在二三線城市的藍?？焖侔l(fā)展多年后，德克士終于再次回到一線城市?；仡櫾诙€城市所獲得的經(jīng)驗，有助于它在一線市場找到差異化生存之道。
德克士鄭州公司主管韓憲勇剛剛接待了來自平安銀行的客人，平安銀行鄭州分行主動找上門來要為德克士加盟商提供無抵押貸款。原因很簡單，看德克士在河南的發(fā)展勢頭，平安銀行認為這些加盟商會是優(yōu)質(zhì)客戶。
消費者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，在河南和其他非沿海省份的許多城市中，德克士已經(jīng)無處不在，反倒是在一線城市隨處可見的麥當勞、肯德基要找上半天才能看到。
相對低調(diào)地，德克士剛剛使其在中國的門店數(shù)量突破2000家，比兩年前增加了幾乎一倍。這些門店主要分布在與肯德基、麥當勞不會形成激烈競爭的二三線城市。做為一個誕生于美國的快餐品牌，德克士在1996年被臺灣頂新集團收購，它的快速擴張期就是從那時開始的，憑借在二三線城市的優(yōu)勢，德克士已經(jīng)成為連鎖快餐市場上的主要競爭者，受到對手的重視。去年德克士銷售額增長高達35%，門店數(shù)量超過麥當勞的1400家，在西式快餐業(yè)，肯德基仍然以4200家的數(shù)量遙遙領(lǐng)先。河南目前是德克士發(fā)展最好的省份，擁有212家門店, 而肯德基是91家, 麥當勞是33家。
德克士在中國的發(fā)展并不是一開始就這么順利，它也曾經(jīng)效仿過競爭對手的一線城市策略。
最早在成都起家后，德克士把擴張的目標選擇了北上廣，以及武漢等新一線城市，或者中部經(jīng)濟重鎮(zhèn)。德克士先后在北京、上海等13個城市建立了54家直營店，其中多數(shù)是七八百平方米的大型店。由于租金高，缺乏與麥當勞、肯德基直面競爭的經(jīng)驗，最后的結(jié)果被德克士內(nèi)部形容為遍地開花，遍體鱗傷。
德克士果斷退出北京、廣州等大城市，轉(zhuǎn)攻麥當勞、肯德基當時還無暇顧及的二三線城市。
鄭州德克士是德克士第一次擴張失敗后幸存門店中的一個試驗店。這家位于鄭州丹尼斯百貨商場內(nèi)的門店開業(yè)于1997年年底，當時德克士在經(jīng)歷了第一波擴張失敗后，只保留了10來家門店，將其余的全部關(guān)閉。
作為人口大省，也是傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)大省，GDP排名靠后、人均收入低的河南曾長時間被國際連鎖快餐品牌忽略。1990年代末先后進入中國的肯德基和麥當勞當時在此都沒有開店。
受到打擊的德克士沒有太多選擇，它將這個當時幾乎沒有競爭壓力的空白市場當作是喘息之地，并由此發(fā)展出一套戰(zhàn)略，包括放開加盟，開發(fā)多級別門店等。
如今德克士正處于重回一線市場的轉(zhuǎn)型之中，這是它第四次重返當年失敗的地方，此時重溫其在二三線市場時的發(fā)展思路，反倒會有助于它在一線市場找到可行的差異化生存之道。
1997年，德克士在鄭州享受到了近乎肯德基北京前門第一家店的待遇。作為鄭州第一商圈，丹尼斯百貨也匯集了一些西餐，比如咖啡館、牛扒店，但是西式快餐領(lǐng)域德克士是第一家。德克士著重向顧客強調(diào)“美國德克薩斯州炸雞”這一歷史，于是它被當?shù)叵M者當成了一個體面的用餐地點。
按照當時的價位，35元左右的平均客單價(營業(yè)額除以客人數(shù)量得出)絕不是一個小數(shù)目。鄭州當?shù)刈钍軞g迎的食品燴面當時只要3元一碗，35元足夠三個人在一家普通中餐館點幾個菜吃上一頓。
但是相比較周邊那些陳舊不堪，衛(wèi)生難以達到要求的中餐館，裝修得寬敞明亮的德克士餐廳吸引了眾多嘗鮮者，如同當年的前門肯德基一樣吸引了整個鄭州市甚至周邊來鄭州出差的人。
考慮到價位較高，德克士把目標人群鎖定在對生活講究的年輕人以及帶孩子的家庭，餐廳設(shè)有兒童游樂區(qū)，由服務(wù)員帶動跳舞—這與麥當勞最初的策略類似，兒童消費貢獻很大，小孩子們要求父母用去德克士用餐作為獎勵，一個六一兒童節(jié)的營業(yè)額能達到14萬，超過平日數(shù)倍。
之后德克士在鄭州開一家店就火一個，這種情況持續(xù)到1999年，德克士開始考慮放開加盟。
頂新國際集團餐飲事業(yè)群副總裁李明元說：“怎么樣能架構(gòu)出一個有中央集中資源的優(yōu)勢，又能夠保證末梢神經(jīng)最有效率的組織結(jié)構(gòu)，就是加盟。這是全球連鎖快餐業(yè)已經(jīng)證明的，全世界的連鎖餐飲，85.9%是加盟模式?！?/p>
這種常識性的判斷不是德克士獨享的秘密，重點在于如何把握開放加盟的時機。最初的加盟費150萬，對于個人加盟者門檻較高。連鎖加盟的始祖麥當勞、肯德基壓根還沒有考慮過在內(nèi)陸放開加盟。不過德克士有著臺灣企業(yè)的敏感，它很快發(fā)現(xiàn)當時不少國企自辦酒店賓館，發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)。德克士決定找大型國企的第三產(chǎn)業(yè)辦公室以及當?shù)刂髽I(yè)合作，于是平頂山發(fā)電廠，許昌胖東來等企業(yè)成為第一批加盟合作伙伴。
前期與企業(yè)合作的加盟店獲得成功之后，德克士也從2000年開始發(fā)展個人加盟店。李明元認為德克士在接下來與強大對手直接競爭的時候能夠采用更靈活的策略，主要得益于最早放開加盟。
就在德克士放開個人加盟的同一年，原本傾向于一線以及沿海發(fā)達城市的麥當勞、肯德基也在開拓新的市場，它們先后在鄭州友誼商場和鄭弘百貨兩個商圈開店。
德克士的對策是，在城市內(nèi)最繁華地段或人流量最大的大型超市或商場這樣的傳統(tǒng)商圈，直接競爭不可避免，爭取發(fā)揮先入優(yōu)勢。此外，德克士還靈活地在主商圈之外、社區(qū)以及學校周圍等商圈進行不同規(guī)格店鋪的選址，即發(fā)展社區(qū)店憑借門店數(shù)量多進行品牌滲透。
傳統(tǒng)商圈是商家必爭之地，這也是麥當勞、肯德基的一貫策略，在鄭州，德克士第一次有了先發(fā)優(yōu)勢。
鄭州建文區(qū)，屬于人流密集的商圈，德克士在1998年開了一個門店，2000年，麥當勞在60米開外開了一家門店，它占據(jù)了更好的位置，剛好在十字路口，不過租金也貴了一倍。
社區(qū)店則是一種靈活對策，德克士根據(jù)社區(qū)人口經(jīng)濟狀況調(diào)查預算當?shù)乜扇菁{的營業(yè)額，再以營業(yè)額為依據(jù)確定門店面積，可以靈活選擇200至300平方米的店面，而主流商圈的店至少要400平方米。德克士挖掘的新興社區(qū)，往往距離市中心有點遠，但是常駐人口足夠密集，人們會總在一個地方購物娛樂，而且租金便宜，競爭少，不需要頻繁促銷，每平方米的銷售業(yè)績不比商圈店差。
對于麥當勞、肯德基來說，社區(qū)店往往難以支撐一個標準面積店鋪的成本，而加盟政策則可以讓德克士付出極少的資金開更多門店。
找到足夠多的加盟商并非易事。尤其在沒有直營門店的地區(qū)，河南因為有了直營門店作為樣板，加盟商做出決定相對容易，而周邊的山東等地加盟者，往往要到河南親身體驗過一次德克士之后，才會放心。
德克士當時確定了12個中心公司，分別輻射周邊省市，中心公司負責培訓及直營店試點工作，并進行統(tǒng)一配送。成都公司分管云南、廣西、昆明等中西部市場。鄭州分公司負責河南和山東、山西地區(qū)。鄭州公司開發(fā)部的韓憲勇以及另外兩名同事，加上在青島當?shù)卣衅傅?個人作為山東市場的開發(fā)團隊入駐青島。
肯德基當時在山東有65家門店，麥當勞35家，青島、濟南、煙臺等山東省內(nèi)的一類城市都已經(jīng)被占領(lǐng)。根據(jù)人口以及人均收入，德克士對城市進行更詳細的分類，北上廣之外，一個省內(nèi)，也會根據(jù)行政級別和經(jīng)濟狀況劃分一類城市、二類城市。
通常在準備進入一個市場之前，開發(fā)部已經(jīng)通過市場調(diào)查、人流盤點把當?shù)貍溥x的商圈劃出來，提供給加盟商作選擇。
山東市場不同于河南，這里已經(jīng)被肯德基占領(lǐng)，德克士沒有先入優(yōu)勢。由于沒有知名度, 大商場不肯把門店租給德克士。
河南的經(jīng)驗給了德克士兩個選擇，一是多開社區(qū)店，二是避開肯德基、麥當勞的風頭，去尋找空白市場，例如經(jīng)濟相對不發(fā)達的城市濟寧、臨沂和濱州。德克士會選擇那些非農(nóng)業(yè)人口在15萬人以上、居民年平均收入在4500元以上的地級市和那些非農(nóng)業(yè)人口在10萬人以上、年人均收入在6000元以上的縣級市。
隨著房租、人工各種成本的上升，一線城市的餐飲承受了更多的壓力。德克士的社區(qū)店、縣級店恰好避開了一線城市的高成本。
王宏志是韓憲勇接待的第一個真正有意向的加盟商，他隨父親在濮陽中原油田和東營勝利油田經(jīng)商，當時東營已經(jīng)開了一家肯德基，生意非常好，因此王宏志萌生了投資快餐的想法。選擇德克士是因為加盟門檻低一些。
德克士幫助王宏志選擇門店，陪他一起見商場業(yè)主，包括談租金、租期、水電要求、設(shè)備要求，提供統(tǒng)一的合同范本。作為第一批加盟商，王宏志和他的員工都要到鄭州公司進行兩個月的培訓。
韓憲勇回憶當時，第一次來到東營。結(jié)果在東營主街道上，“遠遠地就看到一個白胡子洋老頭(肯德基的標志)沖我笑，意思很明顯，你來晚了?！?/p>
先到的肯德基已經(jīng)占領(lǐng)了東營主街道，此后半年時間，韓憲勇去了五次東營，都沒有找到合適的店面。直到2001年8月濟寧一個百貨大樓同意德克士去開店，德克士才算在山東落腳。
前期的門店以空白市場為主，不過開到三四十個門店之后，德克士決定回到青島、濟南等山東核心城市，與肯德基、麥當勞直接競爭。2005年6月，在青島最繁華的泉城路上德克士開業(yè)了，500米商圈里, 已經(jīng)有了2個麥當勞，3個肯德基，德克士的鄰居是必勝客。
開發(fā)部的評估意見是，繁華地段租金高，但是作為當?shù)氐谝粋€門店，必須在最好的地段，起到示范作用。這家門店后來成為山東省營業(yè)額第一的門店。
隨著德克士借助加盟策略門店迅速擴張，麥當勞、肯德基也開始把它當成對手，并逐漸放開了特許加盟。
2004年底，麥當勞放開了全國30余個城市的特許加盟權(quán)，不過加盟費高達850萬元，直到2010年才降低到200萬元，至今仍然只在指定省市放開加盟。而肯德基也是在麥當勞放開加盟之后，把加盟費從800萬降到200萬。但是肯德基加盟發(fā)展規(guī)劃，是從現(xiàn)有的肯德基餐廳挑選適合的“備選加盟店”進行轉(zhuǎn)讓，也就是指定城市指定餐廳。
昂貴的加盟費用和八九個月的脫產(chǎn)學習，把許多加盟商們擋在門外，至少，對二三線城市的投資者而言，麥當勞、肯德基仍然高不可攀。
二三線城市的投資者、消費者與大城市有很大不同，投資者希望用較小的投資獲得利潤，消費者的品牌忠誠度低，看起來差不多的產(chǎn)品他們更愿意接受價格便宜的。
德克士看到了這種差別，把加盟費從最初的150萬降到25萬，另外還需要20萬保證金，選擇加盟對象也沒有那么嚴格，目的就是盡量降低門檻。德克士的店面規(guī)模普遍不是很大，這樣對于設(shè)備的產(chǎn)能要求就低一些，再加上部分設(shè)備本土化，成本又可以降低。
在經(jīng)營過程中，德克士也是盡量做到降低成本。德克士供應(yīng)給店方的原料加價非常低;德克士收取的權(quán)利金和廣告基金的比例也比較低，分別只有營業(yè)額的5%和3%，競爭對手的這兩個數(shù)字是6%和5%。
為了鼓勵加盟商擴大門店數(shù)量，德克士把擁有3個門店以上的加盟者升級為準戰(zhàn)略伙伴?！袄霞用松炭癸L險能力強，經(jīng)驗充足，培訓起來更容易?！表n憲勇解釋，目前德克士有超過60%的重復加盟商。山東的首個加盟商王宏志已開設(shè)15家加盟餐廳，是德克士優(yōu)秀戰(zhàn)略伙伴。
對于二三線城市的消費者而言，德克士食物價格也很敏感。廣告對他們的影響相對有限，于是德克士就加大了促銷活動的力度，將節(jié)省下來的廣告費用轉(zhuǎn)做促銷和優(yōu)惠活動。
中國人均消費水平提高、城鎮(zhèn)化發(fā)展規(guī)劃，都是有助于德克士擴張的好消息。壞消息是，麥當勞和肯德基也意識到城鎮(zhèn)化發(fā)展機遇，競爭不僅僅在二三線城市展開，甚至已經(jīng)延伸到小縣城。
相對于肯德基和麥當勞，德克士的加盟策略可以更靈活地向縣級滲透。德克士加盟比例高達90%，肯德基、麥當勞雖然放開加盟，但仍然以直營為主，這使得它們經(jīng)營成本更高，向下滲透的時候必須更加小心—如果市場容量達不到標準，高額成本下更難以支撐。
河南新密體現(xiàn)了典型的德克士策略，找到市場空白，搶在對手開店之前占領(lǐng)地段，而一旦對手來了，則以更多的門店數(shù)量來包圍對手。這個不大的縣級市，主干道上開了3家德克士，1家肯德基。
2004年，德克士在新密的第一商圈蘋峰商場開了第一家加盟門店，2008年，新商場瑞德隆在斜對面不過50米的地方開業(yè)，一個規(guī)模這么大的商場，而且在十字路口的黃金位置，自然吸引了眾多連鎖餐飲品牌。
“競爭對手總是要來的，與其等對手來開店，不如自己搶先占領(lǐng)?！表n憲勇這樣去說服加盟者。
2011年，第二個商圈丹尼斯百貨逐漸成熟，肯德基率先開了一家門店。按照德克士的戰(zhàn)略法則，要緊跟著開一個門店，用數(shù)量來包圍對手。不過新密加盟商沒有實力再開新店，德克士于是緊跟著開了一家直營店。
這種情況還有。但以數(shù)量取勝并不意味著盲目擴張，開發(fā)部還要提前計算市場容量。按照目前的消費水平，一個六七萬人口的縣城，可以容納一個門店，一個15萬至20萬人口的城市，可以容納三個門店。
除了前期開店的指導培訓，開發(fā)部還有一個長期跟蹤管理工作，德克士每年的開發(fā)部會議都會告訴加盟者，營業(yè)額達到一定程度，就要考慮開新店，加盟商實力不足的時候，直營店就會進入。因為營業(yè)額到一定程度，意味著這個商圈的市場容量還可以繼續(xù)挖掘，同時對手也會有機會。
“加盟主會有惰性，開一個門店能賺錢就滿足，但是從公司整體角度看，門店夠多，品牌效應(yīng)才能出來?！表n憲勇描述德克士的戰(zhàn)術(shù)就是多開店，雖然單店利潤會下降，但整體利潤會增加。德克士要協(xié)調(diào)的是，保證一個合理的回報率，不是越高越好。
低線城市的成功，使德克士重回一線和新一線城市有了可能。同時，隨著競爭對手進入，二三線城市會面臨一線城市高租金、高人力成本、低利潤的問題，市場遲早會有飽和的那一天，德克士避免不了與肯德基、麥當勞在一線城市進行一番競爭。李明元稱，德克士甚至考慮怎樣應(yīng)用新技術(shù)把廚房搬到樓上去從而節(jié)約門店租金。重回一線城市，也是德克士提升品牌形象的重要舉措。不過，在北上廣等一線城市，德克士仍然處于明顯劣勢，而且德克士還有過三次進入一線城市失敗的教訓。
2011年德克士在北京阜成門重新開業(yè)第一家店，至今德克士已經(jīng)在北上廣擁有超過30家門店。2013年5月底，德克士在臺北101大廈的標志性門店開業(yè)。德克士的母公司頂新集團同時也是101大廈的大股東。
“內(nèi)陸游客們看到臺灣標志建筑101大廈里面都有德克士，會更加信賴德克士這個品牌?！崩蠲髟臐撆_詞是，在大城市最顯眼的地方出現(xiàn)，更容易使顧客相信，這是一個足以媲美麥當勞、肯德基的大品牌。
除了增加品牌的知名度，現(xiàn)在一線城市的德克士還負責門店升級試驗、新產(chǎn)品試驗。由于開店成本高，避免加盟者風險過高，德克士選擇以直營店為主。德克士也可以在直營店進行各類升級試驗，成功后再推廣到全國的門店。
在北京第一家門店，德克士開始嘗試新的快餐定位“東方舒食”，除了將傳統(tǒng)漢堡中的面包用米飯代替，在飲料上，主打產(chǎn)品也是茶而非可樂等碳酸飲料。2012年的上海江寧路店，針對消費者對于歐洲面包的喜好，推出了很多多纖維面包的產(chǎn)品供選擇
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2013年5月開張的臺北101門店主打食品包括裸麥三明治、多纖維面包，德克士還另辟了一個咖啡吧，提供Smoothie Cafe、水果優(yōu)格、精致點心之類更洋氣的產(chǎn)品，為的是迎合101商圈時尚的白領(lǐng)人士的需求。根據(jù)計劃，德克士還有一個針對家庭市場的門店類型—溫馨舒食型門店即將開業(yè)。
德克士計劃把這些新的快餐概念從北上廣的門店進一步擴大到全國，逐步完成全國門店的升級。
“重回北上廣深，要從占有消費者的心出發(fā)，市場份額是下一步的事情。” 李明元稱。德克士很有自知之明，二三線城市仍然是德克士的基石，目前以德克士在北上廣的門店數(shù)量，它還難以形成規(guī)模效應(yīng)與麥當勞、肯德基競爭。
作者：任宏 | 編輯：wushu | 責編：吳樹
