一項(xiàng)業(yè)務(wù)的衰落必然伴隨著另一項(xiàng)業(yè)務(wù)的興起，如貸款的收縮期，票據(jù)業(yè)務(wù)興起，隨著票據(jù)的整頓規(guī)范，債市成為焦點(diǎn)，然后是同業(yè)、資管業(yè)務(wù)的交替興起。當(dāng)前，受經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型等因素影響，既有的優(yōu)勢業(yè)務(wù)被限制，我們這個(gè)服務(wù)于縣域經(jīng)濟(jì)的小銀行，當(dāng)下的痛點(diǎn)在哪里，拐點(diǎn)又在何處？
痛點(diǎn)：傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)被替代。拐點(diǎn)：走特色之路。近幾年農(nóng)商行的優(yōu)勢被逐漸弱化，陣地被蠶食，客戶在分流，除去其它金融機(jī)構(gòu)的競爭，內(nèi)部網(wǎng)點(diǎn)之間的競爭和消耗也很嚴(yán)重，物理網(wǎng)點(diǎn)的逐步轉(zhuǎn)型是大勢所趨，而同質(zhì)化的物理網(wǎng)點(diǎn)在未來將被替代。因此，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的風(fēng)向和拐點(diǎn)在“特色”。這里的特色不是簡單的“復(fù)制式、抄襲式、拿來式”的創(chuàng)新，而是精準(zhǔn)特色的網(wǎng)點(diǎn)定位、服務(wù)定位和產(chǎn)品定位，找準(zhǔn)自身行業(yè)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)所長，別家銀行可做的業(yè)務(wù)，我們不一定能做，同樣文明能做的，別家銀行也不一定能做，農(nóng)商行是真正的小銀行，必須錯(cuò)位競爭，走真正特色的路子。
痛點(diǎn)：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)被弱化。拐點(diǎn)：靠零售破局。基礎(chǔ)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，沒有以客戶為中心的新型業(yè)務(wù)做轉(zhuǎn)型，會(huì)逐漸萎縮，所以目前金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)都在朝多元化方向發(fā)展。從存款類客戶講，以往“存哪都一樣”的理念已轉(zhuǎn)變，收益性、安全性、靈活性成為左右“放到哪”的首要條件。從貸款類客戶講，以往“求著辦貸，貸上就行”的理念也在改變，貸款成本、貸款期限、貸款效率等等都有了對比選擇。從農(nóng)商行講，存貸款業(yè)務(wù)占比不斷減少，利差不斷收窄，而新型業(yè)務(wù)和創(chuàng)利渠道依然不成熟，未來路在何方？我們要想突破高成本困局，打造零售銀行的渠道有兩個(gè)，一是做卓越的“交易銀行”，打造優(yōu)異的交易結(jié)算平臺和客戶體驗(yàn)，強(qiáng)化代理類產(chǎn)品的交叉銷售，借此沉淀資金，降低成本，彌補(bǔ)萎縮的利差收益。二是做卓越的“高收益信貸銀行”，以優(yōu)秀的零售信貸產(chǎn)品拉動(dòng)和綁定客戶，并在風(fēng)險(xiǎn)可控情況下，不斷優(yōu)化貸款結(jié)構(gòu)，提升貸款收益，彌補(bǔ)資金成本高漲帶來的盈利壓力。
痛點(diǎn)：傳統(tǒng)優(yōu)勢被蠶食。拐點(diǎn)：融入互聯(lián)網(wǎng)。目前，建行+阿里、中行+騰訊、農(nóng)行+百度、工行+京東、交行+蘇寧等國有銀行聯(lián)手互聯(lián)網(wǎng)巨頭，占據(jù)中國銀行業(yè)半壁江山的五大行都有了互聯(lián)網(wǎng)合作對象，說明互聯(lián)網(wǎng)公司在金融行業(yè)的影響力正在擴(kuò)大，也變相證明銀行業(yè)傳統(tǒng)優(yōu)勢被蠶食。由于互聯(lián)網(wǎng)的存在，技術(shù)無邊界化弱化了銀行技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢，業(yè)務(wù)無邊界化蠶食著銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)利潤，競爭無邊界化導(dǎo)致銀行不僅需要面對同行同業(yè)競爭，而且需面對來自跨界的競爭對手，這些挑戰(zhàn)與競爭將會(huì)弱化行業(yè)的整體優(yōu)勢。作為中小金融機(jī)構(gòu)，我們也應(yīng)有這個(gè)概念和危機(jī)感，而且要立即行動(dòng)，馬上就辦。強(qiáng)調(diào)困難、坐視不管只能是死路一條，就是現(xiàn)在這個(gè)條件和環(huán)境，也要積極引進(jìn)、注重依托、加強(qiáng)合作，盡快將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)融入經(jīng)營管理方方面面。
任何事物的轉(zhuǎn)換和改變都是一個(gè)由“量變”到“質(zhì)變”的過程，比如風(fēng)險(xiǎn)的集聚，一定是由小到大、由低到高、由點(diǎn)到面的過程，從幾個(gè)客戶、幾筆貸款擴(kuò)展到一個(gè)群體、產(chǎn)業(yè)和區(qū)域。比如整體氛圍的好壞，一定是由個(gè)體輻射，再到整體、全局。所以把握住“量變”就能決定“質(zhì)變”，掌控好個(gè)體也就把握了整體，而把握的前提是善于研究、及早發(fā)現(xiàn)、先手準(zhǔn)備。
控風(fēng)險(xiǎn)的核心在于控制。風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生是有征兆的，無論是市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)，還是政策風(fēng)險(xiǎn)、個(gè)人道德風(fēng)險(xiǎn)?？仫L(fēng)險(xiǎn)的核心是控制，而控制的核心是遏制苗頭性的東西，甚至是可能會(huì)是苗頭性的東西。幾年前權(quán)威媒體就曾分析，未來銀行幾大風(fēng)險(xiǎn)類貸款就包括房地產(chǎn)貸款、產(chǎn)能過剩企業(yè)貸款?；仡^看，這樣的預(yù)判已經(jīng)證實(shí)，我們已經(jīng)經(jīng)歷這個(gè)過程，痛定思痛，應(yīng)著眼今后怎么辦，對當(dāng)前的存量貸款進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判分類，對新增投放的方向一定要把準(zhǔn)把好?，F(xiàn)在整體經(jīng)濟(jì)正在趨向好轉(zhuǎn)，國家新一輪經(jīng)濟(jì)措施效果顯現(xiàn)，具體到建筑建材、采掘業(yè)，商業(yè)消費(fèi)等領(lǐng)域形勢逐步向好，要抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，把握行業(yè)變化，尤其是鄉(xiāng)村振興，有很好市場，針對性地在對產(chǎn)業(yè)鏈條上個(gè)體客戶和企業(yè)精準(zhǔn)營銷，對以往的一些信貸風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效消化。
轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于用人。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型是關(guān)注的重點(diǎn)與焦點(diǎn)，但轉(zhuǎn)型的核心還是需要人的轉(zhuǎn)型。先說高管，高管是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，董事長在《黨課》中講：“為著領(lǐng)導(dǎo)，必須有遇見”。高管意識能否到位，支持能否到位，直接關(guān)系到轉(zhuǎn)型的成敗和方向，在數(shù)字化和集約化發(fā)展之下，銀行“輕型化”將是趨勢和手段。未來銀行業(yè)的客戶獲取、客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)處理、風(fēng)險(xiǎn)管控、內(nèi)部管理，都將走向數(shù)字化管理，互聯(lián)網(wǎng)是可利用的數(shù)字化技術(shù)，如果高管新生事物接受度低，內(nèi)部的理念必定轉(zhuǎn)化慢，就會(huì)出現(xiàn)下屬指揮領(lǐng)導(dǎo)、下熱上冷等若干不正?，F(xiàn)象。再說中層，中層這一級起著承上啟下作用，這個(gè)群體不轉(zhuǎn)型，高管的決策和意圖灌輸不下去、執(zhí)行不下去，條線轉(zhuǎn)型也就成為空談。因此我們要積極創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓中層走出去，多接觸新事物、新思想、新觀念。最后是員工，員工能否適應(yīng)轉(zhuǎn)型和陣痛，進(jìn)而主動(dòng)融入轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵，員工的自覺性在于對轉(zhuǎn)型的認(rèn)同與信心。這些都需要我們高管人員去引導(dǎo)。這就需要我們廣大黨員干部，尤其是領(lǐng)導(dǎo)干部要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，帶著問題學(xué)、深入實(shí)踐學(xué)、學(xué)思踐悟，學(xué)而懂、學(xué)而信、學(xué)而用，學(xué)而行。
防微杜漸，從小從早。從現(xiàn)象上看，這些年我們并沒有發(fā)生案件，但并不代表沒有風(fēng)險(xiǎn)案件的隱患。貸款上形成大面積不良，除了經(jīng)濟(jì)下行、市場判斷決策失誤在外，有沒有人為的操作失誤，存不存在道德風(fēng)險(xiǎn)？小病不醫(yī)成大病，久病不醫(yī)成頑疾。若看在情面，礙于面子，明知已“帶病”，依然瞻前顧后、捂著掖著，責(zé)任追究不力，直到問題人員最終形成風(fēng)險(xiǎn)。在信貸管理上要做到“嚴(yán)刑峻法”，從個(gè)人講，容忍會(huì)成為他加速“出事”的催化劑，如果早點(diǎn)動(dòng)手、調(diào)整崗位，反而利于在萌芽狀態(tài)遏制問題。從集體講，經(jīng)濟(jì)損失以外是巨大的聲譽(yù)影響，聲譽(yù)危機(jī)是破壞性的。從管理者角度講，出了風(fēng)險(xiǎn)一切都是偽業(yè)績、零業(yè)績、負(fù)業(yè)績。
矛盾無處不在，無時(shí)不有，矛盾雙方無不依據(jù)一定的條件向相反的方向轉(zhuǎn)化，所以好的時(shí)候就往壞的方向轉(zhuǎn)化，壞的時(shí)候也往好的方向轉(zhuǎn)化，難到極處就是易，當(dāng)然這個(gè)“易”不是放手不管，放任自流，而是方法、是手段，特別是解決問題的新方法、新手段。當(dāng)前我們業(yè)務(wù)發(fā)展中難點(diǎn)很多，困局很多，譬如：今年以來同業(yè)利率水平的持續(xù)下降、同業(yè)資金的收益較去年明顯減少，富裕資金出路受阻，盈利空間有限，如何來解決我行今年總收入目標(biāo)的完成、不良貸款率的稀釋、貸款撥備的提取、呆賬核銷計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)、全行員工工資的發(fā)放和效益工資的計(jì)提，以及不良貸款的反彈和不生息資產(chǎn)的壓力、堅(jiān)決守住不發(fā)生系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)底線,這些問題都必須通過發(fā)展來解決，我們要有一個(gè)充滿信心，健康向上的心態(tài)，這樣才有利于解決問題，也有利于在解決問題中總結(jié)方法和經(jīng)驗(yàn)。
從貸款“三難”中找出路。貸款投放難、清收難、結(jié)息難，客觀上是經(jīng)濟(jì)下行、實(shí)體沖擊等因素，深層次原因是粗放粗管的陋習(xí)和格局沒有從根本上改變，經(jīng)歷過這些沖擊和坎坷后，無論是高管層面還是客戶經(jīng)理層面都應(yīng)該在陣痛中清醒。
從投放難上講，有利于重構(gòu)客戶。貸款投放難的本質(zhì)不是貸戶出了問題，而是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變。當(dāng)貸款投放難到極處時(shí)，預(yù)示著經(jīng)濟(jì)調(diào)整進(jìn)入尾聲，客戶結(jié)構(gòu)基本趨于穩(wěn)定，也預(yù)示著篩選優(yōu)質(zhì)客戶、重構(gòu)客戶結(jié)構(gòu)的最佳期到來。兩年來我們堅(jiān)守定位，不斷加大金融服務(wù)創(chuàng)新?！白鲂∽錾ⅰ笔欠婪讹L(fēng)險(xiǎn)根本之策。
同時(shí)，為了更好融入鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略，我們通過大調(diào)研、大營銷、大走訪活動(dòng)的持續(xù)深入，建立客戶信息數(shù)據(jù)庫，根據(jù)行業(yè)、產(chǎn)業(yè)分類，針對行業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品，在產(chǎn)業(yè)鏈條上外拓客戶，為最終實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷打牢基礎(chǔ)。
從清非難上講，有利于信貸轉(zhuǎn)型。任何事物都是一把雙刃劍，“清非難”也是如此，難到極處時(shí)能促使我們更好的反思過去幾年的貸款投向、不良成因、信貸文化，更好的面對問題，剖析問題，解決問題，能夠倒逼信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整，提升信貸管理水平，促進(jìn)信貸文化轉(zhuǎn)型，對今后的貸款投向把握、合規(guī)意識提升等各方面都有意義。比如我們厘清了各條線業(yè)務(wù)部門責(zé)任邊界，提出了信貸管理的“六項(xiàng)原則”；提出了信貸投放“五個(gè)真實(shí)原則”，堅(jiān)決杜絕人為因素形式的新不良，對信貸制度執(zhí)行實(shí)行“零容忍”，會(huì)逐步形成健康的信貸文化。
從訴訟難上講，有利于環(huán)境優(yōu)化。不良貸款訴訟久、流程多、舉證難、執(zhí)行差、費(fèi)用高，法律訴訟與執(zhí)行異常艱難，正是這種難，我們在政府聯(lián)動(dòng)、司法聯(lián)手、媒體聯(lián)合、征信限制上做文章，近兩年通過“總行牽頭、政府發(fā)聲、司法聯(lián)動(dòng)、媒體造勢”的清非專項(xiàng)活動(dòng)取得不錯(cuò)效果。為了爭取法院對我們的了解、理解和支持，積極對接和法院黨組形成“黨建共建單位”，這種持續(xù)推進(jìn)的活動(dòng)效果在當(dāng)下，意義在長遠(yuǎn)，對整體信用環(huán)境優(yōu)化非常重要。我們應(yīng)當(dāng)以此為契機(jī)，采取更長遠(yuǎn)、更系統(tǒng)、更有助于農(nóng)村信用環(huán)境優(yōu)化和農(nóng)商行發(fā)展的“農(nóng)商行+的共建合作模式”。
從資金“三難”中抓轉(zhuǎn)型。資金“三難”即是組織難，營運(yùn)難，核算難。從組織難上講，盡管目前農(nóng)信機(jī)構(gòu)各項(xiàng)存款增勢很好，但靠員工去拉存款，依然是很原始的做法。這種方法看似見效快，卻是營銷的最低層次。這樣的營銷對客戶的覆蓋面、利用率、議價(jià)幅度都非常有限，迫切需要的是轉(zhuǎn)變營銷理念和方式。要變方式，用“獎(jiǎng)勵(lì)”“便宜”“免費(fèi)”作為吸引要素，在大營銷、大走訪中，根據(jù)各一級支行現(xiàn)有存款客戶留存基本情況、資產(chǎn)狀況、投資喜好等個(gè)人信息，通過收集數(shù)據(jù)，做到識別客戶，精準(zhǔn)化獲客，按照“收益、安全、靈活”的原則設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)性存款產(chǎn)品。要降成本，我們要充分利用社區(qū)銀行的平臺，不應(yīng)把自身定位局限在服務(wù)終端上，我們要充分利用社區(qū)銀行的平臺，打造一個(gè)聯(lián)系商戶與客戶的金融服務(wù)圈子或平臺，即商戶根據(jù)貢獻(xiàn)度加入銀行搭建的高端圈子，銀行客戶幫助推銷圈內(nèi)商戶的各類產(chǎn)品，同時(shí)獲得圈內(nèi)商戶的相應(yīng)返利，有效聯(lián)結(jié)起了商戶、客戶和銀行，在滿足商戶銷產(chǎn)品找銷路、客戶買東西要實(shí)惠的基礎(chǔ)上，幫助銀行實(shí)現(xiàn)了營銷降成本、拓客戶、擴(kuò)市場，實(shí)現(xiàn)互動(dòng)式營銷。
從營運(yùn)難上講，資金業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型整體的方向是“看清大勢，乘勢轉(zhuǎn)型；資產(chǎn)組合，優(yōu)勢互補(bǔ)；手段創(chuàng)新，擴(kuò)寬流量；遏制風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)中求勝”。我們需要加強(qiáng)形勢預(yù)判的敏銳性，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控的前瞻性，確保整體營運(yùn)穩(wěn)中有進(jìn)，張弛有度。但是我們應(yīng)該清醒認(rèn)識到，在日漸嚴(yán)格的監(jiān)管導(dǎo)向下，MPA落地執(zhí)行，風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重變化及同業(yè)資產(chǎn)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整下，讓同業(yè)業(yè)務(wù)中資本套利空間逐步縮小，同業(yè)利率水平不斷減低，市場風(fēng)險(xiǎn)不斷加大，因此我們要努力尋找新的利潤增長點(diǎn)，逐步提高中間收入的比重。
從核算難上講，成本核算的目的是控制成本、提高盈利，是經(jīng)營管理的核心之一。但從目前來看，我們大多還處在事后核算的階段，資金使用上成本控制不好，存貸營銷上定價(jià)模糊不清等現(xiàn)象普遍存在，這也導(dǎo)致我們在跟客戶討價(jià)還價(jià)，在與對手競爭營銷等各方面始終被動(dòng)。核算難的原因在于成本核算的體系不健全、成本核算的系統(tǒng)不支撐、成本核算的意識不到位等多方面，但關(guān)鍵還是意識不到位。所以要積極推進(jìn)事前動(dòng)態(tài)核算，健全核算體系，研發(fā)核算系統(tǒng)，細(xì)算賬、算細(xì)賬，加強(qiáng)部門、網(wǎng)點(diǎn)資源整合，針對組織資金、人力費(fèi)用、業(yè)務(wù)收入等方面進(jìn)行常態(tài)化、科學(xué)化、全面化的核算，實(shí)現(xiàn)科學(xué)有效的網(wǎng)點(diǎn)人員配置、營銷費(fèi)用設(shè)定和利率定價(jià)，不能走進(jìn)存款越多越虧損的“經(jīng)營怪圈”。
農(nóng)信機(jī)構(gòu)經(jīng)歷了那么多的市場洗禮和監(jiān)管洗禮，面對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢、監(jiān)管要求的變化，我們要扎扎實(shí)實(shí)做好管理，保持戰(zhàn)略自制力，降低組織耗散成本，提升組織活力和敏感度，利用好國家對農(nóng)村傾斜的政策，摸清農(nóng)村經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整方向，利用鄉(xiāng)村戰(zhàn)略契機(jī)，尋找轉(zhuǎn)型之道，走出經(jīng)營困境。（安徽樅陽農(nóng)商銀行 疏真虎）
