美國(guó)通用電氣公司原CEO杰克·韋爾奇被譽(yù)為“全球第一CEO”、“21世紀(jì)最受尊敬的CEO”、“美國(guó)當(dāng)代最偉大的企業(yè)家”。
韋爾奇的成功很大程度上取決于他的唯才是舉、勤教嚴(yán)繩、剛?cè)岵?jì)的用人之道。韋爾奇說：“我最大的成就就是發(fā)現(xiàn)一大批人才;他們比大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在通用電氣如魚得水?！?/p>
韋爾奇所創(chuàng)立的神奇的人力資源管理體系，使得通用電器公司成為一個(gè)名副其實(shí)的“造人工廠”，成為全球企業(yè)界的藏龍臥虎、人文薈萃之地。
一、唯才是舉
韋爾奇對(duì)通用電氣公司和員工有無比深刻的了解，通用電氣有十分廣泛的業(yè)務(wù)，內(nèi)容涉及金融資本、照明燈泡、機(jī)車、航空發(fā)動(dòng)機(jī)、醫(yī)療器械、電視網(wǎng)NBC等等他怎樣領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)大的通用電氣的?我們且聽他是怎么說的：“我對(duì)于怎樣制作一臺(tái)精彩的電視節(jié)目一點(diǎn)兒概念也沒有……但是我很清楚誰是NBC的老板。這才是至關(guān)重要的.我的工作是挑選最稱職的人員并為他們提供資金。這是游戲的規(guī)則?！彼汛蟛糠謺r(shí)間用在人事上。杰克用人的條件是：關(guān)鍵在于你能干什么。通用電氣的對(duì)人才的選拔不注重學(xué)歷和資歷，看中的是實(shí)力。例如在決定一個(gè)有7800名財(cái)務(wù)人員要向其匯報(bào)工作的關(guān)鍵人選時(shí)，韋爾奇跳過其他幾位候選人而選38歲的的達(dá)莫曼，達(dá)莫曼當(dāng)時(shí)的職務(wù)比該職位要低兩個(gè)級(jí)別。他中選的原因在于他處理其他棘手任務(wù)的能力給公司領(lǐng)導(dǎo)印象很深刻。
韋爾奇善于發(fā)現(xiàn)大批人才，1996年公司的交通業(yè)務(wù)部門為了將一流的人才招到其在賓西法尼亞州的總部，聘用了一些下級(jí)軍官。他們發(fā)現(xiàn)這批軍官的能力很強(qiáng)。通用電器公司的其他部門紛紛仿效，當(dāng)公司聘用下級(jí)軍官到80名時(shí)，韋爾奇將他們所有的人請(qǐng)到GE總部，跟他們聊了一整天。受聘者的業(yè)績(jī)和素質(zhì)給他留下很好的印象，于是他下令每年招聘200名下級(jí)軍官。不到三年的時(shí)間 通用電器公司招聘了711名下級(jí)軍官，其中不少人已得到顯著的提升。
韋爾奇對(duì)人的和表現(xiàn)能力的關(guān)注在公司每年四月的開始一直到五月的會(huì)議上得到最充分的表現(xiàn)。公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層前往通用電氣公司的12個(gè)業(yè)務(wù)部門現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審公司的3000名高級(jí)經(jīng)理的工作進(jìn)展，對(duì)最高層的500名主管則進(jìn)行更嚴(yán)格的審查。會(huì)議評(píng)審?fù)ǔＴ谠缟?點(diǎn)開始，晚上10點(diǎn)結(jié)束。業(yè)務(wù)部的首席執(zhí)行官及高級(jí)人力資源部的經(jīng)理參加評(píng)審。這種緊張的評(píng)審逼迫著這些部門的經(jīng)營(yíng)者識(shí)別出未來的領(lǐng)導(dǎo)者，制定出所有關(guān)鍵職位的繼任計(jì)劃，并決定哪些有潛質(zhì)的經(jīng)理送到通用電器公司的培訓(xùn)中心接受領(lǐng)導(dǎo)才能的培訓(xùn)。一份通用電氣公司的人事檔案絕不是隨便收集的一些潦草的筆記。它包括通用電氣公司主管的實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果和工作目標(biāo)的比較，以及為了報(bào)酬審查及年度繼任與發(fā)展評(píng)估所做的鑒定。
這份報(bào)告最迷人的地方在于成就分析，一件由兩名人力資源專家花費(fèi)一整個(gè)禮拜時(shí)間準(zhǔn)備，長(zhǎng)達(dá)十至十五頁(yè)的文件。內(nèi)容包括詳細(xì)而徹底地評(píng)定一個(gè)主管的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，以及其他有關(guān)的資料，從財(cái)務(wù)績(jī)效、心理狀態(tài)到健康狀況都包括在內(nèi)。這些報(bào)告建議進(jìn)一步的發(fā)展方向：譬如建議任職海外、到研究所進(jìn)修，或是像準(zhǔn)時(shí)出席會(huì)議、尊重部屬等基本事項(xiàng)。成就分析是在70年代為了評(píng)估主管們所設(shè)計(jì)的一種工具。到了韋爾奇手里，它已成為一種幫助主管們成長(zhǎng)的一種工具，是通用電氣用來發(fā)展主管所使用的密集反饋和教導(dǎo)過程的一部分。
在會(huì)議的進(jìn)行階段，韋爾奇會(huì)靜心坐下來審讀一本匯集了每一名雇員的的評(píng)介簡(jiǎn)冊(cè)，包括了對(duì)他們的優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā)展需求、長(zhǎng)短期目標(biāo)以及他們上級(jí)的分析。同時(shí)，雇員的相片隨附全部文件之后備查。接著韋爾奇會(huì)開誠(chéng)布公地對(duì)那些即將提交的晉升、任務(wù)和計(jì)劃提出挑戰(zhàn)。由于韋爾奇每年平均會(huì)面或接觸上千名雇員，他能對(duì)形形色色的經(jīng)理做出睿智的評(píng)價(jià)。對(duì)選人韋爾奇有他深刻的見解，他說：“我們今天的在通用尋找的是這樣的領(lǐng)導(dǎo)者：不論在那一個(gè)級(jí)別上，他們能夠激發(fā)活力、催人奮進(jìn)同時(shí)有控制大局的能力，而不是那種使人懈怠、失望，只會(huì)控制人的管理者。”
韋爾奇一直都在尋找最好的員工，他說：“我想提醒你們我觀念中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是什么。它只是跟人有關(guān)。只是要得到最優(yōu)秀的員工。沒有最好的運(yùn)動(dòng)員，你就不會(huì)有最好的體操隊(duì)、排球隊(duì)或橄欖球隊(duì)。對(duì)于企業(yè)隊(duì)伍也是如此?！蓖ㄓ秒姎夤緭碛惺澜缫涣鲉T工，所以它也是世界最有竟?fàn)幜Φ墓尽?/p>
二、勤教嚴(yán)繩
在克羅頓培訓(xùn)中心非常鼓勵(lì)能增進(jìn)總裁與高級(jí)人員互動(dòng)的無拘無束的討論方式。其目的在于灌輸及培養(yǎng)韋爾奇最重視的價(jià)值觀念：自信、坦率，以及面對(duì)現(xiàn)實(shí)的勇氣，哪怕是身處堅(jiān)困的逆境。例如在培訓(xùn)的基層管理人員和大學(xué)生曾經(jīng)討論過這樣的議題：杰克韋爾奇是 通用電氣公司有史以來最偉大的總裁。
通用電氣的經(jīng)營(yíng)策略和目標(biāo)簡(jiǎn)單明確，對(duì)達(dá)不到要求的部屬，韋爾奇會(huì)毫不猶豫的懲罰。1981年他上任后就要求通用電氣所有的事業(yè)部在自己的領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二，否則將面臨被撤掉或出售。為此，GE總共撤走從煤礦到電熨斗等117個(gè)企業(yè)的資金。公司在1981年裁員了9%后，1983年和1984年，通用電氣公司又裁掉三萬七千人。韋爾奇是不會(huì)優(yōu)柔寡斷的，如在培訓(xùn)中心的提問會(huì)上，一位業(yè)績(jī)不佳的部門經(jīng)理憂郁問其部門前途，韋爾奇說：“你們部門已在出售之列，不巧今天上午剛談好這筆出售生意。正如韋爾奇的一位合伙人所說的：“韋爾奇會(huì)說是，不過他從不說也許”。
韋爾奇在十分重視通用電氣公司倫理道德的教育，從1985年起，公司要求主管必須對(duì)“不當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)及缺乏勤勉”而使部屬?gòu)氖虏划?dāng)行為負(fù)起責(zé)任。遵守倫理道德也成為工作職責(zé)和績(jī)效評(píng)估的一部分。韋爾奇對(duì)通用電氣的主管說：“在有關(guān)清白和公司政策方面，信息非常明確。你們必須對(duì)自己組織的行為負(fù)責(zé)。擒賊擒首，公司對(duì)于任何人有任何違法行為，決不寬待?！比舨块T的業(yè)績(jī)欠佳，韋爾奇還會(huì)給機(jī)會(huì)，但員工違反了職業(yè)原則，韋爾奇會(huì)立即開除。如以色列空軍將領(lǐng)多藤與通用航空發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)的一名員工勾結(jié)，將超過3000萬美元的美國(guó)政府基金轉(zhuǎn)存入多藤的帳戶，多藤被以色列判刑，被起訴的通用電氣公司員工則被開除。通用電氣充分與聯(lián)邦調(diào)查員合作，最后還簽付了6900萬美元的和解金。
三、剛?cè)岵?jì)
韋爾奇在管理上會(huì)給部屬很大的自主空間，前提是要干的好。正如一位部門經(jīng)理說的：“如果你干的好，你會(huì)比大多數(shù)上市公司的經(jīng)理有更大的自由。但是當(dāng)一個(gè)部門表現(xiàn)欠佳時(shí)，控制權(quán)會(huì)被牢牢的收回”。
韋爾奇下面有20名左右的負(fù)責(zé)人，每一次加薪或減薪，每一份獎(jiǎng)金，每一次優(yōu)先認(rèn)股權(quán)的授予總伴隨著充滿期望和坦誠(chéng)的交談。通用電氣公司高級(jí)副總裁蓋利說：“韋爾奇總能剛?cè)岵?jì)，當(dāng)他交給你獎(jiǎng)金或優(yōu)先認(rèn)股權(quán)時(shí)，他同時(shí)也會(huì)讓你知道他來年想要的東西?！?/p>
通用電氣的發(fā)展，韋爾奇很高興讓員工得到實(shí)惠，1998年通用電氣確定薪水的增幅4%的目標(biāo)，但是在無職位晉升的情況下，基本薪水一年中增加25%，現(xiàn)金獎(jiǎng)金在一年中的增幅可在基本薪水的70%到200%不等。他擴(kuò)大認(rèn)股權(quán)的范圍，在以前只有高級(jí)管理人員有資格得到，現(xiàn)在約有27000雇員持有認(rèn)股權(quán)。僅1998年第一季度約3900名雇員獲得認(rèn)股權(quán)的凈收益達(dá)52億美元，審閱獎(jiǎng)金名單令韋爾奇高興不已，他說：“這意味著每人都得到獎(jiǎng)勵(lì)，而不是我們幾個(gè)人。他們有了孩子的學(xué)費(fèi)，或買下第二個(gè)房子。這才是真正的樂趣所在。”當(dāng)然韋爾奇依舊要求領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)給手下的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)體現(xiàn)差別，不搞平均主義。
韋爾奇用人的方法還有非正式價(jià)值的一面，例如他會(huì)經(jīng)常寫便箋給不同層面的GE員工，當(dāng)韋爾奇提起圓珠筆不一會(huì)兒就完成一便箋，接著迅速傳真給接收人，第二天便把原件寄到，便箋無一不語(yǔ)氣親切而又發(fā)自內(nèi)心，蘊(yùn)藏了無比的影響力。寫這些便箋的目的就是為了鼓勵(lì)、激發(fā)和要求行動(dòng)。如鉆石工業(yè)部的負(fù)責(zé)人伍德伯恩因?yàn)椴幌胗绊懰畠旱膶W(xué)業(yè)而婉拒一項(xiàng)工作升遷，韋爾奇便給他寫了一張這樣的便箋：“比爾，我們喜歡你有很多原因—其中一個(gè)原因就在于你是一個(gè)非常特別的人。今天早上你又一次證明了這一點(diǎn)。這樣做于你本人和家人都有好處。將鉆石生意經(jīng)營(yíng)成一項(xiàng)偉大的業(yè)務(wù)，堅(jiān)持你的優(yōu)先考慮。”對(duì)于伍德伯恩來說，這封便箋是一個(gè)非常重要的表示，他說：“這表明韋爾奇看中我并非因?yàn)槲沂且幻?jīng)理，而是作為一個(gè)人。這很重要?！庇袝r(shí)部屬有意外之喜，把手伸到錢袋碰到獎(jiǎng)金。每星期他會(huì)不事先通知造訪某些下屬辦公室或工廠，臨時(shí)安排與下層經(jīng)理人員共進(jìn)午餐等等。
韋爾奇說：“我們應(yīng)該創(chuàng)造一種氣氛，任何人都可以在遇到問題時(shí)侯直接向能夠解決問題的人直接對(duì)話”。他采取許多措施讓工人參與生產(chǎn)管理，提高效率。使工人是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接參與者，使他們有高度的歸屬感和責(zé)任感。更快、更有生產(chǎn)效率和更有競(jìng)爭(zhēng)力的途徑是釋放每個(gè)工人的能量、智慧和自信”。
韋爾奇還實(shí)施了“傾力解決”計(jì)劃，集中公司內(nèi)外、上下各方面智慧去培植、收集并實(shí)施好點(diǎn)子的經(jīng)營(yíng)策略。這個(gè)計(jì)劃使雇員擁有一定的權(quán)利，但又不放棄領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)，他說：“我們想讓每一個(gè)人都有發(fā)言權(quán)，我們需要每一個(gè)人的想法。現(xiàn)在，不再是某個(gè)人駕駛著船引導(dǎo)前進(jìn)，而是某個(gè)人與大家團(tuán)結(jié)在一起，傾力駕駛這艘船?！彼J(rèn)為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做的最重要的事情是去尋找、珍惜和培育每一個(gè)人的呼聲和尊嚴(yán)，這才是最終的關(guān)鍵因素。
面對(duì)愈來愈激烈的競(jìng)爭(zhēng)，變幻無常的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，通用電氣公司的成功給二十一世紀(jì)企業(yè)的生存與發(fā)展帶來啟迪。韋爾奇在通用最大的成功也許是把通用電氣塑造成積極學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)的大家庭。
(摘自財(cái)經(jīng)作家余勝海的最新著作《大道至簡(jiǎn)：全球頂級(jí)CEO商道智慧》一書)
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