郭海晨 馬賽海智匯創(chuàng)始合伙人/智馭公司CEO
墳?zāi)?
十多年以前， 我有幸讀了Tom Peters 的“重新想象“一書， 還把此書推薦給了蘇寧電器的高管團隊，書中的觀點是， 當一個公司的管理越來越好， 需要改進的點就會越來越明晰，然后管理層會慢慢拘泥于其中而不能自拔， 只知道改進， 忘記了從根本上重新思考和改變，也可以說是沒有價值主動創(chuàng)新，從而有可能成為公司的墳?zāi)埂?/p>
這第一個墳?zāi)褂袃蓚€墓室：
價值驅(qū)動：我的一些個新老部下，天天忙得吐血的樣子，不是倒騰一大堆其先前成熟公司學來的流程，就是一直在開會，似乎非忙碌至此便不能顯示其價值，我曾經(jīng)挑戰(zhàn)其一周工作12小時一天，5天60小時，到底有多少是花在價值產(chǎn)生的活動上的，其所領(lǐng)導的團隊，總共又有多少百分比的時間，是花在價值生產(chǎn)上的（質(zhì)量、服務(wù)、企業(yè)吸引力 – 員工和客戶、生產(chǎn)力；除此四件，皆為雜務(wù)）。
價值創(chuàng)新：是個自我淘汰的過程，否則，企業(yè)不主動面對客戶價值洞察和創(chuàng)新，會被競爭對手和行業(yè)淘汰，施樂的膠卷，經(jīng)年而獨步天下，但數(shù)碼的洶涌席卷，讓施樂后悔曾經(jīng)有一份商業(yè)創(chuàng)新想法放在其面前，他們沒有珍惜，因為覺得膠卷業(yè)務(wù)已經(jīng)越來越好了。
墳?zāi)?
外在表象——管理而沒領(lǐng)導力：我的幾個咨詢客戶企業(yè)，部門設(shè)立各司其職，管理人員單個來看，個個人中龍鳳，但部門間相互扯皮、事事制肘。身居高中位的管理者強勢，喜歡先行獲得信息，然后給人下指令。
我私下采訪其中的幾個中層，都說其上司對其十分呵護，就像父母， 同時也像父母那樣地斥責，極端的情況，匿柔顯剛，整個走廊樓層都能聽到其上司能量咆哮的動靜，聲震林木，響遏行云。
在這種家長式呵護和引導下的下屬，會缺乏成長的環(huán)境，逐漸喪失承擔責任的能力，因為本來所有的決策，也都不是其參與做出的，出了問題，還要被訓斥，當然委屈。
做上司的要下屬事君以忠，認為下面的人就應(yīng)該對種種如質(zhì)量、客戶的具體執(zhí)行負責，而非相互推諉、扯皮。
這里面的誤區(qū)有三，一是員工應(yīng)給企業(yè)做事，對市場負責，而非給老板做事，對上司負責；二是君首先待臣以禮，才能有臣事君以忠的效果, 不然只能是“卻教猛士嘆良弓”；三是這樣的組織，有管理而沒領(lǐng)導力。
· 企業(yè)要創(chuàng)造環(huán)境（產(chǎn)出、產(chǎn)品、服務(wù)）和結(jié)果
· 行為決定環(huán)境，得到不同結(jié)果
· 企業(yè)能力決定不同行為，提高企業(yè)員工能力可根本改變員工行為
· 信念（價值觀）決定企業(yè)要發(fā)展和能夠發(fā)展怎樣的能力
· 身份地位（企業(yè)形象 – 我們是誰，想成為何種企業(yè)）決定要和能發(fā)展怎樣的價值觀
· 明確愿景（未來做什么）使命（如何做）決定身份地位，決定戰(zhàn)略方向的集合
在我所服務(wù)的幾家咨詢客戶里面，我?guī)缀跬菩雄`履著全套的邏輯，而且是那種發(fā)動全體頭腦風暴然后整合的自底向上作法，邀請參與修訂，反復確認，但外部力量似乎難濟內(nèi)部之窮，從培訓回到現(xiàn)實，該扯皮的扯皮，該推諉的繼續(xù)推諉。個中問題，究竟出在哪里？
墳?zāi)?的被發(fā)現(xiàn)：很多年前，我領(lǐng)導的上一家公司，唯一的銷售部門的總監(jiān)帶著咨詢經(jīng)理，最好的銷售和技術(shù)人員出去自己闖天下。我在窮以應(yīng)付了當年的增長目標壓力免蹈大戾之后，痛定思痛，把公司的組織結(jié)構(gòu)，從金字塔型變成了多盈利中心設(shè)置，學習金融界組合的思想，把核心、增長、種子業(yè)務(wù)做組合，既避免了單點風險，也讓公司發(fā)展變成了多點的可持續(xù)性開花。
大的盈利中心，運用同樣的組合思想，若干年后其下面又會有其核心、增長、種子業(yè)務(wù)組合，公司變成了大諸侯下面滋生了無數(shù)小諸侯，只要某位員工能夠敏銳地捕捉到客戶價值，并讓其變現(xiàn)，那王侯將相是沒有種的。
公司從此的增長和發(fā)展，變成了一片坦途，人人奮勇，個個爭先。
這其中無意中被迫發(fā)現(xiàn)的第二個管理墳?zāi)故?，如果一個公司企業(yè)建立在官階等級、報告制度基礎(chǔ)上中央決策機制，頂層的王侯成了唯一的決策者，具有優(yōu)先獲得信息，處理信息，形成新信息和分配洗洗權(quán)限的特權(quán)。下面的執(zhí)行者，在有限的信息下，必須遵循頂層所給出的價值觀和目標，無論頂層主客觀上對其如何善待，通常還是覺得是為頂層打工的。
第一他們不會真正對財務(wù)業(yè)績、運作的產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、客戶、員工負責，第二推諉和扯皮會是通病，第三頂層者不得不扮演超級英雄的角色。
我分析其中的原因有三，一是對中國帝王將相老方法的一知半解而不暇深求，老方法的治軍之道，首重訓兵，其次練兵，訓以開其智識，固其心性；練以增其技藝，增其材力?；蛘咧涣暦业目羾谰?，而霧失樓臺，月迷津渡。沒有對整個體系，有個深入的體會。
中國的王術(shù)是內(nèi)用黃老，外示儒術(shù)，法家的法、術(shù)、勢為框架體系，但王術(shù)有顯隱兩面，一般人只看到法莫若顯的法家治理體系，和儒家的倫理等級，卻不知強調(diào)術(shù)不欲見的王術(shù)對高階人才，也是在相互統(tǒng)一了“道“理解后，在立法易嚴，用法易寬的具體施政指導思想上，在儒家的“揚善于公堂，歸過于私室“的原則下，用兵家的”禮賞不斷，則士爭死“和法家的”賞罰“兩柄的激勵術(shù)，來綜合地統(tǒng)治。
第二原因是師夷之長技變成了管理全盤西化，但似乎只學到人家上一代的東西，只學習了所謂結(jié)果和任務(wù)導向的最佳管理實踐，傳統(tǒng)的消極心理學的災(zāi)難補救機制，但沒理解背后的道行，沒有理解現(xiàn)代積極心理激勵學。
這第三的原因，是現(xiàn)代社會，員工所受的教育越來越好，倉廩實衣食足而更需要禮節(jié)和榮辱的待遇。論至德者不和于俗，成大功者不謀于眾是太古老的想法。領(lǐng)導者通過經(jīng)年奮斗，爬上高位，而他們最不需要做的，但又常常忍不住要出刀的，就是時時刻刻想要證明比下屬能做更好的決策。反過來古老的“下君盡己之力，中君盡人之力，上君盡人之智”的道理，到了現(xiàn)代反而丟失。
只有一個團隊成員參與了決策和目標的確定，他/她才會有驅(qū)動力，只有這個目標他/她認可， 參與了思考和決策，其動力和責任感才會提升。
墳?zāi)?的解法： 光請最好的外部咨詢顧問，花錢做培訓，高管導師和教練，翻番公司創(chuàng)造價值80%的20%的關(guān)鍵人數(shù)，都不能甚速，不是解法的核心秘密。腐朽為神奇的關(guān)鍵是在組織能量上有保障， 個人和組織領(lǐng)導力創(chuàng)造組織能量，光實施上文所述的6步邏輯，不改變相應(yīng)的組織設(shè)計和領(lǐng)導力文化，薄有成功，旋被破壞，是無根浮萍，難帶來真正的變革。
組織設(shè)計的要點是在上下同欲的邏輯主線下獨立責任的盈利中心營制設(shè)計，現(xiàn)代積極組織行為已經(jīng)證實5到20個人的組織是最有活力和效率的。前線做決策的必須是班長，而不是在后方的司令，足球場上都臨門了，還能打電話請示由誰來射門嗎？
領(lǐng)導力文化不同于企業(yè)文化，雖然兩者之間有共同的愿景，價值觀，背后有企業(yè)的戰(zhàn)略決策邏輯，但領(lǐng)導力文化是在你能影響到的區(qū)域，建立充分挖掘下屬團隊資源，建立起心理資本（希望 – 圍繞目標的能量，途徑和替代途徑的不停尋找；自我效能；韌性和樂觀歸因），使他們真正負起責任并能為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的領(lǐng)導人群領(lǐng)導力文化。
這領(lǐng)導力文化的根基是信任，信任的根基是可視和可被傷害，可視意味著領(lǐng)導者和下屬之間的經(jīng)常見面（Visibility- 減少會議，在有問題和清晰任務(wù)才開會，多見面，在員工的地盤而非老板辦公室 – 傳達對其感興趣，相互間能知道和預測喜怒哀樂，利、樂、和、安）. 可被傷害意味著幫助和要求幫助（Vulnerability - 用智慧來影響而非權(quán)力）
