引言
創(chuàng)新。對于全球經濟，創(chuàng)新是生命之源；對于全球幾乎任何一位首席執(zhí)行官（CEO）來說，創(chuàng)新是首要的戰(zhàn)略考慮。事實上，最近國際商業(yè)機器有限公司（IBM）針對1500名CEO做了一項調查，調查顯示創(chuàng)造力在未來的“領導能力”中位居榜首。創(chuàng)新想法能夠革新產業(yè)，創(chuàng)造財富，其威力之大，有史可鑒。蘋果公司的iPod播放器打敗了索尼的隨身聽；星巴克憑借咖啡豆和氛圍擊潰了傳統(tǒng)的咖啡店；Skype運用“免費”策略，贏過了美國電話電報公司（AT&T）和英國電信；易趣（eBay）打敗了分類廣告；西北航空公司屈居于美國航空和達美航空之下。在每個事例中，都有創(chuàng)新的企業(yè)家運用富有創(chuàng)造力的想法，為領先行業(yè)的公司打造了有力的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造了巨額財富。當然，回顧過去，我們可以提出一個價值一百萬的問題：“他們是如何辦到的？”然而放眼未來，也許我們可以提出一個價值一千萬的問題：“我如何才能辦到？”
《創(chuàng)新者的基因》不僅會解答這些根本問題，還會為你帶來更多啟示。本書的寫作緣起于數(shù)年前，當時我們向“破壞性創(chuàng)新”大師兼本書合作者克萊頓?克里斯坦森提出了一個問題：“破壞性創(chuàng)新的模型從何而來？”在克里斯坦森的暢銷書《創(chuàng)新者的窘境》和《創(chuàng)新者的解答》中，他已經闡述了對破壞性科技、商業(yè)模型和公司之特點的重要洞見。經過八年的協(xié)作研究，我們又寫成了《創(chuàng)新者的基因》一書。在本書中，我們試圖更加全面地了解破壞性創(chuàng)新者，即破壞性創(chuàng)新者有何特點，他們創(chuàng)造的創(chuàng)新性公司又有何特點。我們這一項目的主要目的，就是要揭示創(chuàng)新的商業(yè)想法的起源，而這些創(chuàng)新想法中，很多都是具有破壞性的。為此，我們訪問了近百位革命性產品和服務的發(fā)明者，以及運用創(chuàng)新性商業(yè)想法改變行業(yè)面貌的公司創(chuàng)始人和CEO。其中包括：易趣公司的皮埃爾?奧米迪亞，亞馬遜公司的杰夫?貝佐斯，RIM通信公司的邁克爾?拉扎里迪斯和Salesforce.com的馬克?貝尼奧夫。附錄A列出了所有我們采訪過并在本書中引用其言論的創(chuàng)新者。本書引用的創(chuàng)新者言論幾乎全部來自我們的訪談。但其中也有幾個例外：我們引用了蘋果公司史蒂夫?喬布斯、維珍公司（Virgin）理查德?布蘭森和星巴克霍華德?舒爾茨的言論，這些言論來自于他們的自傳，或他們此前接受的針對創(chuàng)新的采訪。
我們也研究了在已經成立的公司內激發(fā)創(chuàng)新的CEO們，比如寶潔公司的阿蘭?喬治?雷富禮，易趣的梅格?惠特曼和貝恩公司的歐瑞特?嘉迪希。這些CEO執(zhí)掌的公司有的功成名就，家喻戶曉，有的則沒那么有名，比如“看電影學英文”、“牛糞鐘”，還有“泰拉諾娃生物系統(tǒng)公司”。但這些公司的價值主張都是驚人而獨特的，而且都與在職領導有關。例如，與競爭對手相比，這些公司的產品或服務都能提供新的或不同的特性、定價、便利性或可定制性。我們的目標與其說是調查這些公司的策略，不如說是深入探究這些創(chuàng)新者自身的思維方式。我們希望能夠盡可能地了解這些創(chuàng)新者，并了解他們是何時、如何產生創(chuàng)新想法，繼而開發(fā)出新產品或新業(yè)務的。訪談時，我們會詢問他們，在整個商業(yè)生涯中，你最有價值、最新奇的商業(yè)想法是什么？這些想法又從何而來？受訪者道出的故事均發(fā)人深思，蘊含洞見，同時驚人地相似。
回顧訪談記錄，我們發(fā)現(xiàn)了一致的行動模式。在發(fā)現(xiàn)突破性想法時，創(chuàng)新企業(yè)家和主管們有相似的行為。根據(jù)談話內容，我們總結出了五個基本的發(fā)現(xiàn)技能。正是這五個技能，組成了“創(chuàng)新者的基因“。套用一句蘋果公司的口號，我們發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新者總是有“非同凡想”的奇思妙想。他們都能把一些看似無關的想法聯(lián)系起來，從而產生原創(chuàng)想法。（我們將這種認知技能稱為“聯(lián)系性思維”或者“聯(lián)系”。）但是要想做到非同凡想，創(chuàng)新者們就必須有“非同凡人之所為”。他們都善于發(fā)問，總是在持續(xù)不斷地提出挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的問題。此外，有人勤于觀察世界，其深度常人難及。有人交游甚廣，人際關系網(wǎng)撒遍全球。有人重視實驗，視其為創(chuàng)新活動的核心。發(fā)問、觀察、交際、實驗，這些行動一旦開始持續(xù)，就會激發(fā)聯(lián)系性思維，繼而產出新業(yè)務、新產品、新服務和新程序。大多數(shù)人都認為，創(chuàng)新力純然是一種認知技能，完全脫胎于大腦。但是我們的研究得出了一個關鍵的發(fā)現(xiàn)：人形成創(chuàng)新想法的能力不僅是大腦的功能，同時也是行為的功能。對我們所有人來說，這都是一個好消息。因為這意味著，只要能改變自身的行為，我們就能提升我們的創(chuàng)新影響力。
發(fā)掘出知名創(chuàng)新企業(yè)家和主管的行動模式之后，我們將研究目標轉向全球范圍內知名度略低，但是同樣有才干的創(chuàng)新者。根據(jù)之前的訪談，我們設計了一項調查。該調查涉及創(chuàng)新領導的各項發(fā)現(xiàn)技能，包括聯(lián)系、發(fā)問、觀察、交際和實驗。到目前為止，已經有來自超過75個國家的五百多名創(chuàng)新者和五千多名主管向我們提交了關于這些發(fā)現(xiàn)技能的360度全方位數(shù)據(jù)。（如需獲得更多有關個人和公司測試的信息，請訪問我們的網(wǎng)站：http://www.InnovatorsDNA.com。）我們發(fā)現(xiàn)，無論知名與否，這些領導都有著同樣的行動模式。和一般的主管比起來，創(chuàng)新者更樂于發(fā)問、觀察、交際和實驗。這些研究結論之后被發(fā)表在《戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)期刊》上，該雜志是專注研究企業(yè)家的頂級學術期刊（如需了解研究細節(jié)，請參閱附錄B）。我們還將結論收錄在《創(chuàng)新者的基因》一文中，該文獲得了2009年《哈佛商業(yè)評論》“麥肯錫獎”第二名。
之后，我們開始研究創(chuàng)新組織和團隊的基因給我們的教益。我們最初的研究方式是研究《商業(yè)周刊》的創(chuàng)新公司年度排名。該排名是由主管們投票產生的，上榜的公司都因創(chuàng)新而著名。掃一眼2005~2009年《商業(yè)周刊》的排名，我們看到蘋果名列榜首，而谷歌位居第二。若憑直覺斷定，這個排名應當是合理的。但是我們認為，《商業(yè)周刊》的排名方法是由主管們來投票認定公司是否創(chuàng)新。這一排名過程很大程度上是基于過去的表現(xiàn)，拼的是人氣。實際上，以今日的標準來看，通用電氣、索尼、豐田和寶馬還能算是最為創(chuàng)新的公司嗎？它們之所以上榜，是否只是因為過去的輝煌呢？
為了回答這些問題，我們根據(jù)公司現(xiàn)有的創(chuàng)新力量（以及對未來創(chuàng)新的預期），排出了我們自己的創(chuàng)新公司榜單。我們是怎么操作的呢？我們認為，最好的排名方法，是參考投資者的想法。投資者是用金錢投票的，他們的投資選擇體現(xiàn)了他們認為哪家公司最有可能在未來有所創(chuàng)新，這包括新產品、新服務或新市場。[HOLT是瑞士信貸第一波士頓銀行的一個分支機構，之前為《創(chuàng)新者的解答》一書做過類似的分析]我們和這家公司合作，采用的方法是計算一家公司有多少百分比的市值源自于現(xiàn)有的業(yè)務（產品、服務、市場）。若一家公司的市值高于現(xiàn)有業(yè)務產生的現(xiàn)金流，那么這家公司就是有增長和創(chuàng)新溢價（在我們的研究中，我們簡稱為創(chuàng)新溢價）。創(chuàng)新溢價指的是一家公司的市值中，并非源自現(xiàn)有市場中現(xiàn)有產品或業(yè)務的那部分價值。市場之所以會給這些公司溢價，是因為投資者預期這些公司會開發(fā)出新產品或開拓新市場，并且這些公司能夠借這些新產品和新市場收獲高額利潤（第七章將詳細講解如何計算溢價）。這一溢價對所有主管和公司來說，都是夢寐以求的。
在本書的第七章，我們按照創(chuàng)新溢價高低，排出了最為創(chuàng)新的公司榜單。意料之中的是，排名前25位的公司中，有些也上了《商業(yè)周刊》的榜單，比如蘋果、谷歌、亞馬遜和寶潔公司。這些公司在過去五年內，平均溢價高達35%。但是我們也發(fā)現(xiàn)，如Salesforce.com（軟件）、直覺外科手術公司（醫(yī)療設備）、印度斯坦利華公司（家用產品）、阿爾斯通公司（電氣設備）和孟山都公司（化工）這樣的公司，也有相似的溢價。詳細研究這些公司之后，我們發(fā)現(xiàn)它們也是十分具有創(chuàng)新精神的。我們研究了上述自主排出的榜單，也研究了《商業(yè)周刊》的創(chuàng)新公司榜單之后，發(fā)現(xiàn)了以下幾個模式。
首先，我們留意到，與一般的公司相比，這些公司的領導和創(chuàng)始人更有可能具有創(chuàng)新精神。這些創(chuàng)新領導五項發(fā)現(xiàn)技能的得分都異乎尋常地高，而正是這五項發(fā)現(xiàn)技能組成了創(chuàng)新者的基因（他們的平均發(fā)現(xiàn)技能得分在88%區(qū)間內，這意味著他們在我們的發(fā)現(xiàn)技能測試中，得分高于88%的參與者）。創(chuàng)新型公司幾乎無一例外地由創(chuàng)新型領導掌舵。這句話值得重復一次：創(chuàng)新型公司幾乎無一例外地由創(chuàng)新型領導掌舵。重點是：一家公司若是想要創(chuàng)新，就必須確保高管團隊具有創(chuàng)造技能。我們發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新型的創(chuàng)始人常常會將自己的行為融入公司。例如，杰夫?貝佐斯很擅長實驗，因此他在亞馬遜公司建立了許多系統(tǒng)化程序，用以推動他人進行實驗。無獨有偶，直覺公司（Intuit）的斯科特?庫克（Scott Cook）善于觀察，因此他會鼓勵直覺公司內部員工觀察。我們還發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新型組織的基因反映的就是創(chuàng)新型個人的基因，這一發(fā)現(xiàn)也許可以稱得上是意料之中的發(fā)現(xiàn)。換言之，創(chuàng)新型個人系統(tǒng)性地勤于發(fā)問、觀察、交際和實驗，這些行為能夠激發(fā)新的想法。同樣的，創(chuàng)新型組織會系統(tǒng)性地開發(fā)程序，鼓勵員工發(fā)問、觀察、交際和實驗。本書中有專門章節(jié)講述如何在你的組織和團隊中植入創(chuàng)新者的基因，以及如何積極地鼓勵和支持他人的創(chuàng)新行為。
