2013年04月16日11:29 來源：慧聰酒店網(wǎng)作者：甘涌
數(shù)據(jù)管理是管理學(xué)中最直接、有效，具有絕對說服力的手段之一，充分利用好數(shù)據(jù)，并進(jìn)行分析，能從中了解到更多不為人知的東西，進(jìn)而為酒店或您下一步的決策提供堅(jiān)強(qiáng)后盾輔助。
現(xiàn)從酒店月度經(jīng)營分析的角度，提供一份相對標(biāo)準(zhǔn)的模型，供參考。
有關(guān)“預(yù)算比、同比、環(huán)比分析”的說明，在做任何經(jīng)營數(shù)據(jù)分析時，我們都應(yīng)該將實(shí)際經(jīng)營數(shù)據(jù)與預(yù)算、去年同期和上月情況進(jìn)行對比，對比才能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)經(jīng)營的“晴雨表”。
第一大版塊：整體情況預(yù)算比、同比、環(huán)比分析
1.1經(jīng)營收入；
1.2GOP額/率；所謂的GOP數(shù)據(jù)，也就是經(jīng)營收入減去可控費(fèi)用得出的數(shù)據(jù)，此數(shù)據(jù)也是最能體現(xiàn)管理人員管理能力的核心數(shù)據(jù)之一。
1.3每平方米產(chǎn)生的收益；在香港由于土地非常資源稀少，故酒店業(yè)界對酒店每平方米產(chǎn)生的收益看得尤為重要。其實(shí)，酒店業(yè)界奉行了一句話叫寸土寸金，意思就是要通過合理的設(shè)計(jì)，把酒店的每一寸土地資源都發(fā)揮到淋漓盡致，使其為未來的收益最大化而服務(wù)。所以，在日常經(jīng)營管理中，我們對“每平方米產(chǎn)生的收益”指標(biāo)同列為核心指標(biāo)之一。
1.4純利潤等等。
第二大板塊：房務(wù)板塊預(yù)算比、同比、環(huán)比分析
2.1經(jīng)營收入；
2.2可控費(fèi)用分析；此部分的管控是最能體現(xiàn)管理者管理能力的，費(fèi)用控制得好，GOP率就高，控制不好，就等于浪費(fèi)。在現(xiàn)實(shí)管理工作中，發(fā)現(xiàn)缺乏成本控制意識的職業(yè)經(jīng)理人真不少，我俗稱這些人叫“蒙著腦袋搞經(jīng)營”，結(jié)果可想而知了。
2.3GOP額/率；
2.4出租率；是衡量酒店客房經(jīng)營好與壞的最直接指標(biāo)之一，一家酒店裝修再豪華、再高檔，自己鼓吹管理是多么多么的到位，但成天沒人來住，那就失去存在的價值。出租率的計(jì)算基本公式是：當(dāng)月實(shí)際出租房數(shù)除以總出租房數(shù)乘以100%。
2.5平均房價；當(dāng)月客房總營業(yè)收入除以總出租房數(shù)。
2.6REVPAR；英文翻譯過來稱為：平均每房收益，其計(jì)算方法就是當(dāng)月客房總營業(yè)收入除以當(dāng)月總房數(shù)量。
2.7單房成本；包括一次性用品、洗滌費(fèi)用、能耗、人工等費(fèi)用在內(nèi)，真正全面了解我們一間的成本費(fèi)用與現(xiàn)實(shí)定價和收益是否合理。
2.8人均生產(chǎn)力等等；從客觀角度，可以得知其人員配置是否臃腫？生產(chǎn)力是高還是低，一切以數(shù)據(jù)來說話。
第三大板塊：餐飲板塊預(yù)算比、同比、環(huán)比分析
餐飲板塊應(yīng)分為中餐、西餐，如果有其他風(fēng)味餐廳的話，也可以列入，先綜合分析，后逐個餐廳一一分析。分析的幾個數(shù)據(jù)無外乎：
3.1經(jīng)營收入；
3.2可控費(fèi)用分析；此部分最好能增加餐具耗損情況的分析在內(nèi)。
3.3毛利率；餐飲的毛利率是最能體現(xiàn)管理能力的數(shù)據(jù)之一，也作為對餐飲管理人員績效考核的重要指標(biāo)之一。
3.4上座率；就是實(shí)際上座數(shù)量除以應(yīng)該上座數(shù)量乘以100%。
3.5人均消費(fèi)額；當(dāng)月總營業(yè)收入除以消費(fèi)總?cè)藬?shù)。
3.6臺均消費(fèi)額；當(dāng)月總營業(yè)收入除以總消費(fèi)臺數(shù)。
3.7人均生產(chǎn)力；
3.8當(dāng)月最暢銷的十大菜系；這項(xiàng)分析非常重要，能了解餐廳的招牌菜，吸引客人消費(fèi)，形成自己獨(dú)有的核心競爭力。
第四大板塊：娛樂、康體板塊預(yù)算比、同比、環(huán)比分析
4.1經(jīng)營收入；
4.2可控費(fèi)用分析；
4.3GOP額/率；
4.4人均生產(chǎn)力等
第五大板塊：人工成本預(yù)算比、同比、環(huán)比分析
5.1人工成本及占比；
5.2福利成本及占比；
5.3人力資源成本及占比。
合理的控制人力資源成本，是酒店管理工作的重要環(huán)節(jié)之一，酒店奉行高品質(zhì)的服務(wù)，但也不能一味的打人海戰(zhàn)術(shù)，只有在合理配置人手的情況下，為客人提供最為滿意的服務(wù)。這就是人力資源成本控制的魅力所在。
第六大板塊：能耗預(yù)算比、同比、環(huán)比分析
6.1水及占比；
6.2電及占比；
6.3燃?xì)饧罢急龋?/p>
6.4總能耗及占比；這是體現(xiàn)酒店在能耗控制方面硬指標(biāo)，節(jié)約每一滴水，節(jié)省每一度電，日積月累，能省下不少錢。
6.5每日能耗消耗與經(jīng)營收入曲線對比分析，這份曲線表，最能發(fā)現(xiàn)問題的就是可以找到規(guī)律：收入與耗損是否成正比？如果不是，說明我們在能耗控制上有問題，應(yīng)徹查原因，進(jìn)而達(dá)到合理控制每一分能耗之目的。
第七大板塊：營銷分析
7.1廣告費(fèi)用；作為新開酒店，可能在廣告投入上占比要大一些，作為成熟、步入正軌的酒店，此費(fèi)用相對要弱化。
7.2業(yè)績完成情況分析；這里的業(yè)績主要指營銷部門完成情況，可將所有營銷員完成情況一一展示，了解完成比率，查找原因，修正方向。
7.3客源結(jié)構(gòu)分析；應(yīng)從客源結(jié)構(gòu)、客源來源地等方面縱、橫向進(jìn)行分析，為我們針對性的提供賓客服務(wù)可起到很重要的指引和輔助作用。
7.4周邊同檔次酒店情況對比分析；俗話說：知己知彼、方能百戰(zhàn)不殆，同行是對手，不是敵人，只有充分了解周邊同行的基本情況，我們才能對自己下步經(jīng)營做出正確的決策，甚而從差異化的角度搞好自身的經(jīng)營。
7.5收益管理分析，未雨綢繆，做好收益管理是實(shí)現(xiàn)客房收益實(shí)現(xiàn)最大化的最好工具，不可忽視。
第八大板塊：后勤部門的費(fèi)用分析
根據(jù)實(shí)際情況分析即可，此部分不浪費(fèi)過多筆墨。
八大板塊，八項(xiàng)分析，這僅僅是一個大體的方向，當(dāng)然也存在許多不盡如人意之處。僅權(quán)作為“拋磚引玉”的話題，希望能帶給我們酒店從業(yè)者一些思考和啟發(fā)。
隨著分析的深入，可以延伸出更多的分析數(shù)據(jù)，為我們未來經(jīng)營決策提供最有力的幫助。
