(duì)持續(xù)變化的卓越組織正是需要這種思維模式。
Coert Visser：僵固型思維模式與成長型思維模式之間的區(qū)別聽起來非常符合邏輯。不過你也通過研究證實(shí)了這些差別，不是嗎？你能告訴我們大概一兩個(gè)關(guān)于你如何研究該問題的例子嗎？
Carol Dweck：是的，超過二十年的大量研究支持了思維模式的效用。我要告訴你幾個(gè)例子，通過這些例子你會(huì)知道，成長型思維模式如何為學(xué)習(xí)創(chuàng)造巨大開放性，從而成就偉大。
在一項(xiàng)最近研究中，我和我的同事監(jiān)測了人們在回答難題、等待反饋時(shí)的腦電波。腦電波會(huì)告訴我們，他們最感興趣哪類反饋。擁有僵固型思維模式的人只對(duì)其答案正確與否感興趣，一旦他們得到了這樣的反饋，他們的興趣就消失了；然而，擁有成長型思維模式的人對(duì)于正確的答案到底是什么仍然非常感興趣。由于他們對(duì)學(xué)習(xí)有更強(qiáng)烈的興趣，在之后基于同樣材料的測試中，他們會(huì)做得更好。
在另一項(xiàng)研究中，我們觀察了人們在現(xiàn)實(shí)生活中的行為表現(xiàn)。我們曾觀察了香港大學(xué)的一年級(jí)新生們，在這所精英學(xué)校，學(xué)校里的一切課程均用英語教授，然而并非所有一年級(jí)新生都精通英語。當(dāng)然，他們都想盡可能采取措施來彌補(bǔ)這一缺陷。
為了找出差別，我們告訴學(xué)生，老師們正在考慮要開設(shè)一門課程來進(jìn)行對(duì)英語的必要指導(dǎo)。他們會(huì)不會(huì)上這門課呢？在英語技能薄弱的學(xué)生中，那些擁有成長型思維模式的學(xué)生們對(duì)此充滿熱情，而那些擁有僵固型思維模式的學(xué)生則并非如此。在僵固型思維模式下，人們不愿意為了暴露自己的缺陷從而去修正它。相反，他們寧愿讓自己的大學(xué)生涯處于危險(xiǎn)之中。
最后，在近期的一項(xiàng)研究中，我們把成長型思維模式教給了那些努力的學(xué)生。我們告訴他們：每次他們?nèi)σ愿?、學(xué)習(xí)新事物時(shí)，大腦會(huì)形成新連接，并且隨著時(shí)間的推移，他們會(huì)變得更聰明。此外，我們還告訴他們?nèi)绾伟堰@應(yīng)用到他們的作業(yè)中。在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)，學(xué)生們對(duì)他們的動(dòng)機(jī)與成績表現(xiàn)出了巨大的轉(zhuǎn)變。其他許多研究也有同樣的觀察：學(xué)會(huì)了成長型思維模式的學(xué)生會(huì)更多地投入到學(xué)習(xí)中，并學(xué)得更好。
Coert Visser：也就是說，研究表明：僵固型思維模式限制了學(xué)習(xí)與成功，而成長型思維模式則是促進(jìn)了它們。這看上去是對(duì)管理者、人力資源管理者、雇員來說非常重要的知識(shí)。你能告訴我你的研究在組織中的一些應(yīng)用嗎？
Carol Dweck：在工作場合中有很多有用的研究中初步浮現(xiàn)了思維模式的影響。例如，Peter Heslin（南衛(wèi)理公會(huì)大學(xué)考克斯商學(xué)院心理學(xué)家）、Don Wanderwalle、Gary Latham 與管理者們一起完成偉大的研究工作。
首先，他們發(fā)現(xiàn)，擁有成長型思維模式的管理者們擁有持續(xù)學(xué)習(xí)的精神，他們對(duì)其雇員的反饋和批評(píng)會(huì)更加開放。
然后他們發(fā)現(xiàn)，擁有成長型思維模式的管理者們也相信其他人的成長。這些管理者們能夠很快就發(fā)現(xiàn)雇員們表現(xiàn)上的改變，因此只要雇員表現(xiàn)改善，他們就會(huì)注意到。然而，擁有僵固型思維模式的管理者們陷入了他們對(duì)雇員的第一印象而無法自拔，甚至再也看不到他們身上發(fā)生的任何改變。這意味著如果雇員們在工作中有所學(xué)習(xí)，擁有僵固型思維模式的上司是不會(huì)關(guān)注的。
但該研究走得更深入了一些。這些研究同樣也發(fā)現(xiàn)，當(dāng)涉及雇員發(fā)展時(shí)，擁有成長型思維模式的管理者會(huì)給雇員更多的訓(xùn)練與指導(dǎo)。而擁有僵固型思維模式的管理者們則不相信人們能改變，因此訓(xùn)練雇員有何用呢？他們要么有才能，要么沒有。
簡而言之，擁有成長型思維模式的管理者們促進(jìn)并能看到其下屬們在工作中的進(jìn)步。這不就是我們想要的嗎？
最好的消息是：我們能把成長型思維模式教給管理者，當(dāng)管理者學(xué)會(huì)了之后，他們就發(fā)生改變了。簡而言之，在一次長達(dá) 90 分鐘的工作坊中，Heslin 與他的同事們把成長型思維模式教給了原本具有僵固型思維模式的管理者們。在工作坊結(jié)束后，管理者們變得足夠開放，能夠注意到下屬們的進(jìn)步，也更愿意、更有能力去教導(dǎo)下屬。而且，該效果持續(xù)了超過 6 個(gè)隨訪周期。
來自其他研究者的新研究工作表明：在成長型思維模式下的人們能夠談判得更好、更容易學(xué)會(huì)談判技能。他們會(huì)更好地解決管理任務(wù)上的難題（無論是個(gè)人還是組織上的問題）。
所有這些新發(fā)現(xiàn)都表明，管理訓(xùn)練課程中很可能需要加入成長型思維模式培養(yǎng)項(xiàng)目。成長型思維模式能夠使管理者對(duì)學(xué)習(xí)和促進(jìn)同事技能成長的開放程度最大化。
Coert Visser：「成長型思維模式可以被教給人們」這一事實(shí)聽起來是好事。我是說，改變思維模式看起來并不像是這世界上最簡單的事！你能解釋一下這些技能是怎樣進(jìn)行教授的嗎？
Carol Dweck：許多人驚異于思維模式可以在一個(gè)相對(duì)較短的工作坊時(shí)間內(nèi)被改變。不過重要的是記?。罕M管思維模式是強(qiáng)烈的信念，但它們也僅僅是信念而已，而信念可以被改變。這是怎么做到的呢？
Peter Heslin 與他的同事們?yōu)楣芾碚邆冮_發(fā)的工作坊，以一篇科學(xué)文章和一段視頻開始，這些材料介紹了大腦是如何伴隨著學(xué)習(xí)而改變的。接下來，工作坊要求參與者們做四件事：
首先，就「為什么承認(rèn)人們能發(fā)展其能力很重要？」這一問題，思考至少 3 條理由；
其次，思考一個(gè)他們曾經(jīng)能力較低，而現(xiàn)在表現(xiàn)良好的領(lǐng)域，并解釋他們是怎么能夠完成這些改變的；
其三，寫一封電子郵件給一個(gè)（虛構(gòu)的）努力奮斗的徒弟，通過自己如何處理職業(yè)生涯中的挑戰(zhàn)的例子來告訴他，能力是可以得到發(fā)展的；
第四，回憶一下，他們有多少次，曾以為某些人無法學(xué)會(huì)做某件事、但最后發(fā)現(xiàn)那人最后真的學(xué)會(huì)了，并且思考這是怎么發(fā)生的、意味著什么。
正如我上面所提到的那樣，工作坊引起了管理者們態(tài)度與行為上的顯著改變。除了為個(gè)人創(chuàng)立工作坊，組織也可以作為一個(gè)整體，在工作場所營造「成長型思維模式」的氛圍。
這會(huì)包含哪些內(nèi)容？他們可能會(huì)把重要技能視為可習(xí)得的（而非僅僅視為是天才才具備、其他人無法擁有的能力）。他們可能用一種能夠培養(yǎng)能力發(fā)展的方式給出反饋。更進(jìn)一步地，他們可能會(huì)把管理者定義為學(xué)習(xí)資源，而非只是能力評(píng)估者。而最終，他們可能會(huì)傳達(dá)一個(gè)信息：組織看重學(xué)習(xí)與奉獻(xiàn)（而不僅僅是現(xiàn)成的天分或才能）。
Coert Visser：試想一下，我們能采用成長型思維模式，同時(shí)能夠?qū)⑺嗟貞?yīng)用到例如人才選拔、管理發(fā)展、組織變革項(xiàng)目等實(shí)踐上——你認(rèn)為這樣與現(xiàn)在相比會(huì)有什么不同？在你設(shè)想中會(huì)有哪些改變？
Carol Dweck：擁有僵固型思維模式的人認(rèn)為，人才選拔僅僅是挑出最聰明的家伙，讓他們獲得自由即可。然而，多年來的研究已經(jīng)表明，我們并不擅長于以當(dāng)前對(duì)能力的評(píng)估來預(yù)見未來的成就。換句話說，我們能夠測量出人們當(dāng)前的技能水平、資質(zhì)、長處，然而這些測量結(jié)果并不能直接「翻譯」為未來的表現(xiàn)。
為什么會(huì)這樣呢？因?yàn)闇y量結(jié)果并沒有告訴我們?nèi)藗冊谖磥硪欢螘r(shí)間內(nèi)成長的潛能——他們會(huì)如何承擔(dān)責(zé)任，努力，訓(xùn)練等等諸多表現(xiàn)。事實(shí)上，越來越多的研究表明，人們承擔(dān)責(zé)任、努力、持續(xù)訓(xùn)練的水平把最成功的人與同樣有天分的同伴們區(qū)分開來。在體育、科學(xué)、藝術(shù)領(lǐng)域都是這樣，而且我們也逐漸清晰地認(rèn)識(shí)到在商業(yè)領(lǐng)域中也是如此。
這意味著，最好的策略并非僅僅是雇傭我們所能找到的最有能力的那些家伙，還需要找到那些體現(xiàn)出成長型思維模式的人：對(duì)學(xué)（和教）充滿熱情，以開放的態(tài)度面對(duì)反饋，而且能夠面對(duì)并超越障礙。這同樣意味著訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)人與管理者們相信成長型思維，以及對(duì)他們有效交流、指導(dǎo)下屬的方法進(jìn)行訓(xùn)練。
確實(shí)，就像我早些時(shí)候建議過的那樣，成長型思維模式工作坊也許是任何主要培訓(xùn)方案的第一步。
你剛才問「會(huì)有什么不同」？整個(gè)氛圍都會(huì)不一樣。在僵固型思維模式的環(huán)境下，人們互相評(píng)判對(duì)方的智力、天分，每個(gè)人都指向自己。每個(gè)人都忙于做些讓其他人印象深刻的事、忙于互相競爭，他們過分關(guān)注這些事以至于沒人學(xué)習(xí)，沒人享受工作、合作，或者思考一些與公司長期健康發(fā)展有關(guān)的問題，這就是發(fā)生在安然公司（Enron）的事。
相反，若一家公司培養(yǎng)成長型思維模式，人們就能更自在地分享他們的知識(shí)、技能、遠(yuǎn)見，這正是偉大的領(lǐng)導(dǎo)者們，例如 Lou Gerstner 或 Anne Mulcahy 接管 IBM 和施樂（Xerox） 時(shí)所發(fā)生的事。
Coert Visser：你期望學(xué)校里能發(fā)生哪些改變呢？「教育」與「課堂管理」會(huì)有什么不同呢？
Carol Dweck：我們已經(jīng)目睹了這些改變。一旦學(xué)生經(jīng)歷了成長型思維模式工作坊，就會(huì)發(fā)生戲劇性的改變。首先，一旦學(xué)生接受了「當(dāng)他們努力學(xué)習(xí)時(shí)，大腦會(huì)形成新鏈接」這樣的觀念——也就是他們決定為自己的思想與思想的成長負(fù)責(zé)——他們就更加投入了。
在工作坊之前，許多學(xué)生認(rèn)為，學(xué)校就是個(gè)「你在那兒表演，老師們評(píng)判你」的地方。在工作坊之后，他們則把學(xué)校視為這樣么一個(gè)地方：在老師們的幫助下，你能夠?qū)W到一些東西而讓你更聰明。許多學(xué)生說，當(dāng)他們在課堂上學(xué)習(xí)或集中注意力時(shí)，他們想象著他們的神經(jīng)在形成新連接。其次，在工作坊結(jié)束后，學(xué)生們的學(xué)習(xí)方式改變了、學(xué)得更有效率了。
過去，他們僅僅是在考前試圖把書本里的知識(shí)硬塞進(jìn)自己的腦袋里，如今則不同了，他們提前認(rèn)真學(xué)習(xí)，確保他們能夠理解學(xué)習(xí)內(nèi)容，并在他們需要的時(shí)候?qū)で罄蠋焸兊膸椭?。結(jié)果是他們學(xué)到了更多，得到了更高的分?jǐn)?shù)。
這并不僅僅發(fā)生在成績水平較低的那些學(xué)生身上。由 Joshua Aronson 與其同事主導(dǎo)的研究中，即便是在精英學(xué)校中的學(xué)生，也在經(jīng)過成長型思維模式的學(xué)習(xí)之后，逐漸重視并更加享受他們的家庭作業(yè)（同時(shí)還得到了更高的分?jǐn)?shù)）。
老師們告訴我，在他們從成長型思維模式的角度進(jìn)行教學(xué)后，課堂管理逐漸不再是問題了。老師與學(xué)生成為了「一伙兒」——他們都是發(fā)展學(xué)生智力的同盟者。許多學(xué)生之前把時(shí)間花在想辦法對(duì)老師搗亂，如今則把自己的時(shí)間花在了能讓自己的神經(jīng)元成長的學(xué)習(xí)上。
Coert Visser：未來，你還想研究哪些問題呢？
Carol Dweck：許多問題仍有待于研究。一個(gè)主要的問題是：組織或環(huán)境是如何傳達(dá)僵固型或成長型思維模式的？比如，在一項(xiàng)新研究中我們發(fā)現(xiàn)：即便是談?wù)撆c夸獎(jiǎng)天才，都能傳達(dá)出僵固型思維模式的信息，而談?wù)撃切凵狭俗约哼x擇的專業(yè)、發(fā)展出令人驚嘆的技能則傳達(dá)出成長型思維模式的信息。我們希望能夠理解思維模式在所有溝通中的不同形式。
還有許多問題與僵固型/成長型思維模式是如何起作用的有關(guān)。例如，在一項(xiàng)新研究中我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們經(jīng)歷了對(duì)其自尊的打擊之后，僵固型思維模式指導(dǎo)下的人們試圖通過與他人比較產(chǎn)生優(yōu)越感來修復(fù)自尊。在商業(yè)環(huán)境中，這種情況可能以上司斥責(zé)或向雇員扔?xùn)|西的形式表現(xiàn)出來。而那些在成長型思維模式指導(dǎo)下的人們則試圖通過改善自我、改正自己的缺陷來恢復(fù)自尊。我們希望對(duì)思維模式的內(nèi)在工作機(jī)制了解更多。
也許最具備挑戰(zhàn)性的研究問題是：如何最有效地在組織內(nèi)部創(chuàng)造改變。到目前為止，我們已經(jīng)成功地改變了許多個(gè)體的思維模式，但重新定位信念、價(jià)值觀，以及在更龐大、全系統(tǒng)范圍上進(jìn)行改變，則是一個(gè)更令人生畏同時(shí)也更振奮人心的任務(wù)。■
翻譯：風(fēng)大蘇 校對(duì)：阿蠻，Serene，張軒銘
原文鏈接：http://www.progressfocused.com/2007/02/growth-mindset-interview.html
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