作者: 章勱聞 時間: 2012年11月06日 來源: 財富中文網(wǎng)
在中國市場，與其說這家咖啡連鎖公司三年內(nèi)要復(fù)制1,500家新店，不如說他們要把一家個性化的門店按照不同地域的需求重新開張1,500次。
在星巴克的版圖中，中國已經(jīng)不屬于亞太區(qū)，而是一個足夠大的獨(dú)立區(qū)域市場，并且將在兩年后成為這家跨國公司的第二大的本土市場。而未來的三年中，星巴克在這里平均不到一天半的時間就將開出一家新店，2015年門店數(shù)量將達(dá)到1,500家。我們知道在某些美國城市的每一個紅綠燈附近都能看到至少兩家星巴克，但是在中國這個距離總部遙遠(yuǎn)的市場要以這個速度發(fā)展對于年輕的王靜瑛來說仍然是個不小的挑戰(zhàn)。
雖然近年來經(jīng)歷了逆境，這家來自美國的明星公司現(xiàn)在重新回到了初創(chuàng)文化的有效激勵之下。創(chuàng)始人兼CEO霍華德·舒爾茨去年出版了新書《一路向前》。書中詳細(xì)地記錄了他作為前任CEO率領(lǐng)一些相同價值觀的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者在四年前重新接管這家公司并努力復(fù)興的心路歷程?！八且粋€非常會激勵人心的領(lǐng)導(dǎo)者?！蓖蹯o瑛對舒爾茨的評價讓人回想起了很多書中的場景。畢竟對于舒爾茨來說，要讓一條偏離航向的大船回到航線上，比最初懷揣夢想駕駛一艘小艇出海要難得多；而很多優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的共同特質(zhì)就是可以感染身邊同樣優(yōu)秀的人，將公司的價值觀統(tǒng)一起來，最終產(chǎn)生教科書上無法解釋的效率和戰(zhàn)斗力。
在與《財富》（中文版）的對話中，王靜瑛幫助我們解讀了很多公司戰(zhàn)略，并且讓我們了解到它們是如何被有效地運(yùn)用到新市場中。我們懷揣的問題大多源于這家公司身上的一些神秘特征：比如公司的對象人群很難界定，因?yàn)橹艺\的顧客中既有街頭巷尾的退休老人，代表城市中等收入的警察，也有高高在上的第一夫人。要解開這些困惑，得從一個共同的問題開始：舒爾茨和王靜瑛等人反復(fù)提到的連鎖門店社區(qū)化的能力來自哪里？
無論在奢侈品商家聚集的北京華貿(mào)還是古都西安，每家星巴克門店第一眼看上去都有自己的特色；但是事實(shí)上他們每個季節(jié)的音樂由美國總部選擇提供，咖啡豆都由支持中心統(tǒng)一派送，門店的色彩由上海總部的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)定奪，甚至連菜單看上去也許都和你公司樓下的那家門店差不多。那么吸引當(dāng)?shù)厝说奶厣烤箒碜阅睦锬?？如果仔?xì)閱讀舒爾茨的書，會發(fā)現(xiàn)其中給出了明確的答案，那就是人。
就像中國年輕的IT公司員工習(xí)慣互稱同學(xué)一樣，星巴克的員工也有個稱號——“伙伴”。而這些伙伴中最重要的、也是數(shù)量最大的一群人就是遍布全球各家門店的咖啡師。要讓一杯意式濃縮咖啡在地球的另一頭被精確地在兩分鐘內(nèi)復(fù)制出來，帶上同樣的香味和口味，用當(dāng)?shù)厝烁械接H切的微笑和眼神送到顧客手中，其中的管理難度常人無法想象。這就是一個龐大生意中“最后十英尺”的挑戰(zhàn)。
王靜瑛在中國已經(jīng)有上萬位“伙伴”，他們在這最后十英尺服務(wù)著最近十多年來才開始普遍接受咖啡的本地顧客。她透露了幾項(xiàng)人才獲取上必須恪守的原則：首先在快速的擴(kuò)張過程中，寧可虛位以待，星巴克中國也從來不會降低候選人的標(biāo)準(zhǔn)。至于標(biāo)準(zhǔn)，“我們不需要和我們有不同價值觀的人。”她強(qiáng)調(diào)。放在別的公司價值觀很難界定。但是在星巴克，這已經(jīng)是靈魂般的存在。這種價值觀來自1982年舒爾茨在米蘭無意中感受到的咖啡文化——一位技藝嫻熟的咖啡師一邊“壓緊咖啡豆、蒸牛奶、制作濃縮咖啡、調(diào)制卡布奇諾，同時還與站在吧臺旁的顧客們閑聊，他好似在跳舞，一系列動作優(yōu)美極了?！保ㄕ浴兑宦废蚯啊贰幾ⅲ┻@種意大利人的富有魅力的日常生活，人與人之間的溫暖，加上美味的咖啡甚至可以減慢生命的步伐。這也就是舒爾茨創(chuàng)辦星巴克的源動力。所以從價值觀的角度看，他與第二任接班人之間產(chǎn)生的巨大沖突也在于此。后者為了保證華爾街要求的增長目標(biāo)，開始改變星巴克核心價值。比如當(dāng)發(fā)現(xiàn)早晨可以大量銷售三明治，三明治就成為了門店伙伴們的主營業(yè)務(wù)之一。以至于星巴克店內(nèi)烤焦的奶酪味一度蓋過了咖啡的香味。在取得財務(wù)業(yè)績的同時，這家公司的核心價值開始喪失。而當(dāng)時的舒爾茨已經(jīng)退出日常管理，只能作為一個旁觀者目睹著一切的發(fā)生。
今天，我們看到中國的星巴克門店的柜臺對面往往有一個木柜子，其中放滿了星巴克和咖啡相關(guān)的各種紀(jì)念品，包括杯子和咖啡豆等。而在創(chuàng)始文化回歸之前，同樣的地方甚至已經(jīng)開始銷售DVD機(jī)和長毛絨玩具。為了滿足華爾街和股東的短期目標(biāo)，而謀殺一家優(yōu)秀公司長期發(fā)展目標(biāo)的情況并不罕見。這就是逼迫舒爾茨等人重新掌權(quán)的起因。
回歸之后，舒爾茨的管理層培養(yǎng)了大量具有最初創(chuàng)業(yè)家精神的伙伴，他們自信而果斷，對于咖啡和服務(wù)的品質(zhì)有著很高的追求。王靜瑛也是其中一員，她中英文語速都很快，用詞和她的衣著一樣簡潔而職業(yè)；尤其是談到原則問題，她的回復(fù)往往簡短并且?guī)е环N不容置疑的氣度?！拔覀儚膩聿粫谂嘤?xùn)方面打折扣，如果伙伴的能力不到位，我們會一直訓(xùn)練下去。”這是她強(qiáng)調(diào)的第二點(diǎn)人事原則。“我們不會讓任何伙伴在沒有準(zhǔn)備的情況下就開工。”她指出雖然單純從財務(wù)數(shù)字來說，她的位置上會有很多誘惑，而對于以上原則的堅(jiān)持會增加培訓(xùn)成本，但是這就是星巴克在中國成功的原因。總部對此更是毫無保留地支持?！跋喾?，如果在這方面我們抄了捷徑，反而有可能迷失方向。”她再次強(qiáng)調(diào)。
當(dāng)然，為了讓這最后十英尺的能力得到施展，公司背后需要保證來自數(shù)千英尺海拔的咖啡豆供應(yīng)和橫跨數(shù)千公里的物流支持。星巴克只采用世界最頂級的3%的優(yōu)質(zhì)阿拉比卡咖啡豆。這些優(yōu)質(zhì)的原料生長在咖啡樹能生長的最高海拔，也就是從900到1,800米的任何地方。在這些高海拔地區(qū)，特殊的小氣候以完美的溫度、陽光和雨水培養(yǎng)出了咖啡豆。而夜晚較冷的溫度也延緩了咖啡漿果的成熟時間，讓咖啡的風(fēng)味得以發(fā)展得更為飽滿。
在供應(yīng)鏈方面，公司每個星期會把4個倉庫的咖啡豆從5個區(qū)域的咖啡烘培廠運(yùn)出，通過50個配送中心、多個供應(yīng)商那里運(yùn)往世界各地，需要運(yùn)送85,000次。大多數(shù)門店每天至少有一次供貨，而獨(dú)特的難度在于天氣條件的變化會導(dǎo)致供貨的要求發(fā)生變化。比如潮濕的天氣意味著某一門店可能在中午前用完脫脂牛奶，一周的陰雨天氣，就意味著庫存會產(chǎn)生積壓。這些問題的應(yīng)對和經(jīng)驗(yàn)積累已經(jīng)成為星巴克的行業(yè)競爭力之一。王靜瑛認(rèn)為公司在中國擁有一條健壯的供應(yīng)鏈。今年，星巴克再次入選由Gartner評選的全球企業(yè)供應(yīng)鏈25強(qiáng)名單。
此外，值得注意的是公司直接控制了咖啡產(chǎn)地和烘培工廠的品質(zhì)，而星巴克的新興競爭對手，比如麥當(dāng)勞和唐恩都樂卻把這些業(yè)務(wù)流程外包了出去。雖然這其中沒有絕對的正確與錯誤，星巴克也會重視這些來自本土的對手，但是他們相信保護(hù)顧客體驗(yàn)的付出是值得的，而最后要讓咖啡的品質(zhì)說話。
如果說這些是創(chuàng)業(yè)家的態(tài)度在推動公司向一個方向努力，以保證最后十英尺的成功；那么在互聯(lián)網(wǎng)和社交網(wǎng)絡(luò)上的探索則體現(xiàn)另一個很重要的素質(zhì)，那就是冒險家精神。面對形同惡水缸的社交網(wǎng)絡(luò)，有很多面對終端消費(fèi)者的公司會選擇回避。但是星巴克的管理層決定不僅要建立自己的社區(qū)，建一支幾十人的管理隊(duì)伍，還要在各大社交網(wǎng)絡(luò)上建立自己的官方賬號，以充分和顧客互動。目前，在Facebook上公司已經(jīng)收到了三千多萬條好評，而如果算上各城市的官網(wǎng)賬號，星巴克中國社交媒體的粉絲也已經(jīng)超過130萬。
在另一個專業(yè)問答網(wǎng)站Quora上，星巴克則在向用戶通過問答的形式透露門店的“隱藏”菜單，以試圖激起用戶的好奇心從而形成口口相傳的效應(yīng)。事實(shí)上，這些互動“幫助我們作出很多在推廣和產(chǎn)品創(chuàng)新方面的決策。”王靜瑛解釋道。
所以現(xiàn)在公司的管理層認(rèn)同只有真正了解客戶并支持伙伴才能夠最終實(shí)現(xiàn)對股東的長期回報。記得曾經(jīng)讀到過一則故事，當(dāng)星巴克在日本向公司伙伴宣布其股權(quán)激勵計(jì)劃時，竟然有人激動得當(dāng)場哭了。在中國，星巴克的一個反向創(chuàng)新就是召開了公司歷史上第一個伙伴及家屬論壇，讓管理層接受伙伴和家人的提問。王靜瑛回憶了當(dāng)時舒爾茨在活動之后的興奮之情，并表示要在全球其他門店推廣。這里我們觀察到的不僅僅是一家咖啡零售店的成功故事，星巴克對于中國企業(yè)而言的案例價值在于它和大多數(shù)中國公司一樣仍處于創(chuàng)始人階段，但是他們的成功是一個關(guān)于回歸核心業(yè)務(wù)的故事，是一個往基業(yè)長青的理想努力的故事。這一點(diǎn)，是渴望上市和短期回報的中國公司可以借鑒并深入思考的。不要忘記，雖然金融危機(jī)還在繼續(xù)，這家公司已經(jīng)提前走在了復(fù)蘇的道路上。
我是怎么工作的？
我們的總部在西雅圖，所以有一個時差的麻煩。我和上司約翰·卡爾弗（John Culver）以及其他西雅圖的同事溝通的最好時間通常是在早上。我會把網(wǎng)真視頻會議（編者注：網(wǎng)真技術(shù)可以將視頻通信與溝通體驗(yàn)融為一體，具有真人大小和超高清晰的特點(diǎn)）放在早上7點(diǎn)左右，在西雅圖則是下午4點(diǎn)多。有時候是一個團(tuán)隊(duì)會議，其余的時候也可能只有我一個人，早上9點(diǎn)多視頻會議結(jié)束。雖然我必須很早開始工作，但是這樣可以保證及時作出決策，并且把西雅圖的信息分享到中國。
接下來是伙伴溝通時間。我需要會見不同部門的伙伴，包括各個職能的同事以及從外地飛來支持中心的同事等。我們會評估項(xiàng)目，做出及時決策，并保證我們在各進(jìn)度上都是行動一致。如此一個會議接著一個會議，一個決定跟著一個決定，直到下午5點(diǎn)半時。那時，我基本上就要到“熄火”休息了。事實(shí)上，我?guī)缀鯖]有午餐時間，會不時地喝點(diǎn)咖啡，餓了就在會議中吃點(diǎn)。只要開始工作，我可以把這種狀態(tài)保持到一天結(jié)束。
外出參加會議，我們往往會采用公開論壇（編者注：公開論壇在星巴克是一種特殊的全體會議形式。此前，舒爾茨重新?lián)蜟EO的關(guān)鍵性演講就是在總部八、九兩層的公共空間內(nèi)面對1,000多位剛剛得知消息的伙伴用公開論壇的形式完成的）、圓桌會議或是一對一的會面等形式。到各個不同城市的商旅則基本上是針對各家門店和伙伴，聽取他們的想法。這些工作會讓我感受到公司的脈搏，并確定決策和方向的正確性。比如有時見了他們，我會意識到自己在兩周之前的某一個具體項(xiàng)目上做了一個錯誤的決定，一回到上海我就會在接下來的會議中針對性地提出相關(guān)計(jì)劃的升級版。
星巴克公司（Starbucks）
總部：美國華盛頓州西雅圖市
銷售收入：117億美元（2011年）
《財富》美國500強(qiáng)排名：第227位
公司簡介：星巴克咖啡公司成立于1971年，是世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商，烘焙者和品牌擁有者。1987年，現(xiàn)任董事長霍華德·舒爾茨收購星巴克。目前公司已在58個國家擁有超過17,000多家咖啡店，擁有員工超過200,000人。公司連續(xù)多年被《財富》雜志評為“最受尊敬的企業(yè)”。1999年1月星巴克在北京開出中國第一家門店，現(xiàn)已在中國大陸開設(shè)了超過700家門店。
