從國(guó)際商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐看，直銷銀行并非新生事物。信息技術(shù)和客戶行為的變化是影響直銷銀行業(yè)務(wù)模式的最重要變量。因此，研究直銷銀行必須基于互聯(lián)網(wǎng)金融的生態(tài)環(huán)境，著眼于直銷銀行在新環(huán)境下的功能和定位。與傳統(tǒng)金融不同，互聯(lián)網(wǎng)金融是共生和競(jìng)合的生態(tài)。國(guó)內(nèi)直銷銀行的發(fā)展將經(jīng)歷內(nèi)部競(jìng)合到外部競(jìng)合的演進(jìn)方向，把握其中的關(guān)鍵點(diǎn)是直銷銀行模式成功的關(guān)鍵。
總結(jié)國(guó)際直銷銀行的最佳實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，直銷銀行作為獨(dú)立的銷售渠道，在互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)下，處理好內(nèi)外部競(jìng)合關(guān)系是關(guān)鍵。
差異化的戰(zhàn)略定位。面對(duì)不同的競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿，建立差異化的戰(zhàn)略定位是直銷銀行建立合理競(jìng)合關(guān)系的關(guān)鍵。例如，作為全球性的直銷銀行，被喻為互聯(lián)網(wǎng)金融典范的直銷銀行ING Direct，以“目標(biāo)國(guó)家市場(chǎng)的首位直銷銀行”和“客戶的第二選擇銀行”為戰(zhàn)略定位，以最簡(jiǎn)單、基本的銀行產(chǎn)品和服務(wù)滿足客戶主要的金融需求 ;面對(duì)ING Direct在西班牙市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)地位，Openbank作為Santander集團(tuán)的子公司為保護(hù)市場(chǎng)份額，同樣針對(duì)數(shù)字精英開展業(yè)務(wù)，成為客戶的主辦銀行、母銀行的創(chuàng)新試驗(yàn)田;Fineco依托母銀行Unicredit強(qiáng)大的投行平臺(tái)和資產(chǎn)管理能力，極力成為創(chuàng)新、高價(jià)值、差異化的高端直銷銀行;匯豐Direct更是將互聯(lián)網(wǎng)渠道吸引存款客戶作為主要的戰(zhàn)略定位。針對(duì)不同的戰(zhàn)略定位，ING Direct等直銷銀行都設(shè)計(jì)了完全不同于母公司的品牌體系。ING Direct采用幽默、反傳統(tǒng)的基調(diào)，與ING 強(qiáng)調(diào)全面金融服務(wù)供應(yīng)的廣告相對(duì)應(yīng)。
補(bǔ)充性的客戶定位。以新客戶的獲取為主要目的，緊盯專屬客戶群，作為傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的補(bǔ)充，而非蠶食傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的客戶資源，是直銷銀行與傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)建立競(jìng)合關(guān)系的關(guān)鍵。直銷銀行瞄準(zhǔn)的目標(biāo)客戶主要是數(shù)字精英，這些客戶對(duì)電子渠道接受程度高、對(duì)網(wǎng)點(diǎn)依賴性低，容易接受網(wǎng)絡(luò)、電話等直銷渠道，看重便利性。相對(duì)于傳統(tǒng)銀行的實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)，這一客戶定位本身就是補(bǔ)充性的。同時(shí)，作為子品牌的直銷銀行，在客戶定位中都建立了自己的專屬客戶群，如德意志銀行集團(tuán)的三家銀行瞄準(zhǔn)不同客群，之間很少有交集，大部分德意志銀行和Postbank客戶需要到網(wǎng)點(diǎn)完成業(yè)務(wù)，而Norisbank則專注于數(shù)字精英;匯豐Direct的主要目標(biāo)是吸收存款，而非在電子渠道提供全面銀行服務(wù)，強(qiáng)調(diào)做客戶的附屬增值賬戶(Adjunct Account)，而非主要賬戶(Primary Account)，開發(fā)了具有創(chuàng)新、低成本的業(yè)務(wù)模式來(lái)服務(wù)和獲取客戶，并未顯著蠶食傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的客戶。
專屬化的產(chǎn)品體系。不論是作為獨(dú)立的子公司還是作為事業(yè)部，建立專屬化的產(chǎn)品體系，細(xì)分客戶群，進(jìn)行獨(dú)立的渠道銷售是直銷銀行在競(jìng)合關(guān)系中建立和完善自身商業(yè)模式的關(guān)鍵。從國(guó)際領(lǐng)先銀行的實(shí)踐看，直銷銀行的目標(biāo)客戶除電子渠道接受程度高以外，逐利性(追求好的定價(jià))，重體驗(yàn)(看重電子渠道的新體驗(yàn))，重服務(wù)，愿意轉(zhuǎn)換賬戶也是其主要的特征。正如ING Direct(美國(guó))CEO Arkadi Kuhlmann所說(shuō)：“銀行的復(fù)雜性是不對(duì)的，我們主張化繁為簡(jiǎn)?！笨傮w來(lái)看，為建立直銷銀行的商業(yè)模式，直銷銀行普遍建立了專屬化的產(chǎn)品體系，而且產(chǎn)品設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單、定價(jià)往往優(yōu)于傳統(tǒng)渠道產(chǎn)品。直銷銀行的產(chǎn)品品類少而全，基本覆蓋支付、投資、融資領(lǐng)域，但每個(gè)種類產(chǎn)品數(shù)量有限。如ING Direct從簡(jiǎn)單的儲(chǔ)蓄賬戶起步，最終擴(kuò)展到儲(chǔ)蓄賬戶、按揭貸款、股票賬戶、養(yǎng)老金賬戶和企業(yè)儲(chǔ)蓄賬戶五類，但整體提供的產(chǎn)品總數(shù)卻在減少。產(chǎn)品設(shè)計(jì)往往針對(duì)直接渠道的限定范圍，最大限度地減少客戶互動(dòng)的需要，以降低成本。同時(shí)，建立專屬的直銷渠道，在設(shè)計(jì)與功能上區(qū)別于傳統(tǒng)電子渠道，渠道設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單易用，且注重融入銷售元素。依托互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模成本優(yōu)勢(shì)，ING Direct的盈利來(lái)源于利差收入，而不是國(guó)際主流的非利差收入。但是，它采取的是“高買低賣”的方式，即以高利息吸納存款，而以低利息發(fā)放貸款。
包容性的渠道平臺(tái)。從國(guó)際直銷銀行的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐看，由于監(jiān)管政策、法律環(huán)境和客戶體驗(yàn)等因素的作用，純粹的網(wǎng)絡(luò)銀行不足以形成對(duì)客戶金融服務(wù)的閉環(huán)，商業(yè)模式比較脆弱，直銷銀行必須建立包容性的渠道平臺(tái)，才能在互聯(lián)網(wǎng)金融的競(jìng)合環(huán)境下建立完善的商業(yè)模式。從國(guó)際直銷銀行的領(lǐng)先實(shí)踐看，首先，在網(wǎng)點(diǎn)渠道上，并非完全是空中渠道，Openbank等子公司直銷銀行借助的是母銀行的物理網(wǎng)點(diǎn);作為服務(wù)高端直銷客戶的銀行，F(xiàn)ineco建立自己的專屬網(wǎng)點(diǎn)和金融咨詢師團(tuán)隊(duì);ING Direct也不是純互聯(lián)網(wǎng)的，它通過(guò)線下的ING咖啡館支持線上業(yè)務(wù)，將咖啡吧店員培訓(xùn)為金融顧問(wèn)，能夠以不用專業(yè)術(shù)語(yǔ)的方式與客戶溝通對(duì)話，提供產(chǎn)品建議。其次，在運(yùn)營(yíng)平臺(tái)上，除ING Direct建立完全獨(dú)立的組織架構(gòu)外，作為子品牌的直銷銀行基本上都是前臺(tái)獨(dú)立，中后臺(tái)運(yùn)營(yíng)與母銀行共享。再次，在營(yíng)銷平臺(tái)上，雖然很多直銷銀行奉行的都是純線上經(jīng)典營(yíng)銷模式，幾乎不依賴于集團(tuán)現(xiàn)有客戶 ，但作為子公司的直銷銀行并不排斥網(wǎng)點(diǎn)推薦，甚至是第三方合作的形式，如Openbank。最后，在德國(guó)這樣市場(chǎng)成熟度高、集中度低，直銷銀行比較多的歐洲國(guó)家，除ING Direct自建自動(dòng)取款機(jī)系統(tǒng)外，其它的直銷銀行要么是加入自動(dòng)取款機(jī)聯(lián)盟，如“現(xiàn)金群聯(lián)盟(Cash Group)”或“現(xiàn)金池聯(lián)盟(Cash Pool)”，要么是為客戶提供能夠免費(fèi)取款的VISA 或萬(wàn)事達(dá)信用卡。
從事業(yè)部模式起步，逐步打造子公司的直銷銀行，建立合理的內(nèi)部競(jìng)合關(guān)系，將是我國(guó)發(fā)展直銷銀行的可行路徑。
從我國(guó)的監(jiān)管政策和法律環(huán)境來(lái)看，目前銀行要取得獨(dú)立的直銷銀行牌照尚有困難。但是，從國(guó)外直銷銀行的實(shí)踐來(lái)看，事業(yè)部和內(nèi)部計(jì)價(jià)的匯豐Direct并非主流模式。僅僅作為一個(gè)事業(yè)部，在內(nèi)外部競(jìng)合關(guān)系中，與母銀行難以形成明顯區(qū)分，客戶感受程度較低。長(zhǎng)期來(lái)講，直銷銀行還是要發(fā)展為獨(dú)立的子銀行，針對(duì)獨(dú)立的客戶群，建設(shè)獨(dú)立的品牌體系。
直銷銀行在中國(guó)是否能有成功實(shí)踐，取決于銀行內(nèi)部能否真正建立一個(gè)獨(dú)立的競(jìng)合主體，關(guān)鍵點(diǎn)有以下幾個(gè)。
一是聚焦數(shù)字一代，建立獨(dú)立的產(chǎn)品體系。產(chǎn)品設(shè)計(jì)要簡(jiǎn)化，界面設(shè)計(jì)要簡(jiǎn)潔，做到簡(jiǎn)單、專屬、優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)新、標(biāo)準(zhǔn)化。二是要處理直銷銀行和分行的競(jìng)合關(guān)系，建立真正的事業(yè)部體制。建立直銷銀行獨(dú)立的核算體系，獨(dú)立的產(chǎn)品定價(jià)體系，處理好存量客戶二次開發(fā)的問(wèn)題，盡量不重復(fù)營(yíng)銷傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)客戶。三是要處理好直銷銀行與內(nèi)部渠道整合的關(guān)系。從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)看，直銷銀行有獨(dú)立的前臺(tái)，但中后臺(tái)主要和母銀行共享。國(guó)內(nèi)銀行目前網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行等電子渠道發(fā)展程度已較高，直銷銀行雖然是獨(dú)立的銷售渠道，但目前的監(jiān)管環(huán)境下，要通過(guò)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)、視頻面簽、影像識(shí)別等技術(shù)實(shí)現(xiàn)與各渠道的共享。四是要細(xì)分客群和產(chǎn)品，盡快建立直銷銀行獨(dú)立的品牌。結(jié)合數(shù)字一代的特點(diǎn)和國(guó)際直銷銀行的經(jīng)驗(yàn)，建立直銷銀行的特色品牌，加大對(duì)網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)信貸的營(yíng)銷力度，是國(guó)內(nèi)直銷銀行建立特色和品牌的捷徑。
國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)金融將是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和金融企業(yè)共生和競(jìng)合的生態(tài)。從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)看，在直銷銀行領(lǐng)域，銀行端處于強(qiáng)勢(shì)。在互聯(lián)網(wǎng)的起源地美國(guó)，雖然物理網(wǎng)點(diǎn)分流一部分現(xiàn)金和手續(xù)業(yè)務(wù)到網(wǎng)上，但客戶拓展和營(yíng)銷的職能要求反而繼續(xù)保持快速增長(zhǎng)。銀行機(jī)構(gòu)總數(shù)從20世紀(jì)80年代開始逐年下降，但分支機(jī)構(gòu)的數(shù)量卻始終保持穩(wěn)定增長(zhǎng)。從中國(guó)的監(jiān)管環(huán)境看，由于借記卡實(shí)名認(rèn)證、理財(cái)產(chǎn)品親見(jiàn)親簽等規(guī)定，雖然第三方支付、阿里小貸、淘寶理財(cái)?shù)妊该驮鲩L(zhǎng)，但在直銷銀行的監(jiān)管和執(zhí)照發(fā)放方面，如果政策不放開，預(yù)計(jì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)難以快速進(jìn)展。
因此，作為銀行事業(yè)部的直銷銀行要擺脫傳統(tǒng)渠道的強(qiáng)勢(shì)地位，必須利用當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)金融的競(jìng)合關(guān)系，強(qiáng)化內(nèi)部整合，獲取外部競(jìng)合的有利地位，利用外部平臺(tái)迅速做大規(guī)模。
一是內(nèi)部整合，形成外部競(jìng)合的統(tǒng)一接口。把自己內(nèi)部的系統(tǒng)整合好，以一個(gè)統(tǒng)一的虛擬賬戶與互聯(lián)網(wǎng)公司的賬戶對(duì)接。二是抓住時(shí)間窗口，積極開展與大型電商平臺(tái)的合作。對(duì)于數(shù)字一代來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是其主要入口和門戶。直銷銀行應(yīng)該抓住目前有利的時(shí)間窗口，積極開展與大型電商的平臺(tái)合作，批量引入客戶。三是積極開展與第三方支付等新型互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的合作。從中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的實(shí)際看，第三方支付等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)于發(fā)展直銷銀行而言，既難以跨越監(jiān)管政策，也缺乏內(nèi)部動(dòng)力。作為獨(dú)立銷售渠道的直銷銀行，應(yīng)在支付結(jié)算、客戶結(jié)算等方面強(qiáng)化與第三方支付公司的合作。四是要開展與非金融領(lǐng)域最佳實(shí)踐公司的合作。因?yàn)橹变N銀行的長(zhǎng)期目標(biāo)是從事業(yè)部發(fā)展成為獨(dú)立的子公司。從國(guó)際領(lǐng)先實(shí)踐看，ING Direct作為全球性的實(shí)體，在全球范圍共享最佳實(shí)踐是其成功的經(jīng)驗(yàn)之一。因此，直銷銀行應(yīng)加快與服務(wù)、品牌等最佳實(shí)踐公司的合作，盡快建立自己特色的品牌、特色的服務(wù)，形成獨(dú)特的客群和定位。(作者：中國(guó)銀行業(yè)協(xié)會(huì)首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴曙松、中國(guó)民生銀行零售銀行總部發(fā)展研究和綜合管理中心總經(jīng)理吉猛，來(lái)源：《中國(guó)農(nóng)村金融》2015年第17期)
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