無疑，作為一家火鍋餐飲連鎖企業(yè)，海底撈是做得非常成功的。從營銷角度來講，它可以給顧客用餐之外提供更多的增值服務(wù)，比如擦鞋、贈送火鍋醬等，都是的顧客獲得了完美的消費體驗，海底撈以此作為口碑傳播的噱頭，獲得了大量的回頭客和客帶客（朋友間介紹）。其他方面諸如服務(wù)員與客戶溝通、了解客戶偏好等，實際上都是營銷過程中挖掘新客戶、留住老客戶的一些常規(guī)手段。在餐飲業(yè)普遍管理粗放的大背景下，海底撈做足了這些工作，所以他成了個案，并有了如此成功的前提。
海底撈引起業(yè)界的關(guān)注實際上并不是上述的營銷功夫，引起大家關(guān)注的是其相對獨特的人力資源管理模式，一言以蔽之，就是所謂的“把員工當人看”，這樣一句頗為江湖的表述，成了所有關(guān)注點的全部。
也就是說，海底撈真正引起別人關(guān)注的魅力在于他如何將農(nóng)村受教育層次并不高的年輕人變成了一個個端得了盤子、登得了臺面、上得了層次的員工。
F老師這樣寫到：“看完《海底撈你學不會》，發(fā)現(xiàn)張勇借鑒傳銷的思路經(jīng)營火鍋(非貶義)：1、洗腦：你們都是農(nóng)村來的，不上進永無出頭之日；2、樹榜樣：海底撈唯一的副總經(jīng)理曾跟你們一樣；3、鎖信息：每天工作12小時，一起睡覺，接觸外界機會少；4、業(yè)績跟下級掛鉤：培養(yǎng)店長越多管理的店越多；5、情感：把員人當人看！”。
F老師總結(jié)得很到位，事實上了解了張勇（海底撈老板）的脾氣秉性之后不難理解上述的5點。其實這幾點江湖似的管理模式看上去倒是有些似曾相識，最近有一部電視劇叫《新安家族》，講的就是早年間徽商票號培養(yǎng)的伙計最終成為“職業(yè)經(jīng)理人”的故事，彼時的跑堂伙計便是經(jīng)歷了類似于洗腦、同吃同住同學習的封閉式、苦行僧式的教育之后成長起來，其成長期間也不乏師傅的溫情關(guān)懷。這樣看來，海底撈的組織文化就是通過這種方式建立起來的。
在這種文化的影響下，海底撈的員工忠誠度很高，在海底撈充分被挖掘了個人的聰明才智，形成了一種“照顧好員工，你的員工就會照顧好你的客戶”的良性邏輯。這是海底撈通過所謂“把員工當人看”所塑造的核心競爭力。
現(xiàn)在我們可以梳理出，海底撈的邏輯是這樣的：尊重員工在于充分的信任，充分信任的表現(xiàn)是充分授權(quán)。所以海底撈的員工又給顧客免單的權(quán)利，信任和授權(quán)使得這些受教育程度不高的年輕人開始發(fā)揮創(chuàng)造力，加之張勇大哥式江湖化管理理念以及師徒化的培養(yǎng)機制，輔之以個別說明問題的故事（比如張勇借錢給楊曉麗、楊曉麗帶領(lǐng)員工對抗惡勢力保衛(wèi)店面）和部分勵志案例（唯一的副總楊曉麗），這樣就組成了海底撈相對獨特的組織文化。那么這種組織文化是不是可以一勞永逸了呢？問題出來了。
在海底撈的盤子不斷擴張的過程中，相應(yīng)的問題也無法避免的出現(xiàn)了。雜志專題的第三部分寫到了“做大的煩惱”。海底撈的表面模式是可以復(fù)制的，諸如擦鞋、送醬等等。但海底撈建立才人才培養(yǎng)及使用基礎(chǔ)之上的獨特組織文化是難以復(fù)制的。但問題是作為勞動密集型的服務(wù)型企業(yè)，如何保證人才培養(yǎng)與擴張之間不出現(xiàn)斷代，也即如何保證企業(yè)擴張對于人才的需求，人才培養(yǎng)跟不上怎么辦？短期內(nèi)培養(yǎng)出來的人才變形怎么辦？員工忠誠度無法保證怎么辦？——這是問題所在。
海底撈對人的培養(yǎng)是建立在師徒制傳幫帶基礎(chǔ)上，這種傳統(tǒng)的師徒制培養(yǎng)體系，是海底撈江湖似的人本組織文化的機制基礎(chǔ)。依靠較長時間（至少1年）的內(nèi)部文化熏陶以及技能學習，培養(yǎng)了大批技能高、忠誠度高的員工。
一方面，從這一體制來看，海底撈的擴張所需要的人才在體制內(nèi)根本無法滿足。另一方面，如果為了滿足擴張需求，通過3-5個月培訓(xùn)而來的員工，其能否保證類似于師徒培養(yǎng)機制內(nèi)的質(zhì)量（培養(yǎng)的力度不同，可能會出現(xiàn)大量類似于專題中所說的員工只學到了皮毛。比如學會和顧客溝通交流方面，有的員工常常是因為過于熱情而夸夸其談導(dǎo)致客戶的煩感），這還要打很大的問號。另外，海底撈內(nèi)部的充分放權(quán)諸如免單、變相“吃菜錢”的問題隨著擴張會帶來很大的財務(wù)隱患。加之，企業(yè)做大所帶來的被同行挖角的問題，可能會導(dǎo)致員工忠誠度流失的問題等等。這些問題的解決關(guān)乎海底撈的擴張是否能夠做實、做強、做長。
在此前和F老師的討論中，我也提到了麥當勞、肯德基式的工序化管理是否可以給成長中的海底撈帶來一點啟示（F老師看了這句話后讓我看看書再說，當然麥肯兩家是快餐，火鍋至少不快，一般上是吃著火鍋唱著歌）。專題中作者也提出了同樣的問題，“完善流程和制度”或許隨了大流了，但這可能正是解決問題的題中之意。
我以為“完善流程和制度”是唯一的一條路，從組織文化來講，任何組織文化都不應(yīng)該是只有一面的，他應(yīng)該包含基于人性正面（獲得尊重、積極向上、改變自己等）特點的正面激勵文化（即員工獲得尊重與授權(quán)帶來的主觀能動性的超常發(fā)揮），以及包含基于人性負面特點（貪婪、自私等）的間接管理文化。這種間接管理文化是由“完善流程和制度”來表達的。完善流程和制度帶來的是一種約束所帶來的動力機制，會彌補人情化不規(guī)范帶來的缺陷。這就是所謂的“組織文化的辯證法”。
那么另一方面，從供應(yīng)鏈以及成本控制方面來講，餐飲業(yè)屬于勞動密集型的服務(wù)性行業(yè)，對成本控制的要求很高。而海底撈得益于獨特的人力資源管理模式，但未來維持這種管理模式將會需要付出更多的代價（用于培訓(xùn)、管理、忠誠度培養(yǎng)等等方面），這將倒逼企業(yè)規(guī)范供應(yīng)鏈管理，必須完善制度與流程以實現(xiàn)成本控制。
專題中提到：“強化正規(guī)流程和制度，人就容易變成機器人;再加上海底撈員工普遍來自農(nóng)村，文化素質(zhì)低，不熟悉城市人的生活和交往習慣，經(jīng)常做過頭。”有一種偷換概念之嫌，強調(diào)流程化和制度化并不是不要人情化，這兩者應(yīng)該是相輔相成的，流程化和制度化重點強調(diào)的是從廚房到餐桌這一供應(yīng)鏈的規(guī)范化。人情化重點強調(diào)的是從迎賓到送客這一過程的個性化。這就好似一個太極圖的畫面，二者相融共生，而不是偏廢其一。制度和流程我可以制定一個良好的框架，在框架內(nèi)每個人都有發(fā)揮的空間。
比如在人才快速培養(yǎng)方面，要建立硬性的指標規(guī)范（比如如何端盤子、如何掃地、刷碗等等），在此基礎(chǔ)之上通過縮短師徒幫帶的周期，快速實現(xiàn)人才的內(nèi)部輸出。在這里流程和制度所起的作用是基本性的，是門檻性的，以此來保證或是盡可能保證人才培養(yǎng)的質(zhì)量。
比如在績效考核方面，硬性的指標可以制定重要的幾項，但個人以為不要過多，過多會出現(xiàn)諸如作假等很多問題，過猶不及。那么在這里，流程和制度做起的作用是補充性的，以此來保證員工的活力，不會因為為了達成指標而不擇手段。
另外，專題中提到，張勇雖然不缺錢，但還是有著上市的計劃，理由是“促進公司正規(guī)化”。這就是“完善制度和流程”的必要性所在了，專題中黃老師并不建議張勇走上市這一步，理由是上市帶來財務(wù)的曝光，對于餐飲企業(yè)是不利的。對此，我不敢茍同。上市所帶來的是公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化，可以進一步完善企業(yè)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，包括流程和制度。這恰恰能夠彌補海底撈目前江湖似的人本型組織文化所帶來的相對粗放管理模式的缺失。如果單獨為了保證財務(wù)收益而拒絕上市，有點因噎廢食。但選擇上市的時機和步驟要把握好，切忌急于求成，更切忌為了上市丟棄了本身最值錢的東西。
海底撈目前最大的矛盾在于擴張以及由此帶來的人才供給不足之間的矛盾，解決這一矛盾建議還是不要操之過急，制度性的規(guī)范化管理應(yīng)在人情化的基礎(chǔ)之上不斷完善，使之逐漸成為海底撈組織文化的一部分，最終在保持海底撈“把員工當人看”的基本文化之上，實現(xiàn)企業(yè)的精細化管理。
堅持以人為本，以顧客和員工為本。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是建立在員工和顧客雙重滿意基礎(chǔ)之上。但要加強流程和制度的規(guī)范化，絕不能因噎廢食。畢竟，人的事情是很難說的。
麥合時光文化傳媒昆明有限公司 楊洪
2011-4-26
