隨著我國農(nóng)村金融市場的進一步開放，農(nóng)信社紛紛進行股份制改造，完成了由合作制向股份制轉(zhuǎn)變的過程。然而從農(nóng)商銀行運行的整體情況看，其內(nèi)在經(jīng)營機制仍處在轉(zhuǎn)型之中，特別是在人力資源管理方面，不論是觀念上，還是在實際操作中，都還處于傳統(tǒng)方式之中。為此筆者對農(nóng)商銀行人力資源管理存在的問題進行剖析，提出了農(nóng)商銀行人力資源挖掘和應(yīng)用的方法，為農(nóng)商銀行的快速發(fā)展提供人才支撐。
農(nóng)商銀行人力資源管理存在的問題
(一)人力資源管理觀念滯后，存在重管理輕開發(fā)的現(xiàn)象。農(nóng)商銀行初步建立了以崗位為基礎(chǔ)的基本工資制度和崗位職級管理體系，可以說正式步入人力資源管理時期。根據(jù)經(jīng)營管理發(fā)展需要，農(nóng)商銀行不斷調(diào)整人力資源管理政策，譬如按照市場化選人要求試行干部公開選拔競聘、注重崗位任職標(biāo)準不斷提高選聘工作針對性等，使人力資源管理效率得到不斷提升。但是人事管理模式下重管理、輕開發(fā)的特征依然明顯，農(nóng)商銀行對人力資源素質(zhì)沒有形成系統(tǒng)的識別、評價、開發(fā)和使用工作規(guī)范，選人、育人、用人工作存在脫節(jié)現(xiàn)象。人力資源管理的首要職能是把人“管好”，強調(diào)按程序辦事、靠制度管人，農(nóng)商銀行不但應(yīng)具有嚴密的組織結(jié)構(gòu)體系，而且應(yīng)不斷修訂、調(diào)整和完善內(nèi)控管理制度。
(二)從業(yè)人員綜合素質(zhì)不高，無法滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。目前農(nóng)商銀行的員工總量過大，但人才結(jié)構(gòu)卻不合理。一是管理人員比重過大，業(yè)務(wù)人員卻日益緊缺;缺乏骨干專業(yè)人才、復(fù)合型人才，難以適應(yīng)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。二是銀行的高素質(zhì)人才大都集中在總行機關(guān)，基層支行的員工素質(zhì)則普遍不高，這種不合理的員工結(jié)構(gòu)降低了銀行內(nèi)部信息傳遞的質(zhì)量和效率，加大了新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品開發(fā)和推廣的難度。三是大部分員工的知識陳舊，業(yè)務(wù)能力不強，僅熟悉傳統(tǒng)的存、貸款和結(jié)算等業(yè)務(wù)。缺乏既懂銀行業(yè)務(wù)又懂營銷業(yè)務(wù)，還懂證券業(yè)務(wù)、信托業(yè)務(wù)、保險業(yè)務(wù)等的復(fù)合型人才和專業(yè)人才。由于復(fù)合型人才的嚴重缺乏，農(nóng)商銀行整體創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力不足，明顯影響農(nóng)商銀行服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效益。
(三)缺乏規(guī)范的崗位任職標(biāo)準，導(dǎo)致人力資源管理的錯位。據(jù)筆者了解，有些農(nóng)商銀行對崗位人才的要求，可以量化的僅有學(xué)歷、年齡等，個別崗位有對從事類似本崗位工作性質(zhì)經(jīng)歷的要求，對實際能力還處于定性考察上。在考核標(biāo)準方面，缺少針對不同崗位、不同層次的崗位說明書，是否勝任，缺少任前量化評估，更缺少量化的崗位競聘。崗位任職指標(biāo)是由總體計劃層層分配而來的，不能反映崗位人員能力與可能?？己朔椒ㄉ希壳按蠖鄶?shù)農(nóng)商銀行基本上都采用單級考核辦法，即由人事部門按照硬性分配的考核指標(biāo)，為經(jīng)營單位和部門扣分，再以會議形式協(xié)調(diào)考核結(jié)果，最終由行長裁決。這種考核辦法不僅忽視了被考核對象工作能力與工作強度，而且沒有考慮部門的協(xié)作，致使整體難以形成團隊意識。
(四)教育培訓(xùn)針對性欠佳，導(dǎo)致培訓(xùn)效果不理想。一是注重整體培訓(xùn)目標(biāo)需求，較少考慮員工個人發(fā)展目標(biāo)。培訓(xùn)對象較少考慮員工的知識連續(xù)性，誰在現(xiàn)行崗位就培訓(xùn)誰。一旦員工的個人發(fā)展與組織的安排發(fā)生沖突時，往往是個人服從組織，因此員工的工作熱情與創(chuàng)造力難以發(fā)揮。不能采取主動積極的態(tài)度去學(xué)習(xí)，最終影響培訓(xùn)的效果。二是培訓(xùn)內(nèi)容比較注重技能培訓(xùn)，對員工素質(zhì)培訓(xùn)和潛能開發(fā)培訓(xùn)相對較少。特別是對中、高層次的戰(zhàn)略眼界的培訓(xùn)和宏觀經(jīng)濟形勢分析以及專業(yè)技術(shù)人員的繼續(xù)教育不夠。三是培訓(xùn)效果評價體系不健全。目前農(nóng)商銀行培訓(xùn)中唯一的效果評價就是考試，極少開展培訓(xùn)后跟蹤調(diào)查，培訓(xùn)效果的反饋機制不健全。
(五)績效分配制度不科學(xué)，缺乏有效的人才激勵和約束機制。一是分配制度不盡合理,按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的機制沒有形成,分配中平均主義現(xiàn)象沒能得到有效解決。主要是沒有突出知識、技術(shù)的價值和貢獻的大小,薪酬待遇沒有與崗位、貢獻和效益緊密掛鉤,優(yōu)秀人才的薪酬待遇與市場價位有較大的差距,缺乏應(yīng)有的吸引力和競爭力。二是銀行缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考評體系。絕大部分仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗判斷為主體的績效評估手段,從而使激勵針對性和公平性不強。三是缺乏人才晉升、流動和退出的動態(tài)管理機制,想辭退的人辭不掉，想留的人留不住。缺乏規(guī)范的人才安全保障措施和管理制度,由于現(xiàn)行政策對人才的激勵約束手段有限,導(dǎo)致對人才的激勵不足,影響了人才的穩(wěn)定。
農(nóng)商銀行人力資源的挖掘與應(yīng)用
人才對任何一個企業(yè)都是非常重要的資源，農(nóng)商銀行要堅持“以人為本”的管理理念，努力打造“誠信、規(guī)范、嚴謹、敬業(yè)、團隊”經(jīng)營管理隊伍，推動從業(yè)人員隊伍由勞動技能密集型向知識素質(zhì)型轉(zhuǎn)變。
(一)根據(jù)商業(yè)銀行發(fā)展的需要，制定人力資源管理發(fā)展規(guī)劃。一是要摸清人力資源需求。以市場需要為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)，必須配置以相應(yīng)素質(zhì)要求的人員結(jié)構(gòu)，要把崗位職能進行量化，以此全面量化人力資源需求。二是要充分發(fā)掘現(xiàn)有人才資源。不論是從國家安定上還是從企業(yè)成本上看，現(xiàn)有人力資源都是開發(fā)和利用的首選和基礎(chǔ)。由于傳統(tǒng)的用人機制問題，現(xiàn)有人員中存在不同程度的“浪費”現(xiàn)象，必須重新為每個人進行定位，合理調(diào)配人才崗位，充分發(fā)掘和發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的作用。三是要適時轉(zhuǎn)換現(xiàn)有人員角色。要適時改善員工與銀行的關(guān)系，用法律的形式確立新型的、符合市場化要求的勞動與用工關(guān)系。四是科學(xué)建立市場化的人才招聘與配置機制。在開發(fā)和利用現(xiàn)有人力資源后，要及時、合法地解決多余人員，同時根據(jù)需要，用市場化的方式進行缺口人員招聘，并建立完善高效的市場配置機制。招聘條件不再以學(xué)歷、年齡等為重點，重要的是要以崗位需求為根本。
(二)制定科學(xué)的職位分類標(biāo)準，完善崗位職級體系管理。 一是建立崗位任職資格標(biāo)準。根據(jù)勝任崗位工作需要提煉出每個等級崗位任職資格標(biāo)準，崗位任職資格標(biāo)準可以包括學(xué)歷、資力、工作經(jīng)歷等顯性素質(zhì)要求，同時應(yīng)該側(cè)重崗位績優(yōu)人員與一般人員所體現(xiàn)的核心素質(zhì)特征，包括內(nèi)在動機、個性品質(zhì)、自我形象、社會角色和態(tài)度等隱性素質(zhì)要求。二是實行崗位準入制度。所有工作崗位全部納入崗位準入范圍，通過崗位資格認證是所有人員崗位準入的必備條件。具有目標(biāo)崗位資格并年度考核合格的員工，可授予目標(biāo)崗位的候補資格，在崗位空缺時優(yōu)先聘用。崗位選聘必須在具有崗位資格的員工中選擇，但選聘方式可按照堅持質(zhì)量標(biāo)準、方便操作原則進行。三是科學(xué)合理核定崗位人員編制。本著精簡高效、突出重點原則合理配備人員，規(guī)范崗位設(shè)置，整合業(yè)務(wù)流程，實行一人多崗，也可一崗多人。四是強化崗位績效管理。在崗位基本職責(zé)和年度經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)上，與每位員工就崗位績效目標(biāo)簽訂績效合約。制定崗位績效合約主要依據(jù)員工崗位說明書和年度經(jīng)營管理任務(wù)，崗位績效合約也是開展績效衡量、輔導(dǎo)、改進績效工資分配的主要依據(jù)。
(三)建立科學(xué)的績效評估體系，挖掘和發(fā)現(xiàn)人才。建立具有市場競爭力、激勵力和吸引力的薪酬體系，發(fā)展豐富的薪酬形式，增加福利彈性設(shè)計是農(nóng)商銀行薪酬制度改革的重中之重。一是要充分運用市場經(jīng)濟利益的驅(qū)動機制，盡快實現(xiàn)人才價值的市場化，要逐步縮小與國內(nèi)大中型銀行人才競爭手段上的差距，在中高級管理層級中實行年薪制，激勵高層次的經(jīng)營者和管理者，達到“利益留人”的目的。二是要在員工中推行績效報酬制，實行按崗位定酬、按任務(wù)定酬、按業(yè)績定酬的分配辦法，不同的崗位，待遇不一樣。三是要建立多元化的福利待遇機制。福利待遇一般與員工的工作績效獎不直接掛鉤，具有穩(wěn)定性，屬于保健因素，應(yīng)仔細分析員工的需求，制定出各種福利待遇的組合，由員工自主選擇，滿足員工的不同需要。分配的形式應(yīng)多樣化，不僅僅是貨幣形式，也可以是提供智力資本培養(yǎng)的機會。
(四)創(chuàng)新培訓(xùn)教育方式，培養(yǎng)和孕育人才。要建立科學(xué)的人才成長機制。人力資源部門應(yīng)該制定一個系統(tǒng)的、周密的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，使所有在職人員，從一般員工、部門經(jīng)理、到各級行長都應(yīng)該有一個定期的學(xué)習(xí)計劃，通過長期崗位培訓(xùn)和定期教育，建立適合本行特點的人才庫，為農(nóng)商銀行的發(fā)展提供強有力的人才保證和智力支持。一是知識的更新。在經(jīng)濟迅猛發(fā)展的今天，對于國有商業(yè)銀行的員工，必須不斷更新知識，才能適應(yīng)銀行業(yè)務(wù)的不斷變化。二是能力培養(yǎng)。必須杜絕目前走過場、不注重實效的現(xiàn)象，要重視員工培訓(xùn)后的反饋信息，進行培訓(xùn)評估。三是思維變革，著重培訓(xùn)員工的創(chuàng)造性。農(nóng)商銀行員工的業(yè)務(wù)技能一般都是在“師傅帶徒弟，徒弟成師傅”的循環(huán)中建立起來的，這制約了員工的創(chuàng)新能力。因此，應(yīng)該采取多種途徑，使員工接受培訓(xùn)，充分挖掘其內(nèi)在潛力。四是心理調(diào)整。通過培訓(xùn)改變員工的自我認識，培養(yǎng)員工的適應(yīng)性、主觀能動性。同時，要把提升員工思想境界與員工價值實現(xiàn)相統(tǒng)一。
(五)堅持以人為本，用家文化留住人才。一是建立員工個人發(fā)展與組織目標(biāo)相協(xié)調(diào)的機制。農(nóng)商銀行企業(yè)文化是全體員工衷心認同和共有的企業(yè)核心價值觀，其形成和發(fā)展過程，需要全體員工“灌輸”。要建立多種渠道，及時讓員工了解國有商業(yè)銀行在經(jīng)營管理方面的重大舉措，讓員工理解和了解本行的目標(biāo)，使自己個人的發(fā)展目標(biāo)與農(nóng)商銀行經(jīng)營目標(biāo)相吻合、相協(xié)調(diào)，從而將自身的利益與商業(yè)銀行的利益融合在一起，增強其自豪感和責(zé)任感。只有在這種企業(yè)文化下，員工才能感受到家的溫暖和成功的幸福，才能自覺開拓創(chuàng)新，敬業(yè)盡職，其事業(yè)的成就感才有助于留住人才。二是要創(chuàng)新用人制度。當(dāng)前農(nóng)商銀行必須堅持面向社會吸納優(yōu)秀人才，走人才市場化戰(zhàn)略，并出臺崗位競爭管理辦法，按照能力與目標(biāo)的匹配要求，堅持公正、公開、公平的原則進行職位競聘，真正讓有能力者有施展才華的機會。為員工提供公平展示自我的平臺，鼓勵創(chuàng)新和改革，則優(yōu)而錄，嚴格杜絕一切人力資源配備的不合規(guī)現(xiàn)象，切忌用人唯親。三是要培養(yǎng)團隊精神，構(gòu)建和諧的人際關(guān)系。農(nóng)商銀行所提供的服務(wù)是各種知識的凝結(jié)，這就要求員工之間要進行互相協(xié)作。管理者創(chuàng)造價值的途徑，是依靠與員工溝通協(xié)調(diào)來進行的。只有充分與員工進行溝通，上下級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系和諧，各項工作的開展才能順利進行，讓員工感受農(nóng)商行大家庭的溫暖，增強歸屬感，向心力。(陜西秦農(nóng)銀行雁塔支行韓杰)
責(zé)編：王璽，責(zé)審：王漢，美編：王璽
