品途網(wǎng) 發(fā)表于 2013-10-24 23:14
我們整理了國外優(yōu)秀的線下、線上互動、互融的經(jīng)典案例。內(nèi)容豐富，涵蓋零售、餐飲、短租、線下返利、服裝、禮品、珠寶等數(shù)十個(gè)業(yè)態(tài)，在移動互聯(lián)時(shí)代，在線下線上互融打通，全渠道營銷時(shí)代，在百花齊放科技改變生活的時(shí)代，創(chuàng)新無處不在，無時(shí)無刻不在。
1、本地化服務(wù)，可以參看案例集中的 芝加哥本地移動O2O平臺walk.by，當(dāng)做芝加哥本地商家的入口，弱化其他線下店鋪的個(gè)性屬性，于潛移默化中轉(zhuǎn)變用戶的消費(fèi)入口和決策習(xí)慣。
2、C2B的運(yùn)用，發(fā)揮 聚合需求、要約、服務(wù)認(rèn)領(lǐng)、商家認(rèn)購、植入的各項(xiàng)功能。Zaarly是以用戶需求為導(dǎo)向的反向O2O模式。
3、發(fā)揮社交功能。社交餐飲o2o模式探討,以GrubWithUs為例。
4、定制化、高端服務(wù)、個(gè)性化定制。國外短租o2o案例-Onefinestay、租車應(yīng)用Uber、短租O2O案例研究—Airbnb。
目錄
一、零售O2O案例
2、平臺式O2O，C2B的 服務(wù)認(rèn)領(lǐng)模式 案例（Zaarly,以用戶需求為導(dǎo)向的反向O2O模式）
3、梅西百貨全渠道模式
二、餐飲行業(yè)O2O
1、社交餐飲o2o模式探討,以GrubWithUs為例
三、短租行業(yè)O2O
1、國外短租o2o案例-Onefinestay
2、租車應(yīng)用Uber：市場規(guī)模巨大
四、線下返利行業(yè)O2O
1、細(xì)說摩卡返利網(wǎng)lbs手機(jī)應(yīng)用3大模塊
2、Punchcard,海外另類O2O返利平臺
一、零售O2O案例
1、芝加哥本地移動O2O平臺walk.by啟示
4月23日消息，移動端本地O2O購物平臺Walk.by宣布獲得65萬美元的融資，其主要投資者為Lightbank。美國投資者對O2O的熱情，又一次給了國內(nèi)眾多O2O領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者以信心。
一、案例簡介：
Walk.by-是芝加哥本地的一家O2O平臺，目前只在芝加哥當(dāng)?shù)亻_展業(yè)務(wù)。在這個(gè)平臺上，本地的連鎖商家、個(gè)體品牌，都可以用手機(jī)拍下他們商店的商品，放到walk.by的在線商店上來賣。實(shí)體的商店需要打烊，walk.by的線上商店是24小時(shí)在線。
二、平臺布局：
目前Walk.by所支持的平臺包括：
1、web網(wǎng)站 (當(dāng)前只能測試用戶端，商家后臺需申請，因?yàn)榈赜蛳拗茣翰豢梢?
walk.by用戶端的網(wǎng)站，主要作用是商品和網(wǎng)絡(luò)店鋪的展示。
如下圖中，walk.by在首頁中，首先顯示的便經(jīng)過整合的各種商品，而非芝加哥的各家店鋪。這一產(chǎn)品的設(shè)計(jì)傾向，其實(shí)是和淘寶等電商網(wǎng)站類似的，是希望讓用戶把walk.by當(dāng)做芝加哥本地商家的入口，弱化其他線下店鋪的個(gè)性屬性，于潛移默化中轉(zhuǎn)變用戶的消費(fèi)入口和決策習(xí)慣。
【品途點(diǎn)評】：當(dāng)初沃爾瑪、國美，也都是這么干的。正所謂渠道為王，以上的分析，便是渠道理論在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)中的應(yīng)用。
2、IOS用戶&商家手機(jī)端
品途測評在登錄網(wǎng)址Walk.by時(shí)，發(fā)現(xiàn)它的設(shè)計(jì)并非直接進(jìn)入walk.by的在線商店展示頁面，而是進(jìn)入其IOS端產(chǎn)品的視頻介紹和下載頁面，點(diǎn)擊【沒有iphone】按鈕，才會跳轉(zhuǎn)到其在線商店的導(dǎo)航頁面。
從這一設(shè)計(jì)中可以看出，Walk.by的整個(gè)產(chǎn)品，是傾向以移動端為核心的，它更鼓勵(lì)用戶和商家在移動的場景中使用其產(chǎn)品。
【品途點(diǎn)評】：通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)傾向，引導(dǎo)用戶使用習(xí)慣。
根據(jù)以上分析，品途測評認(rèn)為，這種以移動端為核心，web網(wǎng)站起到輔助作用的設(shè)計(jì)傾向，其實(shí)也更加符合這些身處本地的用戶和商家的使用場景，更能方便他們的使用。正如walk.by首頁視頻中那名女子所展示的，那便是典型的使用場景之一。
三、產(chǎn)品設(shè)計(jì)重點(diǎn)：
關(guān)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)的重點(diǎn)，品途測評將從用戶和商戶兩個(gè)角度分別來分析。
1、IOS用戶端
【重點(diǎn)一】：提供簡單的需求提出入口，然后以社交的方式組織信息
Walk.by允許用戶從手機(jī)客戶端提出商品需求，并將此需求實(shí)時(shí)地發(fā)給本地成千上百家店鋪，讓他們幫你想出解決方案，并且實(shí)時(shí)地傳回商品照片，然后由用戶來決定買不買，買哪個(gè)。
下圖是walk.by在其官網(wǎng)上的介紹，和品途測評說的是一個(gè)意思。
【重點(diǎn)二】：通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)，引導(dǎo)用戶提出需求，并通過追蹤用戶的需求提出歷史和店鋪收藏，推送相對應(yīng)的信息。
這一頁面及其交互的設(shè)計(jì)深度，品途測評也是在仔細(xì)看了很多遍之后，才掌握了整個(gè)設(shè)計(jì)的精髓。
用戶在首次使用時(shí)，是不會出現(xiàn)首頁右側(cè)和底部兩個(gè)圖標(biāo)的，只有在輸入框內(nèi)提出多次需求，并關(guān)注了相關(guān)的品牌，或收藏了喜歡的產(chǎn)品之后，才會顯示相應(yīng)的數(shù)字。
點(diǎn)擊底部方框內(nèi)的數(shù)字，便會彈出右側(cè)的詳細(xì)推送圖。推送的內(nèi)容是用戶收藏的店鋪是否又新增了新的商品。
【品途點(diǎn)評】：簡約而不簡單。
在未來，本地商家的店鋪選址，或許將不再那么重要。因?yàn)橛斜壬唐返奈恢酶鼮榻咏脩舻氖謾C(jī)，有了Walk.by的本地新品推送。
在未來，商品的價(jià)格將越來越透明，本地商家的主要作用，除了線下體驗(yàn)之外，或改為商品售賣與品味咨詢建議相結(jié)合。Walk.by產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，商家對用戶需求實(shí)時(shí)反饋解決方案，便是具體的體現(xiàn)。這一點(diǎn)，官網(wǎng)的視頻里也可了解到。
【重點(diǎn)三】：可直接手機(jī)購買，UPS送上門;也可線上預(yù)約保留，線下體驗(yàn)后再買。
下圖中，商品列表及詳情頁面的設(shè)計(jì)，和大多數(shù)電商的移動版類似。只不過，除了購買之外，用戶還可以選擇線上預(yù)約，預(yù)約后，會形成一個(gè)條碼，幫助商家判斷是否為此用戶的預(yù)約。這樣，也使得用戶可以幫助他人預(yù)約，預(yù)約之后，再將條碼發(fā)送給其幫助對象。
2、商戶端
【重點(diǎn)一】：通過手機(jī)來實(shí)現(xiàn)：把商品的發(fā)布變得像發(fā)微博一樣簡單。
如上圖介紹，Walk.by提供移動版的商家客戶端，這是一個(gè)秘密武器。拍攝幾張照片，附上簡單介紹，便可一鍵發(fā)布到在walk.by上的在線商店，而且還可直接同步到Facebook、Twitter、Pinterest等社交網(wǎng)站。
【品途點(diǎn)評】：賣產(chǎn)品從未這么簡單過。而且手機(jī)實(shí)拍更加真實(shí)，讓消費(fèi)者感覺更加親切。
【重點(diǎn)二】：每個(gè)商家手機(jī)客戶端，都能像微信一樣掃碼。
因?yàn)樯矸莺偷赜虻南拗疲瑆alk.by的商家手機(jī)客戶端目前只向芝加哥的商店老板開放，所以品途測評暫時(shí)無緣欣賞其真面目。
不過既然用戶手機(jī)端在預(yù)約商品之后，會產(chǎn)生一個(gè)條碼(非二維碼)，那么在其商戶手機(jī)端，一定會有一個(gè)對應(yīng)的掃碼功能，因?yàn)橹挥羞@樣，才能夠確定是這個(gè)人預(yù)約了你的商品。
【品途總結(jié)】：walk.by是一個(gè)典型的SOLOMO產(chǎn)品，也是一個(gè)O2O類產(chǎn)品，它把淘寶的經(jīng)營模式投射到本地，與淘寶不同的是，它是以移動端為核心，以實(shí)時(shí)社交來驅(qū)動。
這一想法其實(shí)并不新穎，中國很多創(chuàng)業(yè)者曾想到，并付諸實(shí)踐。其亮點(diǎn)在于選擇做的時(shí)間點(diǎn)恰到好處，依托移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)的背景，產(chǎn)品設(shè)計(jì)得足夠簡單、易用，且經(jīng)得起推敲。
品途網(wǎng)專欄作者：魯澤良
2、平臺式O2O，C2B的 服務(wù)認(rèn)領(lǐng)模式 案例（Zaarly,以用戶需求為導(dǎo)向的反向O2O模式）
近幾個(gè)月關(guān)于Zarrly的新聞幾乎鋪天蓋地，上線一個(gè)月內(nèi)就達(dá)到百萬用戶，一筆接著一筆的融資消息（目前獲得的投資已經(jīng)超過1400萬美元），Zaarly的崛起大有當(dāng)年Foursquare的勢頭。那么這個(gè)Zaarly到底是什么東東呢？其實(shí)要定義Zarrly還真有點(diǎn)困難。他結(jié)合了分類信息、LBS、威客、許愿、O2O等多種商業(yè)模式的元素。以下是Zaarly的幾大特點(diǎn)：
1.需求驅(qū)動：
需求驅(qū)動是Zaarly最大的特點(diǎn)。不同于分類信息，Zaarly采用的是買家驅(qū)動的模式，比如你想買一臺二手的電視，那么你可以發(fā)布一條信息，包括你對這臺電視的要求還有你愿意出的價(jià)格。當(dāng)其他用戶正好有出售意向，那么你們就可以具體商議，當(dāng)面交易或者通過Zaarly的交易平臺完成交易。所以也有人稱Zaarly是一個(gè)反向許愿工具。
2.移動與LBS
有人說Zaarly是移動版的Craigslist，Zarrly充分利用了LBS的特性。用戶發(fā)布需求的時(shí)候可以選擇多大的范圍內(nèi)的用戶可以看到這條信息的，這讓很多服務(wù)性的需求更加有針對性。
3.O2O的商業(yè)模式
Zaarly上發(fā)布的需求不單單只是產(chǎn)品，而且可以是服務(wù)！這是一個(gè)非常酷的設(shè)定，這也是Zaarly上用戶異?；钴S的原因。假如你有個(gè)跑腿或者排隊(duì)的差事，但自己又脫不開身，那你可以在Zarrly上發(fā)布一條信息，讓別人幫你做完成這件事情，因此Zaarly也是一個(gè)招募打短工的平臺。如果說傳統(tǒng)的O2O是面向商戶的B2C，那么Zaarly主要就是面向用戶的C2C形式的O2O。當(dāng)然如果國內(nèi)出現(xiàn)Zaarly這類的平臺，相信很有很多自由職業(yè)者將變身為打工達(dá)人。
4.社會化媒體
Zaarly充分利用了社會化媒體的印象力。用戶發(fā)布需求的事情可以選擇是否同步到Twitter等社會化媒體平臺上，讓用戶主動去傳播。
Zaarly的模式帶給人很多的啟示，他同時(shí)拓展了LBS和O2O模式的范圍，同時(shí)實(shí)際的解決了用戶的需求。而O2O的C2C領(lǐng)域目前市場還比較空白，之前O2O之路介紹的覓ta有一些這方面嘗試。
3、梅西百貨全渠道模式
“M.O.M.”三板斧
過去三年，梅西百貨走出了金融危機(jī)的低谷，市值和銷售規(guī)模連續(xù)增長。2012財(cái)年，梅西百貨銷售收入277億美元，比2009年高出了42億。
蘭格倫將這些歸功于M.O.M——即MY MACY’S（我的梅西百貨）、OMNICHANNEL（全渠道戰(zhàn)略）、MAGIC SELLING（魔力銷售），看起來花哨的詞語，分別代表著本地化、線上線下資源的整合，以及服務(wù)品質(zhì)。
通過對消費(fèi)者、公司高層、供應(yīng)商以及行業(yè)專家的調(diào)研，梅西百貨于2008年春季開始了一波本地化的戰(zhàn)略。比如，為了了解并滿足不同地區(qū)顧客的真實(shí)想法，他們會雇用一些本地人來運(yùn)營商場。
除了分辨東西海岸顧客的不同喜好，作為一家百貨公司，蘭格倫一直強(qiáng)調(diào)購物體驗(yàn)的重要性。在美國的幾個(gè)主要節(jié)假日，梅西百貨都會安排一些活動，一方面吸引顧客，一方面為自身做了廣告。
“女性顧客占據(jù)了很重要的位置，”蘭格倫說，梅西百貨2012財(cái)年數(shù)據(jù)顯示，男性和兒童商品的銷量僅占總銷量的23%，“與其他顧客不同的是，她們更傾向于在實(shí)體店購物，因?yàn)樗齻兿Ｍ钆洳煌囊路嚧⒃噴y，同時(shí)也希望有人能夠?yàn)樽约禾峁┮庖姟！薄癕AGIC”里的“G”，代表多向顧客提供建議。
事實(shí)上，美國人已經(jīng)習(xí)慣于通過不同的方式購物。比如在線下，人們可以在逛街時(shí)用手機(jī)搜索附近的商場，通過對比找到適合自己的購物場所?；蛘吒纱啻粼诩依?，網(wǎng)上下訂單。
為此，梅西百貨試圖整合線上線下以及移動終端的資源，推行全渠道戰(zhàn)略。蘭格倫曾將此解釋為“通過科技手段來達(dá)到存貨的最優(yōu)化配置”。去年，梅西百貨約有9%即30億美元的銷售額來自網(wǎng)站。
然而，本地化、購物體驗(yàn)和渠道整合這“三駕馬車”的意義卻不止于此，還在于實(shí)現(xiàn)“1+1+1>3”的效果。
借助于本地化策略，曾經(jīng)僅專注于美國東西海岸的梅西百貨，將門店開遍全國。截至今年2月，梅西百貨的實(shí)體店數(shù)目已達(dá)840余家。
對于單純的電子商務(wù)公司來說，物流和倉儲意義重大?？商m格倫想要“建更多的百貨商店，而不是倉庫”。因此渠道的整合順理成章，線上購買的商品可以直接從商店送到消費(fèi)者手中，價(jià)格基本一致。而800多家商店同時(shí)扮演了倉庫的功能，提高了庫存的效率，“畢竟人們不能去倉庫里買東西”。
同時(shí)，本地化策略往往會使消費(fèi)者選擇距離自己最近的商品，這也減小了物流的壓力。
而且渠道的整合還能夠改善購物體驗(yàn)：一是顧客可以在商場試用商品后再做決定，減少了退貨的幾率——“一些顧客經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)在網(wǎng)上買的沒法搭配家里的衣服”，但是如果在梅西百貨，店內(nèi)的服務(wù)人員會記得你在這里買過的衣服，從而為你提供更專業(yè)的建議；二是如果在網(wǎng)上買的不合適，可以直接拿到實(shí)體店退貨，用不著再把衣服放進(jìn)盒子里，郵回倉庫。
最終，這種“三位一體”的無縫對接使梅西百貨在美國成為了后金融危機(jī)時(shí)代的領(lǐng)先百貨公司。
“顧客在改變，我們也必須變”
梅西百貨是最早“觸網(wǎng)”的零售企業(yè)之一，1996年就開通了公司網(wǎng)站——macys.com，當(dāng)年收入只有區(qū)區(qū)3萬美元。梅西百貨的董事長、總裁兼CEO泰瑞·倫德格倫（Terry Lundgren）是一位在零售業(yè)摸爬滾打了30年的泰斗級老將，他多年來的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)是：對于服飾類商品，顧客的習(xí)慣是先觸摸、試穿，然后才決定購買?！?000年前，我從未從互聯(lián)網(wǎng)上賺到過一分錢。那時(shí)候賣的只是圖書和CD?！彼f，“說實(shí)話，我當(dāng)時(shí)確實(shí)沒有找到方向。我只是覺得，一個(gè)不賺錢的商業(yè)模式怎么能持久呢？我知道一定會出現(xiàn)一種不同的商業(yè)模式。后來它果然出現(xiàn)了?！?/p>
從那時(shí)起直到現(xiàn)在，梅西百貨在打造網(wǎng)上渠道上不吝投入，僅2006-2008年就投資3億美元進(jìn)行IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。倫德格倫曾回憶說，2001年前后就有人問過他，你這樣看重梅西網(wǎng)站，不擔(dān)心以后顧客只去網(wǎng)購，不去你們商店了？倫德格倫的回答是：不，我唯一擔(dān)心的是他們?nèi)e的網(wǎng)站購物而不是我的?！拔液芮宄?，顧客在進(jìn)化，在改變他們的購物方式。我們必須跟隨他們改變，沒有回頭路可走?！彼f。
梅西百貨在對顧客的購買行為進(jìn)行分析后認(rèn)為，大部分顧客并不是只在網(wǎng)上或者只在實(shí)體店購物。他們根據(jù)自己的需要選擇購買渠道。因此，重要的是讓顧客知道，梅西百貨能夠滿足他們的購物需要，無論是在梅西實(shí)體店里、在梅西網(wǎng)站、在梅西移動應(yīng)用上還是在其他梅西品牌的渠道。關(guān)鍵是讓消費(fèi)者選擇梅西品牌。“越來越多的梅西（Macy’s）百貨和布盧明戴爾（Bloomdale，也歸屬梅西百貨集團(tuán)）百貨店的顧客既使用網(wǎng)絡(luò)購物，又會到實(shí)體店購物。這兩種渠道之間的互動具有非常強(qiáng)大的效用，我們不斷發(fā)現(xiàn)，使用兩種渠道購物的顧客比使用單一渠道購物的顧客購買額超出一倍?！眰惖赂駛愓f，“而且每1美元的線上收入，在此后10天里為公司帶來近6美元的實(shí)體店收入?！比缃?，梅西百貨的線上業(yè)務(wù)年銷售額已經(jīng)超過10億美元。
線上線下，體驗(yàn)無差異
在電子商務(wù)的初創(chuàng)期，各企業(yè)都努力在網(wǎng)上營造出實(shí)體店的顧客體驗(yàn)。當(dāng)網(wǎng)上商城紅火了以后，各大零售商們從網(wǎng)上購物的體驗(yàn)中吸取精華后移植到實(shí)體店里。而梅西百貨的做法是將這兩種理念結(jié)合，互取所長，以期為顧客打造出貫穿多種購物渠道的、始終如一的和無縫的購物體驗(yàn)，從而留住顧客，贏得競爭。梅西百貨將其稱之為“泛渠道（Omni-Channel）策略”。在這一策略之下，梅西百貨和布魯明戴爾（Bloomdale）百貨店開展了一系列試點(diǎn)項(xiàng)目，推出多項(xiàng)互動性的自助服務(wù)技術(shù)，以加速購物結(jié)算流程和“移植網(wǎng)上購物體驗(yàn)”。同時(shí)，梅西百貨也努力在其網(wǎng)上商城加進(jìn)典型的“實(shí)體店特性”，比如在網(wǎng)上如試穿一樣精準(zhǔn)地選擇牛仔褲。
具體而言，梅西百貨實(shí)行的措施與服務(wù)包括：
“搜索與遞送服務(wù)（Search & Send）”
——將梅西的后臺庫存系統(tǒng)整合進(jìn)店鋪前端的零售收銀系統(tǒng)中，在梅西百貨和布魯明戴爾（Bloomdale） 的近千家店鋪中，如果顧客在某家店里或者網(wǎng)上看中了一個(gè)商品，但是這家店沒有合適的顏色或尺碼，或者根本不賣這個(gè)商品，銷售人員可以從網(wǎng)上搜索合適的商品并且下訂單，把商品直接遞送到顧客的家里。
“美容小站（Beauty Spot）”
——這是安裝在實(shí)體店里的自助服務(wù)機(jī)，顧客能夠在這臺機(jī)器上搜索化妝品庫存、了解和研究產(chǎn)品功能，以及進(jìn)行購買。一個(gè)“美容小站專職禮賓助理”在現(xiàn)場為顧客提供使用幫助，并協(xié)助處理信用卡交易。
電子屏（Tablets）
——在實(shí)體店里裝配的電子屏提供與美容小站類似的自助服務(wù)功能，還可以用于輔助送貨服務(wù)，禮賓助理通過使用全球定位系統(tǒng)和數(shù)字簽名套件來更有效和準(zhǔn)確地管理送貨流程。
“真試衣（True Fit）”
——這是梅西網(wǎng)上商城macys.com上的一個(gè)應(yīng)用工具，幫助女性顧客精準(zhǔn)選擇最適合她們“獨(dú)特的身體和喜好的風(fēng)格”的牛仔褲。
客戶響應(yīng)設(shè)備
——梅西百貨將商店的付款設(shè)備進(jìn)行改裝，使之可以支持像谷歌錢包這樣的新支付技術(shù)。
此外，梅西百貨的“泛渠道”項(xiàng)目還包括開通店內(nèi)WIFI、配備電子收據(jù)等設(shè)施。同時(shí)，眼看著社交網(wǎng)絡(luò)的風(fēng)起云涌，他們還在Twitter、facebook上分別開設(shè)了賬戶，吸引了大量粉絲。
渠道融合改變未來？
梅西百貨的多渠道策略有個(gè)非常明確的主題——“讓購物體驗(yàn)簡單而周到”。 這些改變能夠?yàn)轭櫩吞峁└焖?、更高效和更輕松的購物體驗(yàn)考慮到顧客在網(wǎng)購時(shí)的習(xí)慣（購買前喜歡在網(wǎng)上了解商品，并到實(shí)體店內(nèi)感受商品），梅西百貨還增加了許多新的設(shè)施，盡力讓顧客的購物體驗(yàn)完美而周到。這種雙管齊下的策略，讓顧客獲得所有必要的產(chǎn)品信息的同時(shí)，不會犧牲便利性。這充分體現(xiàn)了梅西百貨對于多渠道的看法：購物，不論是使用哪種渠道，都應(yīng)當(dāng)從實(shí)體店和在線體驗(yàn)中吸取最好的精華。正如其CEO倫德格倫所說：“我們‘泛策略’的最終目標(biāo)是與客戶建立更深的關(guān)系，確保顧客無論想何時(shí)、以何種方式來梅西百貨和布魯明戴爾（Bloomdale）購物，都能夠如愿以償?！?/p>
梅西百貨的這些渠道融合舉措，會不會長久地改變百貨業(yè)？比如，喜歡瀏覽不同品牌化妝品的顧客會喜歡“美容小站”這樣的設(shè)置，那么長此以往，設(shè)置美容顧問的傳統(tǒng)化妝品柜臺會不會被取代？設(shè)置在“美容小站”旁的禮賓助理，會不會從美容顧問的角色演變?yōu)榧夹g(shù)人員的角色，任務(wù)只是指導(dǎo)客戶怎樣使用自助服務(wù)？再如，“搜索與遞送”服務(wù)，會不會改變梅西百貨的庫存策略？這些，需要我們拭目以待。
市場研究機(jī)構(gòu)InsightExpress的數(shù)據(jù)顯示，2011年當(dāng)人們在實(shí)體店購物時(shí)，有59%的智能手機(jī)用戶會利用移動終端尋找更優(yōu)惠的價(jià)格，這一比例比2010年增長了40%。數(shù)字營銷機(jī)構(gòu)ComScore的調(diào)查顯示，在進(jìn)入實(shí)體零售店的購物者中，有近6成會選擇隨后在網(wǎng)上購物。零售巨頭沃爾瑪CEO Mike Duke稱，SoLoMo正將零售業(yè)帶入“價(jià)格透明新紀(jì)元”，零售商正處于SoLoMoMe（social社交+local本地化+mobile移動+personalized個(gè)性化）經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)端的起點(diǎn)。
為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，百貨業(yè)必須脫胎換骨，全渠道（Omni-channel）零售已經(jīng)成為必然選擇。歐美百貨業(yè)已經(jīng)完成了從單一渠道（singlechannel）向多渠道（multi-channel）的進(jìn)化，目前正向全渠道零售階段過渡。所謂全渠道零售，是指以消費(fèi)者為中心，利用所有的銷售渠道，將消費(fèi)者在各種不同渠道的購物體驗(yàn)無縫鏈接，同時(shí)將消費(fèi)過程的愉悅性最大化。因此顧客可以同時(shí)利用一切的渠道，如實(shí)體店、目錄、呼叫中心、互聯(lián)網(wǎng)以及手機(jī)等，隨時(shí)隨地購物。
根據(jù)市場研究機(jī)構(gòu)IDC Retail Insights最近的研究結(jié)果，全渠道消費(fèi)者是標(biāo)準(zhǔn)的黃金消費(fèi)者。相對于單渠道消費(fèi)者，多渠道消費(fèi)者平均要多消費(fèi)15%-30%。而相比于多渠道消費(fèi)者，全渠道消費(fèi)者平均要多消費(fèi)20%。更為重要的是，全渠道消費(fèi)者的顧客忠誠度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于前兩者，還會通過社交媒體和在線活動影響更多的顧客。
如果傳統(tǒng)百貨商想在將來繼續(xù)運(yùn)作下去，那么他們必須擁抱全渠道零售的到來，要通過物理的和虛擬的渠道，把購物轉(zhuǎn)變成一個(gè)充滿趣味，同時(shí)有著強(qiáng)烈的情感聯(lián)系的購物體驗(yàn)。
實(shí)體店的組合反擊
梅西百貨在2008～2009年的經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，開始困難重重的轉(zhuǎn)型，并在2009年推動實(shí)行“我的梅西”戰(zhàn)略，本意是根據(jù)各個(gè)門店周邊顧客的地域特點(diǎn)配置商品種類：比如偏北方寒冷的波特蘭和舊金山門店，即使在夏天也會準(zhǔn)備毛衣等商品；而在南方偏熱的門店則多配置更多的白色牛仔服；在公務(wù)員集中的華盛頓特區(qū)出售更多的職業(yè)裝等。此外，在尺碼和顏色上，也會根據(jù)地區(qū)特點(diǎn)的不同，進(jìn)行不同的配置。
為此，梅西百貨對于內(nèi)部采購和商品配置流程進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，例如品類管理實(shí)施統(tǒng)一化與地域化、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的策略，也就是“地方提需求、總部來籌集”。這一改革使得梅西百貨可以更快地響應(yīng)顧客的需求和決策，提高運(yùn)營效率和執(zhí)行力度，減少冗余費(fèi)用，保持和供應(yīng)商的良好合作關(guān)系。同時(shí)門店可以切合顧客需求，減少打折，引進(jìn)更多的高利潤特色產(chǎn)品。在實(shí)施這一戰(zhàn)略的3年里，梅西的利潤增加了一倍，股價(jià)從2008年的低點(diǎn)（不到10美元）上漲了近6倍，最高達(dá)到41美元。
轉(zhuǎn)型的背后是梅西所進(jìn)行的全渠道融合戰(zhàn)略，用CEOTerryLundgren的話說就是：“無論顧客使用什么樣的購物渠道，梅西都想要進(jìn)入”。自1996年開始觸網(wǎng)的梅西百貨，早已開始關(guān)注怎樣利用最新的科技，將線上線下，實(shí)體店和移動渠道的優(yōu)勢相互借力。
目前，梅西體驗(yàn)店內(nèi)已經(jīng)在配備很多自助設(shè)備，能夠幫助用戶查詢網(wǎng)上顧客評論、在社交媒體上分享購物清單以及進(jìn)行一站式自助購物，其POS機(jī)上可以下電子訂單，價(jià)格查詢機(jī)還能夠給顧客推薦商品，手機(jī)APP可以點(diǎn)對點(diǎn)向顧客發(fā)送電子優(yōu)惠券等。所有的一切，都是為了顧客更好地享受融合了各渠道優(yōu)點(diǎn)的購物體驗(yàn)。
面對電商巨鱷亞馬遜來勢洶洶的沖擊，梅西百貨已經(jīng)把店鋪轉(zhuǎn)化為配送中心，依靠其在全美國800多家門店與亞馬遜的物流網(wǎng)絡(luò)抗衡。利用實(shí)體門店的存貨倉庫作為網(wǎng)上訂單的配送中心，最大的好處是能更好地管理庫存。顧客訂購的產(chǎn)品即使網(wǎng)上倉庫缺貨，只要任何一家實(shí)體門店有貨，梅西都可以快速調(diào)配并發(fā)送給顧客。然而這一做法，并非十全之策。因?yàn)檫@類店鋪轉(zhuǎn)配送中心的方式，依靠的是梅西的人工操作，對于利用機(jī)器人讀碼鎖定貨物的亞馬遜的高科技配送中心，效率高低可想而知。
此外，梅西百貨利用實(shí)體店的全國覆蓋率、品牌知名度以及優(yōu)秀的客戶資源，強(qiáng)化自己與頂級設(shè)計(jì)師以及名人合作簽署獨(dú)家合作協(xié)議，強(qiáng)化自營品牌的實(shí)力來對抗亞馬遜。CEO倫德格倫稱，梅西百貨與這些設(shè)計(jì)師和流行文化名人進(jìn)行獨(dú)家合作，目的是確保他們的商品更好滿足零售商的典型顧客群體——他們是家庭年收入在7.5萬美元到20萬美元的高端顧客。
以設(shè)計(jì)師Rachel Roy為例，當(dāng)Roy在OprahWinfrey Show亮相后，她設(shè)計(jì)的高檔上衣贏得了顧客稱贊。但售價(jià)高達(dá)800美元的高檔上衣，并不是人人都買得起。所以梅西通過和服裝巨頭Jones New York與Roy合作，使用價(jià)格不太昂貴的面料來制造上衣，使得零售價(jià)大約在70美元，結(jié)果是“這些上衣賣火了”。
無獨(dú)有偶，美國另一家實(shí)體零售商塔吉特，也采取了類似的做法。2012年1月，塔吉特給其供應(yīng)商發(fā)了一封信，請它們幫助對抗逐漸淪為電子零售商如亞馬遜的陳列室困境，并建議供應(yīng)商為這家總部設(shè)在明尼蘇達(dá)的連鎖零售商制造獨(dú)家銷售的產(chǎn)品，或者找到與在線零售商的低價(jià)展開競爭的途徑。塔吉特的這一做法，是為了應(yīng)對亞馬遜去年底推出的手機(jī)比價(jià)應(yīng)用（Price Check）——這個(gè)應(yīng)用可以讓消費(fèi)者在實(shí)體店掃描條形碼，并能立刻在亞馬遜網(wǎng)站上找到這些產(chǎn)品的價(jià)格。
此外，塔吉特還與全國的小型專賣店合作，開展了在塔吉特設(shè)立精品店的活動（The Shops at Target）。這些獨(dú)立商店的獨(dú)有服裝和家具產(chǎn)品在塔吉特零售點(diǎn)限時(shí)出售，并在塔吉特網(wǎng)上出售。
借力虛擬渠道
由于在線零售商沒有實(shí)體店，節(jié)省了銷售州稅和實(shí)體設(shè)施，相比于實(shí)體零售商可以做到低價(jià)。據(jù)亞馬遜首席財(cái)務(wù)官湯姆斯庫塔克透露，目前大約50%的商品都在征收消費(fèi)稅或增值稅，這意味著亞馬遜的稅務(wù)優(yōu)勢正在減弱。然而，即使亞馬遜上繳州稅，其網(wǎng)站所銷售的電子產(chǎn)品依然比實(shí)體零售商如沃爾瑪?shù)拈T店低11%。
因此，在全渠道零售世界，和在線零售商拼價(jià)格，顯然不是一個(gè)明智的做法。實(shí)體百貨商應(yīng)該利用其實(shí)體店的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，結(jié)合線上服務(wù)，進(jìn)一步為顧客提供更好的購物體驗(yàn)，例如已經(jīng)有不少實(shí)體零售商在亞馬遜的網(wǎng)站出售自己的產(chǎn)品。
英國的百貨零售商約翰路易斯（John Lewis）正大力推動自身的網(wǎng)絡(luò)渠道和實(shí)體渠道的整合，以應(yīng)付來自在線零售商的挑戰(zhàn)。它為喜愛網(wǎng)絡(luò)購物的顧客提供了一種有趣但卓有成效的解決方案，例如針對在其官網(wǎng)進(jìn)行在線購物的顧客，如果他們能夠在離自己最近的實(shí)體零售店購買，約翰路易斯會提供更多的優(yōu)惠。
“對于全渠道戰(zhàn)略，我們將盡一切可能，哪怕90%的努力都沒有成效，我們也懷著希望，有一絲努力可以出結(jié)果。”英國另一家百貨零售商瑪莎(Marks&Spencer）的英國全渠道總監(jiān)大衛(wèi).姆斯利（David Walmsley）聲稱，瑪莎百貨目前的線上年銷售額已經(jīng)達(dá)到7億美元，占公司總銷售的10%。
社會化媒體可能將是虛擬渠道中最有待挖掘的潛力市場，很多百貨商正嘗試借助Facebook等社交媒體推動自身的全渠道轉(zhuǎn)型，例如美國的時(shí)尚百貨店JC Penny就在Facebook上直接開設(shè)了網(wǎng)店。而巴西第二大的百貨零售商Magazine Luiza想法更為獨(dú)特，它正嘗試通過Facebook為用戶提供一種類似達(dá)人經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目：Magazine Luiza給顧客提供自己店內(nèi)的產(chǎn)品，讓顧客利用自己的想象力在Facebook上裝扮自己的門店，然后和其他社交網(wǎng)絡(luò)上的朋友分享。如果有人喜歡這個(gè)顧客的虛擬門店的產(chǎn)品，則可以點(diǎn)擊購買Magazine Luiza的產(chǎn)品。這樣，顧客不用花錢，不需要租金，建立自己的Magaine店，同時(shí)可以出售網(wǎng)店內(nèi)的產(chǎn)品，從Magazine Luiza拿到傭金。
巴西人非常喜愛社交媒體，據(jù)麥肯錫的數(shù)據(jù)，87%的巴西人會使用至少一個(gè)社交平臺，遠(yuǎn)高于世界的平均值70%。另外在巴西網(wǎng)民中，近30%的人會關(guān)注零售商，并定期去了解折扣或促銷信息，高于英國的12%。因此，百貨零售商Magazine Luiza通過社交媒體，做到了實(shí)體和虛擬的高度融合，也給虛擬的網(wǎng)店使用者提供了非常高的趣味性。
總結(jié)來說，對于在線零售商如亞馬遜的快速增長，實(shí)體百貨零售商有著自身的優(yōu)勢，借助拓展全渠道戰(zhàn)略，完全可以和在線零售商分享電子商務(wù)和高科技帶來的增長。當(dāng)然，無論百貨商如何變革，一切都應(yīng)該以顧客為中心，做到購物體驗(yàn)的無縫鏈接，從而實(shí)現(xiàn)真正的SoLoMoMe。
二、餐飲行業(yè)O2O
1、社交餐飲o2o模式探討,以GrubWithUs為例
社交餐飲顧名思義是以聚餐的形式實(shí)現(xiàn)社交，其實(shí)這是我們常見且熟悉的一種社交形式，無論洽談生意、朋友聚會、節(jié)日慶祝、畢業(yè)聚餐都離不開餐桌。而將o2o這樣一種模式帶入到社交餐飲領(lǐng)域又會有怎樣的一番商業(yè)情景呢，剛?cè)诘?00萬美元的GrubWithUs為我們做了很好的演示。
Grubwithus的一切功能均以社交為最終目的，包括就餐前了解餐友的資料，跟蹤自己感興趣餐友的美食偏好、與吃過飯的餐友即時(shí)聊天并保持長期聯(lián)絡(luò)等等。當(dāng)然，訂餐相關(guān)的功能自然不會少， Grubwithus的預(yù)付款功能也進(jìn)一步為社交加分-所有聚餐的人不用為用餐后誰結(jié)賬或者分?jǐn)偛唾M(fèi)而尷尬，因?yàn)橘~單已經(jīng)預(yù)先支付了。
Grubwithus目前并沒有區(qū)分聚餐情境如結(jié)婚、節(jié)日、畢業(yè)、談判等等，如果硬要說它的分類就是交友，有目的、有興趣的交友。通過Grubwithus提供的就餐人員的信息，你可以選擇同自己有相同愛好的人就餐，你也可以選擇與同行業(yè)的人就餐。如果你夠隨意，你甚至可以與企業(yè)家、IT人、大學(xué)生、建筑工人等各色各樣的人一同進(jìn)餐。
不過情境聚餐對Grubwithus還是必要的，比如在Grubwithus飯局里初識的一對情侶，之后他們一般不會再次通過Grubwithus聚餐，“小兩口“會擇一優(yōu)雅、清靜之地共進(jìn)晚（午）餐。Grubwithus目前主要為用戶提供初次聚餐交友的機(jī)會，但一旦形成特定的關(guān)系，需要提供特定的就餐環(huán)境則力有不逮，而這會導(dǎo)致Grubwithus用戶的流失。當(dāng)然Grubwithus也在逐漸改變這一情況，比如針對上述的“小兩口”準(zhǔn)備了情侶餐。
GrubWithUs的盈利模式與許多o2o網(wǎng)站抽取提成類似，也主要依靠抽取提成作為營收，不過他們管提成作小費(fèi)。GrubWithUs會在餐廳定好的價(jià)格基礎(chǔ)上增加20%的小費(fèi)作為其收入。與團(tuán)購提供的大折扣就餐服務(wù)不同，GrubWithUs的盈利模式好處就在于不會影響到各大餐廳的定位，并能夠與餐廳長久保持合作。
GrubWithUs的o2o模式很簡單，只是將人們聚餐行為中的社交元素抽取出來并加以強(qiáng)調(diào)。不過，由于國人相比于西方人不太習(xí)慣與素不相識的人一同就餐，另一方面，兩者的就餐習(xí)慣（如行酒令）也不大相同。因此，在國內(nèi)推行類GrubWithUs容易出現(xiàn)“水土不服”的情況，o2o項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)重點(diǎn)研究此類模式的社交元素與國情的匹配度。
三、短租行業(yè)O2O
1、國外短租o2o案例-Onefinestay
Onefinestay與國內(nèi)外大多數(shù)的短租o2o項(xiàng)目不同，他更側(cè)重于附加服務(wù)的提供而不僅僅只是為了短租而短租。
通常意義上的短租o2o平臺是為租賃雙方牽線搭橋，最終促成交易，而Onefinestay顯然不想止于此。Onefinestay除了基本的短租服務(wù)外，還提供了諸如附近餐館送餐、床上用品免洗、洗浴用品免費(fèi)更換、免費(fèi)接打本地電話等等類似酒店式的服務(wù)。
這種類似酒店公寓式的短租o2o服務(wù)對國人來說可能不怎么感冒，一方面價(jià)格比較貴，另一方面酒店式公寓在國內(nèi)還不怎么流行，知道的人并不多。不過Onefinestay在國外憑借相對較低的價(jià)格以及與酒店可媲美的服務(wù)大受歡迎。目前Onefinestay上可供租賃的豪華住宅已經(jīng)達(dá)到500多幢。由于許多房主每年依靠這項(xiàng)短租服務(wù)能獲得高達(dá)5萬美元的收入，未來Onefinestay的房屋來源根本不成問題。
2、租車應(yīng)用Uber：市場規(guī)模巨大
電商服務(wù)Uber是一款提供私家車搭乘服務(wù)的應(yīng)用。當(dāng)用戶需要租車時(shí)，只需在手機(jī)上打開該應(yīng)用，Uber就能通過GPS確定用戶的位置，然后指派離用戶最近的司機(jī)去接人。
用戶可以通過谷歌地圖查看前來車輛的具體位置，通常5-10分鐘內(nèi)就能到達(dá)，然后用戶就可以乘車去目的地了。達(dá)到目的地后，用戶無需進(jìn)行現(xiàn)金支付，他們通過信用卡支付包括小費(fèi)在內(nèi)的全部租車費(fèi)用。信用卡信息可以事先保存在應(yīng)用里，這使得支付過程簡單快捷。支付憑證將通過電子郵件的方式發(fā)送給用戶。用戶事后可以對租車體驗(yàn)進(jìn)行評分。
公司運(yùn)營
Uber旨在改變居住在大城市里的人們的出行方式，它給用戶出行提供了極大的方便，當(dāng)用戶在上下班高峰時(shí)段，或者深夜去機(jī)場叫不到出租車時(shí)，他們就可以使用Uber的私家車服務(wù)。目前其服務(wù)范圍已經(jīng)包括美國八大主要城市，如舊金山、芝加哥、紐約、華盛頓等，同時(shí)開始向國際市場擴(kuò)展——Uber即將進(jìn)入倫敦，支持倫敦奧運(yùn)會，不久后也會在亞洲推行服務(wù)。
2012年，Uber把重心放在繼續(xù)開拓國際市場，然而實(shí)際操作面臨一定的挑戰(zhàn)。一般來說互聯(lián)網(wǎng)公司只需添加服務(wù)器即可進(jìn)行擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營。而Uber需要派專門的團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐其它城市，由團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)運(yùn)營。作為初創(chuàng)企業(yè)，Uber目前運(yùn)營人數(shù)有限，每個(gè)城市的團(tuán)隊(duì)只有3名成員。
為了適應(yīng)公司規(guī)模的擴(kuò)張，Uber需要建立起一套新的管理體系。Uber目前有運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、工程師團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)和監(jiān)管團(tuán)隊(duì)，其中工程師團(tuán)隊(duì)占全部員工的50%以上。此外還有數(shù)千名的前線司機(jī)需要積極調(diào)動，作為一個(gè)快速發(fā)展的公司，運(yùn)營環(huán)境正在變得日益復(fù)雜，這是Uber必須要面對的挑戰(zhàn)。Uber的終極發(fā)展目標(biāo)是：凡是Uber進(jìn)駐的城市，Uber提供的私家車要多于當(dāng)?shù)爻鲎廛嚒?/p>
管理層及融資
GarrettCamp: 聯(lián)合創(chuàng)始人兼董事會主席，在Uber的發(fā)展過程中擔(dān)任顧問角色，不負(fù)責(zé)日常管理。Camp同時(shí)在StumbleUpon全職工作，帶領(lǐng)產(chǎn)品和戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)(StumbleUpon是現(xiàn)在最火的發(fā)現(xiàn)引擎網(wǎng)站，每月產(chǎn)生超過12億個(gè)性化推薦)。Garrett曾就職于創(chuàng)業(yè)公司SU,負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)，在他的帶領(lǐng)下，SU注冊會員超過兩千萬。 Garrett擁有加拿大卡爾加里大學(xué)的軟件工程碩士學(xué)位，主要研究協(xié)作系統(tǒng)，算法和信息檢索。
TravisKalanick: 聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO。在創(chuàng)辦Uber之前，Kalanick在互聯(lián)網(wǎng)、交通等行業(yè)有成功的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)辦的公司包括P2P模式的文件分享應(yīng)用Scour.net和P2P模式的CDN提供商RedSwoosh。2007年4月，Red Swoosh以1900萬美元出售給Akamai Technologies。
Uber已獲得共計(jì)4445萬美元的風(fēng)險(xiǎn)投資， 最近一輪3200萬美元的投資由亞馬遜CEO Jeff Bezos和高盛領(lǐng)投。Kalanick表示這筆融資將用于Uber的市場擴(kuò)張，他將力爭每個(gè)月進(jìn)駐兩座城市，為用戶提供高質(zhì)量的汽車搭乘服務(wù)。
商業(yè)模式
Uber不是一家純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司，而是以線上帶動線下(O2O)的模式。它沒有重新開發(fā)一個(gè)市場，而是在已有的市場基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。Uber所追逐的市場規(guī)模很難量化，據(jù)公司自己估計(jì)，美國就有幾十億美元的商機(jī)，他們只有在確定一個(gè)城市有1億美元的市場空間后，才會進(jìn)駐那個(gè)城市。Uber目前在美國8個(gè)大城市已經(jīng)展開服務(wù)，今年還打算擴(kuò)展到全球20-25座其它大城市，也就是說，今年計(jì)劃進(jìn)入的市場空間至少將達(dá)到28-33億美元。
Uber從一開始就有明確的盈利模式——收取每次租車費(fèi)用的20%。目前Uber走的是高價(jià)策略，提供高端車租車服務(wù)，租車費(fèi)用相對出租車要高出50%，用戶月均用車支出超過100美元，紐約的頂級用戶更是每月花費(fèi)6000美元在Uber服務(wù)上。
然而高價(jià)策略無法滿足用戶的多元化需求，最近Uber推出了Garage試驗(yàn)項(xiàng)目，提供價(jià)格更低，車型更多的打車服務(wù)。Garage項(xiàng)目的第一站是芝加哥。芝加哥的用戶能預(yù)定出租車或者高級轎車的其中一種，今后Uber將擴(kuò)大服務(wù)范圍，涉及更多城市，更多車輛，價(jià)格還可能更低，更加個(gè)性化。Kalanick表示，Uber將來會對每個(gè)城市做一個(gè)分析，然后推行合適的方案。靈活定價(jià)雖然會降低整體利潤率，但更能滿足用戶個(gè)性化的交通選擇，可以吸引更多用戶。
競爭對手
Uber的直接競爭對手是提供手機(jī)即時(shí)訂車服務(wù)的應(yīng)用開發(fā)商。其中Uber提供的服務(wù)最快、車最高端舒適;GroundLink的合作車輛最多，服務(wù)范圍最廣。所有應(yīng)用開發(fā)商都有海外擴(kuò)張的計(jì)劃，隨著競爭對手在全球范圍內(nèi)擴(kuò)張，將來市場競爭會更加激烈。我們認(rèn)為，在競爭中取勝的關(guān)鍵還在于產(chǎn)品本身——只有優(yōu)化用戶體驗(yàn)，幫助用戶在最短時(shí)間內(nèi)打到車，才能獲取更多用戶，同時(shí)幫助合作的汽車公司最有效利用車輛閑置時(shí)間，從而建立與更多汽車公司的合作;與更多汽車公司的合作反過來又可以提高車輛供給，提高服務(wù)的可靠度，從而吸引更多用戶，這就形成了一個(gè)良性循環(huán)。
核心競爭優(yōu)勢
與同類應(yīng)用相比，Uber最大的競爭優(yōu)勢在于：
1.精準(zhǔn)的算法。Uber獨(dú)家開發(fā)的算法，對用車需求量、車的配給和定位有精確的了解，能算出什么時(shí)候該派多少車在路上跑，可以在一個(gè)城市里部署最少的車，最有效率的滿足用戶需求。Uber最初采用的是Google的時(shí)間算法來估計(jì)車子的抵達(dá)時(shí)間，但是計(jì)算出來的時(shí)間有3.6倍左右的誤差，用戶體驗(yàn)非常糟糕。后來Uber放棄了Google 的API，組建了一個(gè)混搭團(tuán)隊(duì)來開發(fā)自己的算法，團(tuán)隊(duì)成員包括火箭研究科學(xué)家，計(jì)算神經(jīng)學(xué)專家和核物理學(xué)家。這個(gè)算法的核心是travelling-salesman problem——怎么能把無數(shù)個(gè)移動的點(diǎn)用最短的線串起來。由于沒有歷史數(shù)據(jù)可以用，他們在初始階段走得頗為艱難，但是很快該算法發(fā)揮了效應(yīng)，在時(shí)間預(yù)計(jì)上比Google的算法準(zhǔn)確度高。隨著數(shù)據(jù)的增多，預(yù)計(jì)也變得越來越準(zhǔn)確。
2.高利潤率。首先，租車服務(wù)有著極高的時(shí)間敏感度——當(dāng)一個(gè)市場對時(shí)間越是敏感，相應(yīng)的商機(jī)就越是有利可圖。在用戶打不到車又急需打車時(shí)，他們通常愿意支付更高的價(jià)格。Uber 提供的私家車比普通出租車貴不少，但用戶依然愿意付費(fèi)，這說明了用戶有花高價(jià)租車的真實(shí)市場需求。其次，Uber對其提供的租車服務(wù)有定價(jià)權(quán)。在一些高峰時(shí)刻(比如大型活動結(jié)束后、新年夜)，因?yàn)樾枰廛嚨娜撕芏?，人們對租車的需求超過供給，Uber順勢開出的價(jià)格也更高，這進(jìn)一步提高了Uber的利潤率。據(jù)報(bào)道，與Uber合作的司機(jī)生意好時(shí)每天進(jìn)賬超過500美元，這相當(dāng)于普通出租車司機(jī)一周的收入。
發(fā)展前景
未來幾年內(nèi)，我們將看到更多類似服務(wù)的爆炸式出現(xiàn)，各應(yīng)用開發(fā)商免不了進(jìn)行“地盤戰(zhàn)”。因此我們認(rèn)為Uber當(dāng)前應(yīng)當(dāng)迅速進(jìn)行橫向擴(kuò)張，率先占領(lǐng)市場，吸引更多用戶。不過，在海外擴(kuò)張時(shí)，由于Uber提供的是私家車，可能會面臨政策上的風(fēng)險(xiǎn);此外，由于Uber采取的是O2O模式，能否順利發(fā)展還取決于與租車公司的合作，線下運(yùn)營方面可能不如當(dāng)?shù)氐墓居袃?yōu)勢。然而目前來看，Uber提供的服務(wù)最為快捷，如果能保持這個(gè)核心競爭力，就很可能在海外復(fù)制在美國的成功。Uber利用已經(jīng)接近普及的智能手機(jī)來招徠客戶，有效整合車輛和司機(jī)資源，為用戶提供出行便捷。清晰的盈利模式，加上巨大的市場潛力，怪不得高盛也將Uber評為最有希望上市的初創(chuàng)企業(yè)之一。（文/創(chuàng)業(yè)邦投資研究員Rachel Wan；來源：快鯉魚）
3、短租O2O案例研究—Airbnb
一、基本信息
Airbnb成立于2008年8月，總部位于加利福尼亞州舊金山市?，F(xiàn)在已經(jīng)成為短租市場舉足輕重的企業(yè)。也是現(xiàn)在短租市場最受追捧的商業(yè)模式。Airbnb是一個(gè)旅行房屋租賃社區(qū)，用戶可通過網(wǎng)絡(luò)或手機(jī)應(yīng)用程序發(fā)布、搜索度假房屋租賃信息并完成在線預(yù)定程序。Airbnb用戶遍布192個(gè)國家的33000多個(gè)城市，數(shù)百萬用戶。品途咨詢總結(jié)的基本信息如下：
二、發(fā)展歷程
Airbnb是聯(lián)系旅游人士和家有空房出租的房主的服務(wù)型網(wǎng)站，它可以為用戶提供各式各樣的住宿信息。并從成交金額中提取10%的服務(wù)費(fèi)作為公司主要的盈利來源。這種簡單的商業(yè)模式在這5年中卻迸發(fā)出了驚人的增長速度。
2008年Airbnb的兩位創(chuàng)始人Brian Chesky和Joe Gebbia在舊金山因?yàn)镮DSA(美國工業(yè)設(shè)計(jì)師協(xié)會) 會議期間為參會者提供短期住宿而萌生了創(chuàng)業(yè)想法，同年8月Airbnb正式上線。2009年為了能給剛剛成立不久的Airbnb帶來租住房源，Airbnb團(tuán)隊(duì)開始關(guān)注房產(chǎn)中介這類用戶。由于不同的需求，研發(fā)團(tuán)隊(duì)花費(fèi)六個(gè)月時(shí)間為他們開發(fā)了工具。但Chesky的體驗(yàn)讓他們意識到房產(chǎn)中介的房子很像酒店，違背了Airbnb 從創(chuàng)立之初就加入社交元素，要能讓顧客感受到，不在家中，勝似家中，要能夠切實(shí)發(fā)揮出“從有血有肉的人那里租房”的理念。由于前期的盲目和急躁，讓Airbnb在2009年增長相對緩慢。
2010年里Airbnb完成了7倍速度的增長。被Boardofinnovation評定為美國2010年十大網(wǎng)站商業(yè)模式之一。 2010年Airbnb完成160萬晚的租賃。尤其在紐約來說，每天通過Airbnb 租賃的房數(shù)已經(jīng)超越了曼哈頓最大的賓館入住數(shù)。
2011年，Airbnb服務(wù)難以置信地增長了800%。然而就在這一年，偶然的事件也為這種驚人的增長速度帶來了危機(jī)。2011年7月一個(gè)惡質(zhì)的租戶把房東的家洗劫一空，房東向Airbnb抗議，但Airbnb卻沒有在第一時(shí)間正面響應(yīng)，反而給了一些官僚的答復(fù)。于是房東開始向媒體、部落客求救，結(jié)果當(dāng)場鬧成了一個(gè)公關(guān)事件。8月1號晚，Airbnb 終于跳出來“無條件道歉”并且提供所有屋主“50000 美金損害保險(xiǎn)”，這事件才可以說告了一段落。自從發(fā)生這起案件后，Airbnb便牽手倫敦的勞埃德保險(xiǎn)公司引入“房主保證”計(jì)劃，保證房主獲得最高達(dá)100萬美元的屋內(nèi)主要財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)。進(jìn)一步完善了Airbnb的服務(wù)。
2012 年初時(shí) Airbnb 上陳列的只有 12 萬間房，在一年時(shí)間里，這個(gè)數(shù)量漲到 30 萬。并且這一年它們在巴黎、倫敦、新加坡等地新開了11個(gè)辦公室。之前 Airbnb 分享數(shù)據(jù)時(shí)常用間夜數(shù)做指標(biāo)，去年7月時(shí)全球總訂單剛超過一千萬間夜數(shù)。而這回它分享了用戶數(shù)，顯示已有400萬顧客在Airbnb上訂過房，單在2012 這一年就增加了300 萬。
2013年，Airbnb在這一年的戰(zhàn)略是放慢擴(kuò)張、重組資源，為前幾年的急速擴(kuò)張做一個(gè)調(diào)整，同時(shí)也在全球進(jìn)行招聘來穩(wěn)定市場。而也在5月份在紐約也被曝出Airbnb 提供的短租服務(wù)違反了紐約市的私人房產(chǎn)出租法規(guī)違法的事情。
三、驚人服務(wù)
品途咨詢發(fā)現(xiàn)，Airbnb能擁有今天在短租市場重要的地位，主要來自于企業(yè)本身驚人的服務(wù)。Airbnb無論是對房主還是租客提供的服務(wù)和保障都很完善。
1、對房東的房屋保障計(jì)劃
Airbnb為房東制定的房屋保障計(jì)劃特別的細(xì)致，對房源規(guī)定的物件提供高達(dá)一百萬美元的保險(xiǎn)，使您免遭由Airbnb房客的偷竊或破壞行為造成的的任何損失或損害。 對當(dāng)?shù)貍€(gè)人出租政策不是很完善的國家，Airbnb出面為其去和政府部門商討。
2、對租客的權(quán)益保障條款
為了保護(hù)租客的權(quán)益，Airbnb列出了房東應(yīng)該滿足的義務(wù)。例如Airbnb平臺上的房源應(yīng)滿足安全、可用、清潔方面的最低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，且應(yīng)與房東提供的描述一致等一系列條款。這是在安全上為房東和租客提供的完善的服務(wù)。
3、Airbnb上的特色產(chǎn)品
在可租用的房屋產(chǎn)品上，Airbnb可算是別具一格，他能滿足大多數(shù)游客在租房領(lǐng)域的要求，也能創(chuàng)造特殊的、旅客無法享受到的體驗(yàn)。例如租下整個(gè)村莊，甚至是一個(gè)國家。你可以以65000美元一晚租下奧地利的某個(gè)村莊；可以50000美元一晚租下德國某個(gè)產(chǎn)酒的村莊，還可以租下整個(gè)國家。當(dāng)然，你租整個(gè)村子或國家不能將這個(gè)國家的所有居民都趕出去，可是通過Airbnb與當(dāng)?shù)毓镜暮献?，你能享受到?dú)特的，仿佛就是為你一個(gè)人準(zhǔn)備的一個(gè)國度。Airbnb不僅僅是一個(gè)可以讓旅客找到最好體驗(yàn)的平臺，也可以成為一個(gè)能讓旅客體驗(yàn)到特殊服務(wù)的平臺。
四、盈利模式
品途咨詢發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)外短租市場的企業(yè)的商業(yè)模式不同，可能贏利點(diǎn)有些差別，但總體上還是相似的。在國外，德國的Wimdu主要以租客收取房租總額12%的服務(wù)費(fèi)為主，近期剛剛收購中國愛日租。美國的Airbnb的主要盈利模式是從房東與租客交易中抽取傭金，比例是交易額的10%。而HomeAway同時(shí)向房東和租客收費(fèi)，廣告費(fèi)、第三方合作分成以及搜索結(jié)果排名作為收入。在中國，螞蟻短租未來的盈利模式是以HomeAway為榜樣。途家網(wǎng)是托管服務(wù)和交易傭金以及市場合作盈利。所以大多數(shù)的企業(yè)都主要以收取傭金為盈利點(diǎn)。
五、發(fā)展前景
短租市場在全球依托Airbnb完善的服務(wù)，基于幾年積累起來的龐大的客戶群體，企業(yè)一直遵守做到親身體驗(yàn)的制度。都是為以后在漸漸擴(kuò)大的短租市場平臺打下了基礎(chǔ)。然而Airbnb卻要注意的是對政策法律方面的解讀，因?yàn)锳irbnb是一個(gè)全球性的服務(wù)平臺，涉及的產(chǎn)品也處在世界各國法律的邊緣，不同的國家對此項(xiàng)舉措可能擁有不同的制度。就拿現(xiàn)在的美國來說，2013年5月也被曝出Airbnb 提供的短租服務(wù)違反了紐約市的私人房產(chǎn)出租法規(guī)違法的事情。所以Airbnb在以后的發(fā)展過程中不僅要做好體驗(yàn)、安全、服務(wù)、專注等一系列方面，也要加強(qiáng)政策法律方面的研究。只有在不違法的情況下，用一些附加的價(jià)值來提升產(chǎn)品的價(jià)值，滿足人們的需求，才能得到長久的發(fā)展。品途咨詢認(rèn)為Airbnb如果能處理好法律和政策的難題，就能繼續(xù)引領(lǐng)全球短租市場。
Airbnb是一個(gè)快速增長5年的企業(yè)，雖然初見規(guī)模，但是還不是很成熟，而且發(fā)展空間很廣，如果急于上市，就會像美國團(tuán)購網(wǎng)站Groupon一樣受到各種束縛和制約。所以Airbnb現(xiàn)在穩(wěn)步的發(fā)展是關(guān)鍵，當(dāng)市場成熟時(shí)，上市就指日可待?；贏irbnb的運(yùn)營成果，國內(nèi)短租市場最近兩年也開始紅火起來，然而Airbnb確實(shí)是值得短租企業(yè)學(xué)習(xí)的模范，但是可能會基于國情和市場認(rèn)知度等問題，適當(dāng)?shù)母淖兤渖虡I(yè)模式和盈利模式，現(xiàn)在在國內(nèi)和Airbnb最相像的企業(yè)是小豬短租。隨著市場被開發(fā)，短租平臺會越來越受人重視，最終的盈利模式都會來自于對各種服務(wù)費(fèi)的收取，包括平臺服務(wù)費(fèi)、第三方服務(wù)費(fèi)等。當(dāng)短租產(chǎn)品成為人們的認(rèn)知產(chǎn)品時(shí)，生存下來的短租企業(yè)利潤就會越來越豐厚。
四、線下返利行業(yè)O2O
1、細(xì)說摩卡返利網(wǎng)lbs手機(jī)應(yīng)用3大模塊
摩卡返利網(wǎng)作為國外首家線下返利網(wǎng)站，與銀聯(lián)的合作令其備受關(guān)注，o2o之路之前也曾寫過幾篇文章介紹過它的模式。昨天，摩卡返利網(wǎng)發(fā)布了最新版的手機(jī)客戶端。今天，o2o之路就趁熱介紹下這款線下返利o2o+lbs形式的手機(jī)應(yīng)用。
摩卡返利網(wǎng)手機(jī)應(yīng)用共有8個(gè)模塊，附近、返利搜索、信用卡優(yōu)惠、收藏夾、我的摩卡、資金管理、更多以及新手上路，其核心模塊為附近、返利搜索以及信用卡優(yōu)惠。
基于lbs定位的附近模塊可讓摩卡會員獲取當(dāng)前位置附近默認(rèn)10公里范圍內(nèi)可返利的商戶列表，并按從近到遠(yuǎn)的距離排列。每條商戶均標(biāo)記了返利比例、距離以及平均價(jià)格。這個(gè)模塊是摩卡會員最常用的，能滿足大多數(shù)情況下的需要。不過如果會員有特殊的需求，按距離遠(yuǎn)近進(jìn)行刪選就有點(diǎn)不夠用了。因此，返利搜索模塊就派上了用場。
返利搜索為用戶提供了去哪里、吃什么、做什么、多少錢等4種刪選條件，這4個(gè)條件連成一線排列，用戶依次選擇后就能獲得比較精準(zhǔn)、滿意的答案。雖然返利搜索也是基于lbs位置定位，不過該模塊更多提供的是需求搜索。值得注意的是，4種刪選條件可以單獨(dú)使用，不需要像完成任務(wù)一樣依次選擇。而這是初次使用的用戶不會注意到的，他們大多會順著線條依次選擇，這樣設(shè)計(jì)會讓部分人覺得繁瑣。因此，有必要設(shè)計(jì)一種界面，讓用戶意識到4種刪選條件是可以單獨(dú)使用的。
摩卡返利網(wǎng)既然與銀聯(lián)合作，當(dāng)然少不了信用卡返利，摩卡手機(jī)應(yīng)用的信用卡優(yōu)惠就是這樣一個(gè)方便信用卡用戶返利的模塊。目前摩卡手機(jī)端提供了中國銀行、建設(shè)銀行、工商銀行、招商銀行、廣發(fā)銀行、光大銀行等共14家銀行的返利信息。點(diǎn)擊任意一家銀行，客戶端就會顯示默認(rèn)10公里范圍內(nèi)該銀行的信用卡優(yōu)惠活動及返利情況。
摩卡返利是標(biāo)準(zhǔn)的o2o模式，其手機(jī)應(yīng)用也是標(biāo)準(zhǔn)的lbs應(yīng)用。作為后者，摩卡返利并沒有多少創(chuàng)新，不過整個(gè)APP程序已經(jīng)將服務(wù)清晰的闡述出來，這對于以線下資源為主的團(tuán)隊(duì)來說已經(jīng)足夠了。未來摩卡返利重點(diǎn)還是在線下商戶的開發(fā)以及特色活動的舉辦以吸引更多用戶上。
2、Punchcard,海外另類O2O返利平臺
通過消費(fèi)返利、積點(diǎn)等手段對用戶進(jìn)行忠誠度管理的應(yīng)用O2O之路已經(jīng)介紹過不少了，包括被Facebook收購的Tagtile和國內(nèi)的摩卡返利網(wǎng)。而Punchcard也是這樣一款類似的應(yīng)用，但在實(shí)現(xiàn)方式和運(yùn)營方面做得更加巧妙。
Punchcard目前允許用戶在全美1500萬個(gè)商戶進(jìn)行簽到，而最核心的是，用戶必須在商戶內(nèi)進(jìn)行消費(fèi)后才能“簽到”，而簽到的方式是拍攝收銀憑條。一般情況下，用戶拍攝10次收款憑條后，就可以獲得平均消費(fèi)十分之一的現(xiàn)金返利。這一舉措也促使用戶經(jīng)常光顧喜歡的商店。
Punchcard的o2o商業(yè)模式也非常大膽。在1500萬家商戶中，只有幾千家是與Punchcard直接進(jìn)行付費(fèi)合作的。而大部分商戶是Punchcard自己貼錢進(jìn)行活動。Punchcard的方針是先吸引用戶使用，之后再開始拓展商戶。而讓人驚奇的是，Punchcard進(jìn)行推出3個(gè)月后，就宣布已經(jīng)基本盈利。這讓很多行業(yè)分析師大跌眼鏡。
同樣作為忠誠管理服務(wù)的提供商，Punchcard沒有使用NFC，POS機(jī)，甚至二維碼等技術(shù)。而是使用基本每臺智能手機(jī)都可以實(shí)現(xiàn)拍照功能進(jìn)行消費(fèi)確認(rèn)。當(dāng)然這種驗(yàn)證模式雖然實(shí)現(xiàn)容易，但很容易進(jìn)行作弊，而且結(jié)算核對的工作量也很大。目前Punchcard已經(jīng)開始考慮使用全新的手段進(jìn)行驗(yàn)證機(jī)制。
