文/i天下網(wǎng)商 徐偉
身處一個小眾的市場，往往意味著市場容量并不會太大，同時也意味著電商有相當(dāng)?shù)臋C會。當(dāng)然，這樣的機會通常只是對零售商而言。對于傳統(tǒng)品牌廠商，這些看上去還很遙遠，在前端運營能力上的缺失常常成為品牌廠商的軟肋。
不過，肖赫運營的氧生活的發(fā)展路徑可能會打破這個看上去正確的邏輯。
氧生活是一個專注于家用制氧機靈越的品牌。從2010年登陸淘寶開始，氧生活的銷售額從最開始的1000萬迅速飆升至2012年的1億元。同時，按照其制定的銷售計劃來看，2013年整個市場容量會達到3億元，而氧生活的市場份額將會占據(jù)三分之二以上。
從一家傳統(tǒng)品牌廠商開始，到成為一家行業(yè)市場的巨頭，氧生活的發(fā)展獨具特色。
新品牌的渠道邏輯
幾乎所有的線下企業(yè)上線出現(xiàn)的渠道沖突都來源于利益分配不均。
在2010年推出氧生活品牌之前，肖赫的公司其實已經(jīng)有一個家用制氧機的品牌。不過，這個品牌在傳統(tǒng)渠道的發(fā)展并不如意。肖赫希望利用線上渠道發(fā)展，不過擔(dān)心既有的經(jīng)銷商體系的阻礙，他謹慎的做了一個調(diào)查。
肖赫發(fā)現(xiàn)，由于傳統(tǒng)的體系與電商渠道的差價通常會達到數(shù)百塊，線下的渠道對于廠家做電商的抵制非常激激烈。顯然，肖赫并沒辦法放棄既有的傳統(tǒng)渠道和經(jīng)銷商，畢竟這在當(dāng)時是他公司主要的收入來源。而與此同時，肖赫也相當(dāng)看好電子商務(wù)整個市場發(fā)展的潛力。兩相沖突，肖赫需要另辟蹊徑。
為了解決沖突，肖赫想到啟用一個新品牌。按照這個思路，新品牌增開了一條新的生產(chǎn)線，也避開原有的分銷商渠道，完全采用線上銷售。雖然都是做的家用制氧產(chǎn)品，但在用戶看來，線上線下已經(jīng)是完全不同的產(chǎn)品。
通過此種策略，肖赫巧妙的避開了既有渠道的激烈反抗，但他也不得不面臨品牌影響力和渠道缺失的問題。為了盡快解決渠道和品牌問題，有著多年線下廠商渠道經(jīng)驗的肖赫參照線下模式構(gòu)建一整套完整的線上銷售體系，而不是一家單店。
肖赫的思路其實并不難理解：對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，10家成交100萬的店鋪顯然比1家成交1000萬的店鋪有更高頻次的曝光，同時單店的運營好管理都存在半徑的瓶頸。而采用分銷模式的優(yōu)勢對于氧生活這個新品牌的優(yōu)勢更在于是大量曝光所產(chǎn)生的品牌影響力。
在解決分銷戰(zhàn)略問題之后，需要肖赫解決的就是分銷策略了。
從分銷到供銷
2012年12月，天貓分銷平臺改名為天貓供銷平臺。其實只從字面上我們就能理解整個體系的改變，從分銷到供銷，天貓希望廠商更多的承擔(dān)品牌的管理和控制工作，而非簡單的經(jīng)營和貨品提供的角色。
而對于氧生活來說，這樣的思路也早早體現(xiàn)在其分銷體系中。
從不少的傳統(tǒng)品牌“觸電”的案例來看，相對于自建團隊做電商，他們更喜歡整體外包的方式，一來是對電商整體的模式不了解，二來則是出于團隊管理成本上考慮。不過，氧生活并沒有遵循“慣例”。從2010年入駐天貓開始，氧生活就開始搭建電商團隊，直到今天團隊已經(jīng)超過三十多人。
在肖赫看來，之所以選擇自建團隊，除開品牌廠商與TP的利益出發(fā)點的差異外，更重要的在于其電商團隊能夠為分銷商提供各種支持。
在氧生活的供銷體系架構(gòu)中，其總部的電商團隊不僅需要為分銷商提供常規(guī)的銷售和售后支持，還要為分銷商提供各種設(shè)計、廣告和活動的支持。按照氧生活既有的供銷規(guī)則，除開活動大促提供支持以外，分銷商平時做各種推廣，廠家都會提供絕大部分的推廣費用報銷。
實際上，氧生活廠商幾乎提供了一整套的分銷支持。而與此同時，分銷商角色也變得更加專業(yè)化，他們只需要做好經(jīng)營銷售即可。
回到供銷體系的建設(shè)上，對于品牌廠商來說，如果只是一味給分銷商支持而沒有足夠嚴格的渠道管控，那注定只能失敗。深諳渠道法則的肖赫在最開始設(shè)計體系時已經(jīng)做了相當(dāng)多的布局。
在線上銷售起步時，肖赫就安排了兩人專做渠道管控。其中，一人統(tǒng)計分銷商的銷量，一人處理擅自降價銷售的分銷商。銷量統(tǒng)計不僅能夠反饋影響新批次的生產(chǎn)，而且也將分銷商的分銷能力展示出來；而擅自降價的違規(guī)處理更有效的規(guī)避了渠道混亂。
肖赫認為，嚴格的分銷控制尤其是價格控制讓氧生活的線上渠道實現(xiàn)規(guī)范，有序的渠道對于品牌形象的影響至關(guān)重要。
今天，天貓供銷平臺已經(jīng)讓氧生活實現(xiàn)了渠道的自動管控，而氧生活的人工渠道管控方式也早已不在。但在渠道管控上，氧生活的管控依舊嚴格。直到今天，氧生活的促銷依然只能由總部統(tǒng)一規(guī)劃進行。
肖赫的策略十分清晰：給予分銷商足夠的常規(guī)價格上的推廣權(quán)限，并且給予一定程度的推廣費用報銷，這樣能夠激勵分銷商能夠以更有效的方式進行推廣；而控制分銷商的價格，則能夠保證渠道的價格穩(wěn)定。
結(jié)語
依靠“一放一收”的雙重供銷策略，氧生活品牌得到迅速的展示和傳播，進而產(chǎn)生的品牌影響力也遠遠高于此前的線下品牌。在肖赫的下一步計劃中，氧生活會走向線下。
而外界對于淘品牌是否能夠走向線下的討論其實早已有之。不過在肖赫看來，這其實并不重要：氧生活在線下做的都是直營體驗店，承擔(dān)的功能也更多偏向于品牌傳播而并非盈利，而主要的銷售渠道也在線上。
從線下走向線上，再從線上走到線下。氧生活的道路不同尋常，但其真正的價值在于其作為一個品牌廠商為更多的傳統(tǒng)品牌所提供的借鑒：傳統(tǒng)企業(yè)廠商并非永遠都只能處于產(chǎn)業(yè)鏈的最底端，在渠道扁平化的電商環(huán)境中，同樣可以找到自己的話語權(quán)。
