中國企業(yè)和日本企業(yè)的整體實力還差一兩個檔次。不信，可以去開放的第三方市場如歐洲、美洲去比比看。打著別國品牌的服裝鞋帽就算了，畢竟我們只是承擔(dān)其全球產(chǎn)業(yè)鏈的利潤最低端。
體制和產(chǎn)業(yè)環(huán)境無疑是罩著每個企業(yè)的大鍋蓋，企業(yè)家沒有能力去改變多少。而具體到每個企業(yè)的經(jīng)營，那企業(yè)家的經(jīng)營能力是企業(yè)經(jīng)營中最關(guān)鍵的要素。比較中日兩國企業(yè)家，其經(jīng)營管理既有共通的東西，但總體上的差異也顯而易見，如中國企業(yè)家的大膽開拓，日本企業(yè)家的謹(jǐn)慎保守。柳傳志、馬云、馬化騰、雷軍等無疑都是令人尊崇的佼佼者，但更多中堅企業(yè)的就不是那么樂觀了。
單刀直吐，開門見槽
四年前我把生活的主場地轉(zhuǎn)到北京，之前在日本所接觸的幾乎都是日本一流企業(yè)的企業(yè)家和管理者，中國企業(yè)除了幾個知名品牌外，對其了解幾乎是一片空白。在朋友的幫助下，我開始關(guān)注國內(nèi)企業(yè)，和很多企業(yè)家接觸。
我以前出過一本《質(zhì)疑日本的銷售》的書，甚至還成為當(dāng)年度的暢銷書。這本書幾乎是對當(dāng)時日本大企業(yè)銷售管理方式得集中吐槽，當(dāng)然也給出了可行得解決之策。時任豐田總裁張富士夫曾買此書分發(fā)給董事們學(xué)習(xí)。在管理方面，即便GDP超越日本的當(dāng)下，中國企業(yè)的粗放程度和日本企業(yè)相比，也一如國貨遇到日貨，盡管心里不服，但事實卻赫然在目。
我這個人一向“單刀直入”，對國內(nèi)企業(yè)家的管理手法也是有槽必吐，今天先揀幾條拋出去，權(quán)當(dāng)引玉。
尚未走出國門的中國企業(yè)
近年來，在三星、蘋果以及雷曼沖擊等各種因素的影響下，曾代表日本產(chǎn)業(yè)的幾大企業(yè)如索尼、松下、夏普、東芝、NEC等都業(yè)績欠佳。此時段國內(nèi)市場的快速成長，讓國內(nèi)類似企業(yè)充分汲取經(jīng)濟(jì)增長得紅利，成長很快。和企業(yè)家交往中，大家那種似乎已超越日本的錯覺也顯露無遺。
說實在的，即便現(xiàn)在，中國企業(yè)和日本企業(yè)的整體實力還差一兩個檔次。不信，可以去開放的第三方市場如歐洲、美洲去比比看。打著別國品牌的服裝鞋帽就算了，畢竟我們只是承擔(dān)其全球產(chǎn)業(yè)鏈的利潤最低端。
其實幾年前開始，在國內(nèi)取得一定業(yè)績的企業(yè)家都在談“國際化”，甚至調(diào)兵布陣。的確，一個企業(yè)是否真正強大，開放的市場環(huán)境是塊試金石，收益于關(guān)系網(wǎng)絡(luò)或官方采購乃至政府保護(hù)下成長起來的企業(yè)，貌似強大，但不是企業(yè)自身的強大，而且其依賴的支持充滿著變數(shù)。全靠國內(nèi)壟斷成長起來的500強，其含金量又有多大呢。
但能真正走出去的卻沒幾家，如百度、方正在日本，TCL在歐洲的境況等，近來更聽到冠以“國際化聯(lián)盟”的機(jī)構(gòu)，組織民營企業(yè)組團(tuán)“走出去”。我想是否要走出去是一個企業(yè)根據(jù)自己的市場、戰(zhàn)略和實力來決定的，團(tuán)購式的“國際化”，不如說是企業(yè)家們的自費商業(yè)旅行，這種高調(diào)的。當(dāng)然，也有低調(diào)務(wù)實的企業(yè)，如華為，桃李不言，其業(yè)務(wù)已遍布全球。
有人或舉出剛被歐盟反傾銷制裁的中國光伏產(chǎn)業(yè)，前段時間我曾寫過無錫尚德。沖擊歐洲產(chǎn)業(yè)，根本不能說明中國企業(yè)做得好，而是政府在業(yè)績導(dǎo)引下的支持、補貼，這個產(chǎn)業(yè)極不健康，污染環(huán)境，在各地政府顢頇下的無序競爭，若將政府要素撤去，其真相必是丑陋不堪。
未盛先衰國內(nèi)企業(yè)的癥結(jié)
體制和產(chǎn)業(yè)環(huán)境無疑是罩著每個企業(yè)的大鍋蓋，企業(yè)家沒有能力去改變多少。而具體到每個企業(yè)的經(jīng)營，那企業(yè)家的經(jīng)營能力是企業(yè)經(jīng)營中最關(guān)鍵的要素。比較中日兩國企業(yè)家，其經(jīng)營管理既有共通的東西，但總體上的差異也顯而易見，如中國企業(yè)家的大膽開拓，日本企業(yè)家的謹(jǐn)慎保守。柳傳志、馬云、馬化騰、雷軍等無疑都是令人尊崇的佼佼者，但更多中堅企業(yè)的就不是那么樂觀了。
我大致把觀察到的幾個問題列下：
一、中國合伙人。恰好我剛看了這部電影。生意好做，伙計難擱，這幾乎是朋友合作做生意的一個鐵律。屢屢聽到某企業(yè)高管的集體拋股票或另立山頭，甚至傳出某創(chuàng)始人被前東家檢舉拘捕等怪異事件。高層沒有凝聚力，如何能讓下屬向心，其戰(zhàn)略執(zhí)行或戰(zhàn)斗力也必是大打折扣的。
二、好大喜功，忘乎所以。此類老板在初具規(guī)模的企業(yè)里最常見，其中最常見的模式就是“打敗蘋果”“戰(zhàn)勝三星”之類讓媒體都噴水的口號，說實在的，如果旗鼓相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，這還真能壯膽，而你的銷售額連人家的千分之一都不到，就口出狂言，甚至再砸個象征意義的蘋果，反正我是找不到語言來形容了。上有所好，下必甚焉。這樣的老板其下屬匯報的信息也必是報喜不報憂，基于錯誤的信息做出的冒進(jìn)的決策，除非能負(fù)負(fù)得正，其事跡也只能是冷笑話的料。
三、獨裁下的封建家奴制。我不反對獨裁，某種程度獨裁造成企業(yè)管理的高效，也不反對家族企業(yè)，國外很多成功的企業(yè)也是家族企業(yè)。國內(nèi)民營企業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)者，多多少少都有獨裁的痕跡，從公司墻上到處張貼的老板名言，再到內(nèi)刊中領(lǐng)導(dǎo)偉岸的照片。這種環(huán)境勢容易養(yǎng)成唯命是從的家奴，其一切主旨是討主子歡心，并以此得到獎賞。此類企業(yè)中，讓老板看到自己的忠心是升遷的唯一途徑，如此以來，老板周邊人的主要精力放在宮斗上，有能力的人或被排擠或者干脆敬而遠(yuǎn)之。每個王朝的末期都是如此。其興也勃，其亡也忽。
四、盲目的機(jī)會主義。趨利主義無可厚非，但一旦脫落自身條件的盲目或企業(yè)戰(zhàn)略就是機(jī)會主義的話，那現(xiàn)在的機(jī)會極可能成為下一階段的禍根。例如電子產(chǎn)品，一旦有款產(chǎn)品，便蜂擁而至，根本不考慮企業(yè)的DNA。如前幾年做電子書和電子書城，瞬間就有幾十家企業(yè)涌入；當(dāng)風(fēng)頭轉(zhuǎn)向平板電腦時，更不下百家；現(xiàn)在風(fēng)頭正勁的是智能手機(jī)，即使大家知道只有少數(shù)幾家才能掙錢，但錘子、鐮刀、斧頭、小米、絲瓜、茄子等起個名字一起上。
另一個更顯著的產(chǎn)業(yè)是房地產(chǎn)，短期看的確很賺錢，別管做什么的企業(yè)，只要圈到錢，就投入房地產(chǎn)業(yè)。這個產(chǎn)業(yè)是有周期的，一旦低潮期，不容易退出，勢必將企業(yè)的經(jīng)營拖下水。還好，政府在房地產(chǎn)市場中扮演的獲利角色讓這個市場畸形發(fā)達(dá)，但泡沫總有破的一天吧。
五、繼承人。改革開放后的第一代民營企業(yè)家已臨近退休，企業(yè)繼承人的甄選成了很多企業(yè)的懸念。環(huán)境已不同于當(dāng)年的草莽，已是拼管理而非拼機(jī)會的時代。其實這樣的例子在日本企業(yè)里已發(fā)生，上一代創(chuàng)始人往往會選擇自己的孩子或喜歡的部下接任，而下一代很難超越上一代，就成為管理上的套娃現(xiàn)象。這個問題在今后5年可能會集中爆發(fā)，對此我不樂觀。
哦，狂吐一番才發(fā)現(xiàn)，以上各槽都是大面的事，不涉及具體的管理技術(shù)或思路，有者則純屬巧合，就別對號入座了。
