作者：BEN AUSTEN
譯者：JACKIEXIA，woxiaomiao，關(guān)照， wangyoulov，Lutz，誰養(yǎng)魚
每個(gè)人都有自己的喬布斯，你從中看到的更多的是他們自身——而不是喬布斯。
喬布斯1997年剛回到蘋果擔(dān)任 CEO 后不久，他認(rèn)為有一家航運(yùn)公司在出貨的時(shí)候不夠迅速。那家公司說自己已經(jīng)盡力了，而且也沒必要那么用力：蘋果已經(jīng)簽了一份合同，同意與之以目前的速度合作。就像沃爾特·伊薩克森（Walter Isaacson）在他的暢銷傳記《喬布斯傳》（Steve Jobs）中寫的那樣，這位剛剛復(fù)任的首席執(zhí)行官做出的回應(yīng)很簡單：毀約。蘋果的一位經(jīng)理提醒他這樣可能會(huì)招惹官司，喬布斯說：“告訴他們，要是想跟咱們鬧，就TM甭想從這兒再拿到一個(gè)子兒。”
航運(yùn)公司確實(shí)起訴了。那位經(jīng)理從蘋果辭了職。（喬布斯“反正早晚會(huì)開除我，”他后來對(duì)伊薩克森這么說。）官司打了一年，最后花了一大筆錢。但與此同時(shí)，蘋果找到了另一家能夠滿足這位決不退讓的CEO要求的航運(yùn)公司。
從這個(gè)故事我們能學(xué)到什么？畢竟，我們關(guān)注那些成功人士的生活，是為了尋找動(dòng)力和指引。但這里的教訓(xùn)卻可能讓我們感覺不太舒服：違反處于你和你想達(dá)成的目標(biāo)之間的一切社會(huì)和商業(yè)交往準(zhǔn)則。喬布斯經(jīng)常沖著下屬說他們是一幫狗屎，他們從來就沒做對(duì)過。伊薩克森說，即使是喬布斯手下無與倫比的設(shè)計(jì)總監(jiān)喬納森·艾維（Jonathan Ive），時(shí)不時(shí)也會(huì)受此“禮遇”。有一次，喬布斯住進(jìn)倫敦一家由艾維親自挑選的五星級(jí)酒店，破口大罵這是“一坨屎”，然后怒沖沖地走了。“在他眼里，一般的社交規(guī)則對(duì)他不管用。”艾維向伊薩克森解釋道。喬布斯對(duì)這些規(guī)則的輕蔑從辦公室延伸到了家人身上，他的家人跟他待在一起的時(shí)間并不比陌生人（警官，雜貨店伙計(jì)）多多少——他們一旦惹著了這位CEO，就會(huì)見識(shí)到他說話有多過火。
喬布斯去世已經(jīng)將近一年了，但他的傳記仍然十分暢銷。不得不承認(rèn)，他的一生對(duì)于企業(yè)家來說，就像是一本少有的圣經(jīng)——既是一本福音書，又不像一本福音書。對(duì)一些人來說，喬布斯的一生告訴我們無論與員工或者商業(yè)伙伴的關(guān)系惡化到何種地步，堅(jiān)守自己的觀念和目標(biāo)是多么重要。對(duì)另一些人來說，喬布斯使他們警醒：這個(gè)人改變了世界，卻以疏遠(yuǎn)身邊幾乎所有人為代價(jià)。這一反差正好揭示出今天深深影響著我們很多人的兩種不可兼得的渴望：我們都想擁有成功的事業(yè)，但我們同時(shí)又想在家庭生活中獲得滿足。對(duì)于那些像喬布斯一樣想要“留名于世”的人，他充滿荊棘的道路讓人不禁懷疑：做一個(gè)像他那樣的人，真的值么？
其中一個(gè)陣營可以稱為追隨者。這些生意人將喬布斯的一生作為自己成為更強(qiáng)勢的夢想家、競爭者、最重要的是——老板的許可證。他們沉溺于當(dāng)將軍——有時(shí)甚至是獨(dú)裁者——的快感之中。工作原本就是他們生活的中心，然而喬布斯的故事卻使他們決定變本加厲。
史蒂夫·戴維斯（Steve Davis）——為金融機(jī)構(gòu)供貨的軟件公司二四（TwoFour）的CEO，迫不及待地想談?wù)剢滩妓箤?duì)他生活和工作的影響。但是首先他得找出半小時(shí)的空閑時(shí)間來。他好不容易擠出了點(diǎn)空，他解釋說他有意地將某些家事擱置到一旁，因?yàn)樗嘈牛绻悴荒鼙ＷC24小時(shí)工連軸轉(zhuǎn)，剛起步的公司就會(huì)完蛋。幸運(yùn)的是，戴維斯告訴我說，老天給了他個(gè)不那么挑理的妻子。
戴維斯實(shí)事求是地詳細(xì)講述了這些選擇，但是，當(dāng)講到創(chuàng)業(yè)的激情和不確定性時(shí)，他激動(dòng)地提高了音量。他樂在其中。他的公司沒有弄什么安全策略。合同出現(xiàn)問題時(shí)，他的律師會(huì)給他打來電話，而戴維斯需要做出一個(gè)選擇然后繼續(xù)走下去。他會(huì)怎樣決定呢？他承認(rèn)他也不知道。讓人心跳加速的恰恰是犯錯(cuò)的可能性。“公司的創(chuàng)建者和其他人不同，”他說到，“我們愿意接受失敗?？纯磫滩妓梗淮蚩辶?，但他繼續(xù)努力。他實(shí)在太前衛(wèi)了，特立獨(dú)行，你要么入他伙，要么滾開。”
要么入伙，要么滾開——這句話高度概括了喬布斯的一生對(duì)其仰慕者的教導(dǎo)。加州大學(xué)戴維斯分校教授，《突破是如何發(fā)生的：讓人吃驚的公司變革真相》（How Breakthroughs Happen: The Surprising Truth About How Companies Innovate）的作者安德魯·哈格頓（Andrew Hargadon）指出，喬布斯的粗魯促使很多人轉(zhuǎn)而投向幾十年前的舊觀點(diǎn)，放棄了員工授權(quán)與一致決策。“喬布斯給我們展現(xiàn)了守舊專制的價(jià)值，我們向另一個(gè)極端走的太遠(yuǎn)了，一味地認(rèn)為開心的牛會(huì)產(chǎn)更多的奶。”因此，得有個(gè)像喬布斯這樣的嬉皮+極客，才能使別的老板重新盛氣凌人、作威作福。
這種盛氣凌人并不是為自己，而是為公司利益。特里斯坦·奧提尼（Tristan O’Tierney）是一位蘋果電腦及手機(jī)平臺(tái)的軟件開發(fā)人員，三年前曾協(xié)助Twitter的創(chuàng)始人杰克·多爾西（Jack Dorsey）創(chuàng)立了信用卡刷卡公司Square。奧提尼說他現(xiàn)在看出，直率地告訴別人他們做的東西就是一坨屎是有好處的。“你要是處處表揚(yáng)的話是做不出好產(chǎn)品的，” 他解釋道，“你得逼著他們，讓他們激發(fā)出自己都不知道的潛能，才能做的更好。”亞倫·列維（Aaron Levie）自稱為“準(zhǔn)喬布斯”，他在南加州大學(xué)的寢室里創(chuàng)辦了Box，一個(gè)基于云技術(shù)的文件存儲(chǔ)網(wǎng)站。他跟新雇員引用喬布斯的話——“有些人適應(yīng)不了超越極限的環(huán)境”——來讓他們搞清楚，Box的環(huán)境就是如此。“我從喬布斯身上學(xué)到”，列維說，“我能逼著我的員工做出他們自己都不敢想的事，而且，在產(chǎn)品完美之前，我不會(huì)讓它們出門。”他又加上一句：“但這樣做的代價(jià)是人們的不理解。”
1 1975年，雅達(dá)利公司聘請了喬布斯和史蒂夫·沃茲尼亞克（ Steve Wozniak ）開發(fā)一款具有標(biāo)志性意義的游戲Breakout（突破）。沃茲花了整整四個(gè)晚上完成了它，但是喬布斯獨(dú)吞了所有雅達(dá)利發(fā)放的游戲高效設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金。
你可以讓你的同事超負(fù)荷工作。
不要壓榨自己人。
2 1981年，喬布斯拒絕把創(chuàng)始股票給蘋果員工12號(hào)Dan Kottke。一個(gè)同事介入調(diào)停，稱只要喬布斯愿意分給Kottke，他什么都答應(yīng)。然而喬布斯的回答是“好吧，我可以給他個(gè)大鴨蛋。”
良好的領(lǐng)導(dǎo)能力是不能感情用事的。
想要培養(yǎng)員工的忠誠度，首先你自己就要忠實(shí)于他們。
3 1994年，喬布斯宣布將解雇1/4Lisa電腦團(tuán)隊(duì)的成員，說：“你們這些家伙搞砸了…… 你們很多人只不過是二三流的水平罷了。”
只容得下一流人才。
感到恐慌員工不會(huì)和你患難與共。
4 2005年，喬布斯在全食訂了一杯思慕雪。當(dāng)上了年紀(jì)的調(diào)酒師沒有調(diào)出他想要的味道時(shí)，他便把她批得一文不值。
要讓整個(gè)世界屈服于你。
得了解你自己有幾斤幾兩。
事實(shí)是，喬布斯叫員工傻逼，甚至是從他們的創(chuàng)意里沽名釣譽(yù)時(shí)，他們并沒辭職。先前一位Mac項(xiàng)目組的經(jīng)理將喬布斯對(duì)員工的謾罵告訴了艾薩克森。但是她說，“能與他共事，我認(rèn)為我絕對(duì)是世界上最幸運(yùn)的人。”類似的事實(shí)無不提醒企業(yè)家和主管們，強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)和亮眼的成果會(huì)讓員工們?nèi)淌埽踔潦情_始享受不舒服的工作狀態(tài)。全球利潤最高的對(duì)沖基金——布里奇沃特投資公司（Bridgewater Associates）的創(chuàng)始人雷·達(dá)里奧（Ray Dalio）被稱為“投資界的喬布斯”，一部分是因?yàn)槠涔疽恢毖赜弥鴺O其直率的表達(dá)方式。員工間發(fā)生沖突是正常的，他們會(huì)不加掩飾、不顧情面地把話說出來。達(dá)里奧說他和喬布斯一樣相信一個(gè)強(qiáng)硬、野蠻、直率的辦公室環(huán)境是有益的，不過他要求自己的員工對(duì)他要像他對(duì)他們一樣有啥說啥。他將他的這種談話方式——不光是在布里奇沃特，在他所有的私人關(guān)系上都是如此——比作高難度的瑜伽，或者是海豹突擊隊(duì)的訓(xùn)練。“很快這種痛苦就會(huì)讓你愉悅，沒了它你簡直活不下去。”他說道。 這些追隨者最想擁有的就是像喬布斯那樣的自信。25歲的尼爾·塞勒斯-格里芬（Neal Sales-Griffin）是代碼學(xué)院——芝加哥一所編程學(xué)校的聯(lián)合創(chuàng)始人和CEO，他說讀了喬布斯的一生，他就不再把時(shí)間浪費(fèi)在那些繁文縟節(jié)上了。他公開侮辱那些失敗的項(xiàng)目，即使別人為之付出了大把時(shí)間。他想起蘋果倒霉的MobileMe——這個(gè)項(xiàng)目原本打算為用戶提供云端備份在線資料的訂閱服務(wù)。在蘋果禮堂的講臺(tái)上，喬布斯對(duì)MobileMe員工無力創(chuàng)造更好的產(chǎn)品進(jìn)行了嚴(yán)厲斥責(zé)——“你們應(yīng)該恨彼此，因?yàn)槟銈冏寣?duì)方失望了”，之后當(dāng)場解雇了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。“喬布斯這種充滿激情的方式鼓舞著我要做自己，包括自己的缺點(diǎn)、困難、局限，”塞勒斯-格里芬說道，“看看這給他帶來了什么。” 另一個(gè)可以稱之為反對(duì)者，這些企業(yè)家在喬布斯去世后基于一些描述其生平事跡的文章，排斥喬布斯的一切——不僅僅是他對(duì)待員工的方式，還有他專橫的態(tài)度，以及其從不妥協(xié)的處事方式。伊薩克森傳記中的喬布斯一點(diǎn)也不招人喜歡：對(duì)瑣碎的小細(xì)節(jié)的喜好說變就變，比如酒店房間插什么花、全食老調(diào)酒師該怎么調(diào)制他的思慕雪（smoothie）。他把車停在殘疾人車位，車上還不掛牌照。他還拋棄了自己的長女，并通過“現(xiàn)實(shí)扭曲力場”來表現(xiàn)他的父性。 杰夫·阿特伍德（Jeff Atwood）原本只是當(dāng)助手的。而后他全身心投入到他創(chuàng)立的事業(yè)中去：Stack Exchange，一個(gè)在線問答網(wǎng)站。談到創(chuàng)業(yè)精神，他表示：“這好比上戰(zhàn)場打仗。你要抖擻精神，懷著近乎宗教信仰般的使命，挺身立于風(fēng)口浪尖之上，主動(dòng)出擊。”因此當(dāng)意識(shí)到自己不得不丟下Stack Exchange，告別剛有起色的創(chuàng)業(yè)之路時(shí)，他，甚至每個(gè)人，都十分意外。恰恰是伊薩克森的傳記令他恍然大悟，轉(zhuǎn)而成為忠實(shí)的反對(duì)者。 他早就清楚喬布斯作為商人及革新者的一點(diǎn)一滴。但讀到喬布斯的家庭和私生活細(xì)節(jié)時(shí)，他感到萬分痛心，幾乎看不下去了。其中一段講到：一天晚上，喬布斯在家給兒子看蘋果新區(qū)的圖紙，卻根本沒想過叫女兒來看，而他女兒曾表示過想成為一名建筑師。讀到這里，阿特伍德熱淚盈眶。“他很少關(guān)心艾琳（Erin），”伊薩克森談及這對(duì)父女時(shí)寫道：“艾琳是個(gè)文靜、內(nèi)向的小姑娘，似乎不懂得如何與父親相處，尤其是在喬布斯出口傷人的時(shí)候。”阿特伍德剛剛成為一對(duì)雙胞胎女孩的父親，他說喬布斯的行為“有違父性。當(dāng)父親就該有個(gè)父親的樣子。這是自然而然的事。”傳記讓他看到，自己和喬布斯一樣，工作主宰了生活的一切。回想起喬布斯深夜瀏覽顧客來信時(shí)，那直接而又粗魯?shù)幕貜?fù)——“怪不得你是個(gè)白癡”，阿特伍德一聲長嘆。要是他，一定也會(huì)這么做。說真的，他不想退出，但他知道這一極端的選擇是打破惡循環(huán)的唯一途徑。他說：“如果注定要放棄什么，那就讓iPad見鬼去吧。千萬不要丟下你的孩子。” 對(duì)于一些比較厭惡喬布斯的讀者來說，其殘酷的管理方式令他們怒不可遏。前桂格燕麥公司（Quaker Oats）主管維里德爾·斯亞（Verinder Syal）曾買下某咖啡專營權(quán)，后來又賣掉了，如今斯亞經(jīng)營一家咨詢公司，還在商學(xué)院教課，斯亞原本以為自己會(huì)很喜歡這部傳記。他很仰慕喬布斯的雄偉志向，并且時(shí)常稱贊喬布斯是領(lǐng)導(dǎo)層的優(yōu)秀楷模。然而，這本書讓他很難過：斯亞不明白，為什么喬布斯每次都認(rèn)為自己是對(duì)的，一味地責(zé)備他人，為什么非得將別人的創(chuàng)意說成是自己的。斯亞說他回到教室，承認(rèn)自己錯(cuò)了，“喬布斯就像是炸藥，他可以清除道路，但與此同時(shí)，他也會(huì)毀滅周圍的一切。”斯亞以前從不重視比爾·蓋茨，但他現(xiàn)在不會(huì)了，相反意味深長地說，“蓋茨是從一個(gè)混蛋逐步成為一個(gè)大人物，而喬布斯始終是一個(gè)蠢貨。”
但是，大部分反對(duì)者是像阿特伍德這樣的企業(yè)家，他們擔(dān)心自己不是個(gè)稱職的父親。他們中的一些人在這本書快結(jié)束的地方挑出了一個(gè)特別的部分，在那里喬布斯解釋了為什么要求艾薩克森寫這樣一本書，他說，“我想要我的孩子了解我。我陪他們的時(shí)間不多，我想讓他們知道我為什么這么做，理解我的所作所為。”布拉德·沃爾德（Brad Wardell）——軟件和電腦游戲設(shè)計(jì)公司Stardock的CEO——也動(dòng)搖了，他意識(shí)到正是令其創(chuàng)造了iPod的現(xiàn)實(shí)扭曲力場，使喬布斯否認(rèn)胰腺癌的嚴(yán)重性，最終一命嗚呼（他推遲治療達(dá)9個(gè)月）。沃爾德41歲，他奮斗時(shí)正值喬布斯名聲鵲起。喬布斯的影響也幫助了他，使他把全部精力專注于Stardock之上。這就導(dǎo)致他每周80-90小時(shí)都在瘋狂地檢測一個(gè)個(gè)軟件，查看所有的源代碼，一刻不停地做記錄。“但我意識(shí)到我可能會(huì)像喬布斯一樣死掉，他忽略了他的孩子，我也會(huì)忽略了自己的孩子。”沃爾德現(xiàn)在時(shí)常在家里工作，他雇了人去執(zhí)行那些先前自己處理的那部分工作。
許多前粉絲們正在重新審視對(duì)喬布斯的狂熱，一部分是因?yàn)樗麄円巡辉偈呛⒆恿?。正值不惑之年的他們不再年輕氣盛，而是更加沉著穩(wěn)重，畢竟他們有了自己的孩子，他們的父母已年邁或西去。馬特·豪伊（Matt Haughey）是Metafilter社區(qū)博客的創(chuàng)始人，他在上周五網(wǎng)站設(shè)計(jì)發(fā)布會(huì)Webstock的演示中直接把這一現(xiàn)象稱為“人到40的感悟”。豪伊說他老了，女兒都7歲了，最近剛“送走”了一只養(yǎng)了多年的寵物，他還和癌癥擦肩而過（他長了個(gè)被確診為良性的腦瘤）。他聽很多同事（其中大部分曾是喬布斯的追隨者）說，“是時(shí)候改變了，不要步喬布斯的后塵。”于是他并沒拼命去創(chuàng)造下一個(gè)蘋果，而是提議開創(chuàng)一種“生活型企業(yè)”，即一個(gè)規(guī)模較小的企業(yè)，拒絕風(fēng)險(xiǎn)投資，資金自給自足，這樣在工作之外還有自由時(shí)間。他用一幅圖來說明他二十五六歲的生活，代表工作的豎條遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于代表私生活的豎條。現(xiàn)在他40了，條狀圖反了過來。
值得一提的是，男反對(duì)者們最終得出的結(jié)論，在女方那里已經(jīng)是陳詞濫調(diào)了。女執(zhí)行總裁和經(jīng)理并不需要一本不稱職父親的傳記來提醒她們考慮工作和家庭的平衡問題；她們不像那些40來歲的紈绔子弟，她們大部分時(shí)間都在談?wù)摱咧g的權(quán)衡。拉米什·辛哈（Rashmi Sinha）是幻燈片共享服務(wù)網(wǎng)站SlideShare的執(zhí)行總裁，當(dāng)她狂啃伊薩克森的書時(shí)懷了對(duì)雙胞胎。之所以讀這本書是為了從中了解那些偉大的產(chǎn)品是怎么發(fā)明的，至于能不能從喬布斯的一生中學(xué)到點(diǎn)什么，壓根不在她考慮范圍之列。同樣，營銷公司LinkShare創(chuàng)始人之一海蒂·梅塞爾（Heidi Messer）讓全體營銷人員讀喬布斯的傳記，并沒考慮到他們會(huì)以為她要成為喬布斯那樣的管理者。她確實(shí)從喬布斯的人生中學(xué)到了些道理：“如果喬布斯可以同時(shí)管理蘋果和皮克斯這兩個(gè)資產(chǎn)上億的公司，那么我也可以同時(shí)兼顧我的生意和家庭。”
那些反對(duì)者知道要抑制他們的喬布斯傾向不是那么容易的，因?yàn)樗麄兲焐褪菉^斗者，力求完美。他們也知道一旦退出，去居家過日子而疏遠(yuǎn)工作，他們便不能創(chuàng)造本可以擁有的那些成就，更別提趕上喬布斯了。如果他們過去一年能發(fā)行六種產(chǎn)品，現(xiàn)在只能是兩種。如果他們原先吃晚飯的時(shí)候能發(fā)出三四十封電子郵件，現(xiàn)在只能發(fā)一點(diǎn)點(diǎn)。與其計(jì)劃把剛起步的公司上市，不如努力掙足夠的利潤維持他們自己和員工的生計(jì)。為了創(chuàng)造出他們想要的，或需要的生活，這些企業(yè)家正在抑制他們的沖動(dòng)，給自己設(shè)限。
除了寫暢銷傳記外，沃爾特·伊薩克森還負(fù)責(zé)阿斯彭研究所（Aspen Institute）的事務(wù)——這是一家總部位于華盛頓特區(qū)的超黨派智庫，其研究涵蓋商業(yè)發(fā)展、教育及對(duì)外政策等多方面。在此工作時(shí)，伊薩克森表現(xiàn)出自己作為一名新奧爾良人的和藹之處，隨和而又待人熱情——總之，跟史蒂夫·喬布斯截然相反。他說傳記的讀者總想找他出去，談?wù)勛约汉蛦滩妓怪g不可思議的相似之處，或者告訴他自己多想變得更像喬布斯一點(diǎn)。在我去之前幾小時(shí)，兩位主管分別拜訪了他。其中一位是布里奇沃特公司的達(dá)里歐（Bridgewater’s Dalio），專門來探討他所謂的“塑造者”——這些人能夠克服不可思議的困難而將想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，比如喬布斯、本杰明·富蘭克林、艾爾伯特·愛因斯坦、瑪格麗特·撒切爾、可能還有達(dá)里歐本人。達(dá)里歐希望伊薩克森和他能夠找出這些“塑造者”們共享的特征。當(dāng)我問起伊薩克森從喬布斯這一生中能學(xué)到什么的時(shí)候，他坐回到桌子后面，拿出最近送到他手里的那些文章——上面全都是對(duì)于效仿喬布斯暴躁脾氣的正反兩方的評(píng)價(jià)。
伊薩克森曾經(jīng)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review ）寫過一篇文章，告誡人們?nèi)粝霃膯滩妓股砩蠈W(xué)到什么，應(yīng)該少盯著這個(gè)大老板的暴脾氣，而是更多地去關(guān)注他在蘋果和皮克斯里的非凡創(chuàng)舉。伊薩克森把史蒂夫·喬布斯身上真正的領(lǐng)導(dǎo)力總結(jié)為十四個(gè)商業(yè)諺語，比如“扭曲現(xiàn)實(shí)”，“力求完美”，還有“只容得下一流人才”。他將喬布斯與愛迪生、福特、迪士尼等偉人相提并論，這些家伙沒有一個(gè)是圣人，他評(píng)價(jià)道：“只有經(jīng)過很長一段時(shí)間，人們忘記了他們的性格特點(diǎn)時(shí)，歷史才會(huì)記住他們是如何將自己的想象力帶入了科技和商業(yè)領(lǐng)域。”
作者承認(rèn)，針對(duì)指向喬布斯個(gè)人的攻擊，他現(xiàn)在的確有站出來反擊的意思，因?yàn)樗臅锰峁┝顺渥愕膹椝?。伊薩克森認(rèn)為，即使是在那些最不堪的時(shí)刻，喬布斯也并不比其他大人物更值得譴責(zé)。一些他認(rèn)識(shí)的讀者表示，得知喬布斯竟然厚顏無恥地把車停在殘疾人專用車位之后他們很是震驚，但伊薩克森說這些“感到震驚”的人里有好多是創(chuàng)造了各種金融衍生物把他們的客戶害得房倒屋塌妻離子散，對(duì)全球經(jīng)濟(jì)衰退推波助瀾的銀行家。當(dāng)有讀者對(duì)喬布斯對(duì)待其家人的方式表示蔑視的時(shí)候，伊薩克森反問他們：“那你結(jié)了三次婚，女兒連話也TM懶得跟你說是怎么回事？”伊薩克森確實(shí)不認(rèn)為喬布斯的家庭生活是失敗的。他說他最后的一段婚姻很是穩(wěn)固，還有四個(gè)很有愛的孩子，在他病重的時(shí)候一直在他身邊。喬布斯家中，一張木桌幾乎占據(jù)了整個(gè)廚房，在他生命的最后二十年里，他幾乎每天都會(huì)回家吃晚飯。“喬布斯作為一名父親的確還能做得更好一點(diǎn)兒，”這點(diǎn)伊薩克森是同意的。“但每當(dāng)我看著這整個(gè)家庭的時(shí)候，都覺得它好極了，不能再好了。”
然而伊薩克森也明白，對(duì)于一個(gè)備受崇敬的天才，總會(huì)有多方面的解讀。和在他看來誤解了喬布斯一生的人爭論，無異于和一個(gè)原教旨主義者爭論有關(guān)福音書的問題，都是徒勞。他跟我說——他跟好多找他詳談這本書的人都這么說——他寫的傳記不是教人怎么過上“好日子”的指導(dǎo)手冊。這并不是說讀者們不應(yīng)該從喬布斯的故事里尋找對(duì)自己生活的指導(dǎo)；他知道，傳記寫出來，“功能”之一就是這個(gè)。但伊薩克森強(qiáng)調(diào)：喬布斯的一生不是一句兩句能說清楚的，其中奧妙盡藏。
至少從普魯塔克（Plutarch）為眾多著名的古希臘和古羅馬人物“畫像”開始，讀者們就一直在從人物傳記中獲取指導(dǎo)和靈感。我父親至今仍愛引用他在五十年代還是個(gè)孩子時(shí)記下的朗費(fèi)羅（Longfellow）的一首很老掉牙的詩：
至偉之士的生活提醒我們
應(yīng)使這生命閃耀
如此，在我們離去之時(shí)
那些留在時(shí)光之灘上的足跡
我們的，他人的
如此，在駛過生命之洋時(shí)
那本絕望，擱淺了的人
看到我們，又能重新拾起信心
——《人生頌》（A Psalm of Life）
有些人對(duì)自己的傳記對(duì)象深度挖掘，是為了“戳穿畫皮”，他們收集這些人的逸聞趣事，是為了“曝光”。但通常，傳記的讀者們都會(huì)在這些杰出人物的足跡中辨別出與自己經(jīng)歷相通的某一方面，或是在其中找到朝著更好的、理想的自己進(jìn)發(fā)的啟迪。“傳記”這種體裁就是極其個(gè)性化的，在很大程度上排斥了社會(huì)化的內(nèi)容和許多人共同經(jīng)歷的歷史——這樣的閱讀體驗(yàn)最終將是極其個(gè)人化的。
諷刺的是，看完喬布斯這不同尋常、創(chuàng)造力滿滿的一生后，我們就會(huì)明白為什么自己對(duì)于一個(gè)能指明人生方向的“導(dǎo)師”是如此的渴求。無論是早期他利用了史蒂夫·沃茲尼亞克（Steve Wozniak ），出售他為自己設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品，還是后來憑一己之力從零開始打造NeXT，甚或是重返蘋果開創(chuàng)全新產(chǎn)品之時(shí)，喬布斯都沒有求助于什么“人生導(dǎo)師”。他獨(dú)自作出了那些風(fēng)險(xiǎn)極大的決定，除了他日漸磨練出的驚人的直覺外，幾乎沒再依靠什么。反觀我們自己，不也是這樣么？只是不及他成就大罷了。無論是在商海中，還是在人生路上，都沒有什么明確的答案或指導(dǎo)。我們不禁將《喬布斯傳》這樣的傳記視作珍稀的地圖，引領(lǐng)我們在這個(gè)每天醒來都要面對(duì)的未知世界里前進(jìn)。
那么，喬布斯留給后人的財(cái)富究竟為何呢？“是他的激情，”伊薩克森深思之后輕輕吐出。“我們都想過一種充滿激情的生活。我們都想讓自己的生活充滿了情感的火花。如果那些說‘我想要更像喬布斯’的人是這個(gè)意思的話，那我覺得沒什么壞處。”
喬布斯教主的教義從硅谷傳播開來，福佑商界。我的堂兄杰森是北卡羅來納州阿什維爾一家瑜伽店的老板，生產(chǎn)更符合人體工程學(xué)，有助于肢體伸展的泡沫部件。前不久他來的時(shí)候，隨身帶來了他的那本《喬布斯傳》。“我對(duì)那些別人都不在意的小設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)無比用心，”他一邊說一邊敲著擺在我倆之間餐桌上的書，“我很沮喪，發(fā)現(xiàn)我在不斷對(duì)我的員工說他們的點(diǎn)子是狗屎。”我倆各自的孩子在旁邊的屋子里穿上一件件公主和怪物服，來慶祝他們的重逢。杰森指指他們，然后說，他現(xiàn)在覺得要想做出件好產(chǎn)品，就得拿陪伴家人的時(shí)間做代價(jià)，不停地東奔西走。“當(dāng)你的業(yè)與你的行相會(huì)，你就會(huì)找到你的道——你的真理之徑。”他告訴我說，引用了一句也許適合喬布斯這個(gè)熱愛東方宗教的家伙的話。“這概念多美，你就這樣發(fā)現(xiàn)了你能對(duì)世界做出貢獻(xiàn)的方式。這就是喬布斯找到的。他的產(chǎn)品對(duì)人類貢獻(xiàn)太多了。”
直到最后，史蒂夫·喬布斯的一生始終存在著這種矛盾。他把自己強(qiáng)硬，有時(shí)候甚至是殘忍的個(gè)性融入到了創(chuàng)造中，產(chǎn)品之美卻讓我們驚奇，甚至是震撼。但是他幫助創(chuàng)造了一個(gè)歷史性的時(shí)刻，一個(gè)科技、商業(yè)、文化的神奇交叉，讓電腦和電腦化的小玩意從冷冰冰的機(jī)器變成了我們個(gè)性的表達(dá)，這是他生命中獨(dú)一無二的部分。如果沒有他在設(shè)計(jì)上的強(qiáng)硬作風(fēng)，也許我們永遠(yuǎn)不會(huì)擁有iPod，MacBook，還有 iPad。但是我們中的大多數(shù)不需要，或者說不想使用這樣強(qiáng)硬的作法。我們手中沒有一個(gè)像蘋果那樣大的公司，也沒去重新定義一個(gè)產(chǎn)業(yè)。我們的員工——如果我們有的話——被一次次地叫“搞砸事情的傻逼”時(shí)會(huì)辭職或者挖公司墻角。如果始終被忽視或者被虐待，家人也會(huì)想辦法報(bào)復(fù)。喬布斯開的這架飛機(jī)和我們?nèi)魏稳说亩纪耆煌?。?duì)于我們這些人來說，試著像他那樣做會(huì)讓我們和身邊的每個(gè)人都感到痛苦。
斯坦福大學(xué)管理工程教授羅伯特·薩頓（Robert Sutton）在寫他2007年的著作《無混蛋法則》（The No Asshole Rule）時(shí)，感到自己有義務(wù)寫一章“混蛋們的美德”，這很大程度上是因?yàn)楫?dāng)時(shí)喬布斯就是個(gè)位高權(quán)重、行事有效的惡霸。薩頓在這一章中承認(rèn)有時(shí)策略性的運(yùn)用恐嚇可以攫取權(quán)力。但是在大多數(shù)情況下，混蛋們得不到最好的結(jié)果。心理學(xué)研究表明，愛侮辱人的老板會(huì)降低生產(chǎn)率，扼殺創(chuàng)造力，引起更多的曠工、監(jiān)守自盜、以及員工流動(dòng)——根據(jù)一項(xiàng)研究，25%的被侮辱員工和20%的旁觀者最終都會(huì)因此辭職。
當(dāng)我問及薩頓為何人們對(duì)喬布斯性格的評(píng)價(jià)存在分歧時(shí)，他發(fā)給我一段從《好老板，壞老板》（Good Boss, Bad Boss）新版平裝本的結(jié)語中摘錄的話，這是他在喬布斯去世兩個(gè)月后寫成的。 在其中他描述了一段給一些看上去迷戀喬布斯的中國CEO們進(jìn)行創(chuàng)新力研討會(huì)的情景。他們開始用普通話就學(xué)習(xí)喬布斯的惡劣行為是否可以提升其領(lǐng)導(dǎo)能力大聲爭論。半小時(shí)的休息后，薩頓回到教室，看到CEO們還在互相吼著，他們中的許多人表示，喬布斯之所以成功是因?yàn)?/span>——而不是盡管——他對(duì)身邊人的惡劣對(duì)待。
薩頓現(xiàn)在認(rèn)為喬布斯作為一個(gè)普通人太矛盾、太有爭議性，作為一個(gè)名人又太非凡太卓越，他的例子很難復(fù)制到別人身上。就像那些中國CEO們上演的故事一樣，喬布斯已經(jīng)成為了羅夏墨跡測試，企業(yè)家和主管們在其之上投射出對(duì)自己生活的辯白：不論他們做出怎樣的選擇，都反映了他們已有的難相處的特質(zhì)。“每個(gè)人都有自己的喬布斯，”薩頓說，“你從中看到的更多的是他們自身——而不是喬布斯。”
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