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作者：王天義，作者為IBM大中華區(qū)總經理

幾個世紀以來，收益穩(wěn)定而健康的傳統(tǒng)金融行業(yè)，用“固若金湯”這個詞來形容毫不為過。我也非常有幸見證和參與了中國銀行業(yè)的黃金年代。但從近兩年開始，市場、業(yè)態(tài)、政策等領域的重大變化都扭結在一起，正在醞釀一次行業(yè)變革的海嘯。那么，這到底是怎樣的一系列沖擊呢？

[市場]在傳統(tǒng)銀行中，大家早已習以為常的場景——客戶找到實體分行、排隊、咨詢、辦理業(yè)務，不同柜臺、不同專員提供不同咨詢服務——然而，對逐漸擁有財務能力、早已離不開金融服務的80后、90后，這實在是“浪費生命”！這些互聯網原住民不斷質疑當前金融服務的形態(tài)，正如當年哥白尼質疑地球是宇宙的中心那樣。如果你有機會看到加拿大的橘子銀行像咖啡館+書店，新加坡的FRANK像零售店一樣掛著滿墻的商品，你就不禁會問：“銀行一定要是今天這個樣子嗎？”金融消費者在新時代將變得“更加挑剔”—他們希望自主選擇金融服務的時間和渠道，隨時、隨地、隨需地獲取并定制碎片化的服務。傳統(tǒng)金融行業(yè)面臨的第一個沖擊就是：不能主動打破現有固化的思維定式，將難以發(fā)現新一代客戶的市場需求。

[業(yè)態(tài)]金融行業(yè)的業(yè)態(tài)近期發(fā)生了劇變。在國內，唯一能和互聯網金融增長速度相媲美的，恐怕只有中國的電影票房了。以P2P、小微金融、移動支付為代表的互聯網金融機構，毫不費力地闖入了銀行業(yè)者苦心經營了幾百年的牢固的價值鏈。傳統(tǒng)金融行業(yè)面臨的第二個沖擊就是：現有的技術力量已經無法快速應對市場的需求。

[政策]中國政府對如金融脫媒、利率市場化、加強風險管控方面的政策，也給銀行轉型施加了巨大的壓力。由于缺失行業(yè)深度、專業(yè)能力和風險管控意識，新興的互聯網金融機構已經在短期內造成了一系列風險管控事故，如長時間宕機、用戶資料丟失等等。政府從2015年7月開始以強硬的姿態(tài)要求互聯網金融和傳統(tǒng)銀行的線上業(yè)務走出監(jiān)管“真空”。國家監(jiān)管力度的大幅度增強是所有金融服務提供者必須面對的第三個沖擊。

面對種種變化，我們會有這樣的問題：傳統(tǒng)銀行的核心競爭力何在？轉型的目標何在？需要具備哪些能力才能轉型成功？

為了回答這些問題，IBM在去年訪問了1060位銀行高管，1600位零售銀行和金融理財機構的客戶，最近發(fā)布了一份白皮書，名為“重新定義金融服務：顛覆、轉型和未來銀行”（Banking Redefine: Disruption, Transformation and Next-Generation Bank）。

其中一些有趣的發(fā)現：

1，如果把銀行定位為“功能型”機構，很多功能型產品和服務都很容易被新的闖入者以極低的成本復制和替代。

2，很多銀行都設計了數字化轉型戰(zhàn)略，并對自己在轉型路上的成績較為滿意，然而客戶卻不是這樣認為的：55%的銀行高管認為他們能為客戶提供定制服務，但只有30%的客戶認為他們得到了個性化服務；57%的理財經理認為他們提供了卓越的客戶體驗，但只有16%的客戶認為他們體驗頗佳；96%的銀行家堅信，相較于零經驗、風險管控能力欠佳的互聯網金融服務的提供商，客戶更信賴傳統(tǒng)銀行，事實上67%的客戶真的是這樣認為。

結論是，銀行應該從提供產品和服務的“功能型角色”走出來，利用生態(tài)系統(tǒng)，隨時與不同的金融技術創(chuàng)新提供方合作，隨時針對不同的客戶推出不同的產品。同時，銀行應該專注于自己的核心優(yōu)勢——客戶關系和數據。面向未來，只有善用生態(tài)系統(tǒng)、長于敏捷創(chuàng)新的銀行才能成為最后的贏家。

實現敏捷創(chuàng)新的目標，未來銀行需要具備哪些能力？

合作，是成為舞臺中心指揮家最重要的能力。接受調研的45%的銀行家認同，合作，尤其是與技術創(chuàng)新的合作伙伴結成同盟關系，直接帶來的敏捷創(chuàng)新和業(yè)務的可擴展性。

敏捷，是這個時代銀行必備的能力?？焖賾眉夹g，以最低的成本、迅速迭代地推出產品，這是互聯網金融與傳統(tǒng)金融最大的差別。79%的銀行家認為，他們仍有差距。

創(chuàng)新?？赡苊课汇y行家的創(chuàng)新定義都不同，但近一半的銀行高管認為，產品和服務的創(chuàng)新絕不是“錦上添花”的事情，而是文化底色。

分析。實現預測型分析（Predictive），而非描述型（Descriptive）的大數據，是48%銀行的戰(zhàn)略性任務。然而，預測型分析還不夠，今天的認知計算，可以提供“處方式分析”（prescriptive），將外部社交媒體數據、內部運營數據、外部公開的業(yè)務數據等結合，提供實時地理財咨詢。

數字化。為滿足新一代年輕客戶的需求，全渠道、7x24，隨時隨處，貼身貼心，是標配。有一天，回看今天的銀行形態(tài)，會像我們現在看算盤、存折一樣古老。

事實上，近年來國內很多銀行已有非常卓越的實踐。

數字化方面，中國大陸網上銀行和移動銀行的交易遠超過全球其他地區(qū)，全球的移動端交易平均占總體交易量的21%，而中國這個數字在三年內達到75%以上。招商銀行的數字型銀行戰(zhàn)略直接拉動營業(yè)額，2014 年，營業(yè)收入同比增加 25.1%，利潤增加 8%，零售稅前利潤占 42.8%。工商銀行的三大平臺、三大產品線，讓一家銀行躋身電商交易平臺的前十名。

創(chuàng)新方面，建設銀行的轉型——從以銀行為中心到以客戶為中心，打造全渠道、快速響應的客戶體驗。2014年，營業(yè)收入同比增加 12.16%，凈利潤同比增長 6.14%。

但是，我們在看到自己蓬勃發(fā)展、不斷具備新的能力的同時，也看到國際的對標企業(yè)，在技術能力、創(chuàng)新和品牌打造上走得更遠。

花旗銀行，新一代的智能化ATM——“盒子銀行”（Bank in a Box）幾乎直接代替了傳統(tǒng)營業(yè)網點，囊括從開戶、申貸到發(fā)信用卡和銀行本票等業(yè)務?？蛻艨梢栽谝苿釉O備上發(fā)起一項業(yè)務，然后在“盒子銀行”完成交易，反之亦然——銀行業(yè)的O2O。

星展銀行，第一個把認知計算引入銀行業(yè)。利用認知計算IBM認知計算技術，通過更深入的洞察力，幫助客戶經理為客戶提供更加精準的財富管理建議。在與IBM和Watson一起研發(fā)了一年多時間之后，在2015年上半年推出一個智能系統(tǒng)，幫助投資顧問更準確地分析客戶需求，并提出專項定制投資建議。

橘子銀行，2012年ING Direct更名為Tangerine Bank，在2013年，因其“品牌定位的年輕化”、“移動端的簡單易用、界面友好”、“產品、服務更新速度快而精準”突然引起大批媒體追捧。其市場定位非常獨特，圍繞“年輕人”這一客戶群體，構建所有的業(yè)務、形象、生態(tài)系統(tǒng)。客戶中近30%個人收入超過10萬美元，近一半的客戶年齡在25-44歲，營業(yè)網點的設計和裝飾更像是咖啡館+書店，客戶來這里會友、聊天、喝咖啡，順便嘗試技術帶來的新體驗。橘子銀行將功能整合進移動端的APP，推出新的理財產品的周期平均為3天。

這些銀行業(yè)的例子，從不同方面體現出了銀行敏捷創(chuàng)新的五大能力。而形成這五大能力，絕不是一朝一夕就可以做到的，傳統(tǒng)的金融業(yè)者怎樣做才能具備敏捷創(chuàng)新的五大能力？我認為，需要以下四大推手的助力。

第一，在人才和資源的分享上，借力同盟者Fin-Tech的力量。Fin-Tech是歐美市場上對某一類公司的稱呼，個人認為，Fin-Tech是既掌握領先的IT技術能力，又具備金融專業(yè)深度的一類公司。傳統(tǒng)銀行通過與Fin-Tec聯合創(chuàng)新，共同實現業(yè)務發(fā)展和市場開拓。

第二，這些銀行非常善于利用云計算的開發(fā)者平臺，在云端迅速組裝、搭建應用、功能、產品、服務，用DevOps的模式，開發(fā)+運營同時進行，迭代開發(fā)、持續(xù)交付，使銀行能夠抓住市場商機，快速響應客戶反饋，在速度、成本、質量和風險之間實現平衡。

第三，利用大數據分析和認知計算，開啟認知商業(yè)模式，成為更了解客戶、與客戶更緊密的互動、提供更貼心服務的認知型銀行。

第四，從人員配比、業(yè)務模式、業(yè)務架構、信息科技、銷售渠道等等全方位體現金融業(yè)務和其他產業(yè)業(yè)務的混業(yè)、跨界整合能力，順應和擁抱產業(yè)融合和市場變革的趨勢。

和所有的行業(yè)、公司一樣，變革、創(chuàng)新是“出奇”制勝之道，但其背后一定有“守正”的根基。銀行業(yè)的根基就是風險管理，從某種程度上而言，銀行從事的就是風險管理業(yè)務。隨著銀行市場化的進程加快，風險管理、合規(guī)和安全，只會在未來銀行中占有越來越重要的地位。如果說，未來敏捷創(chuàng)新銀行的五大能力是神通廣大的孫悟空，風險管理就是如來佛的手掌心。如何吸取前一代互聯網金融失控的教訓，在不跳出手掌心的前提下，大顯神通？關鍵就在于利用四個推手，逐步建立起敏捷創(chuàng)新的五大能力，實現傳統(tǒng)功能性銀行的鳳凰涅槃，向客戶提供永遠超出預期的金融服務。

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