幾年前，大企業(yè)談及自身增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力時(shí)，涉及最多的話題是“全球化”——全球化市場(chǎng)、全球化制造、全球化供應(yīng)鏈，以及全球化設(shè)計(jì)。在中國(guó)，聯(lián)想和華為是全球化策略的成功典范。2005以前，聯(lián)想只是中國(guó)PC行業(yè)第一，在全球排名在數(shù)家巨頭之后。然而，一場(chǎng)“蛇吞象”的并購(gòu)（聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC部門）讓這家公司在幾年后成為全球PC業(yè)的老大；華為同樣在全球化發(fā)展的大潮下贏得了機(jī)會(huì)，目前其收入的三分之二來(lái)自中國(guó)以外的市場(chǎng)。毋庸置疑，“全球化”是聯(lián)想和華為這樣的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在過(guò)去幾年成長(zhǎng)、發(fā)展的首要驅(qū)動(dòng)力。

然而，普華永道的一項(xiàng)最新調(diào)研發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新正在取代全球化，成為企業(yè)增長(zhǎng)的第一驅(qū)動(dòng)力。

在這項(xiàng)發(fā)掘企業(yè)增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力的調(diào)研中，普華永道對(duì)全球25個(gè)國(guó)家、30個(gè)不同行業(yè)的1,757家公司的高管進(jìn)行了調(diào)研。調(diào)研結(jié)果顯示，93%的高管認(rèn)為通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)的有機(jī)增長(zhǎng)將在企業(yè)收入增長(zhǎng)中占有最大比例。

在今年9月普華永道發(fā)布的《突破性創(chuàng)新與增長(zhǎng)》報(bào)告中評(píng)估出了20%的全球最具創(chuàng)新力企業(yè)。通過(guò)對(duì)這些企業(yè)過(guò)去3年的財(cái)務(wù)表現(xiàn)的分析發(fā)現(xiàn)，在創(chuàng)新力排名最前的20%的企業(yè)與排名最后的20%的企業(yè)相比較，前者的增長(zhǎng)速度比后者高出16%，相當(dāng)于每家最具創(chuàng)新力企業(yè)在最近3年中實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)收入比后者高出2.5億美元。而如果放眼未來(lái)5年，最具創(chuàng)新力企業(yè)預(yù)計(jì)累計(jì)增長(zhǎng)2,500億美元，平均每家企業(yè)高出創(chuàng)新力最低企業(yè)（排名后20%）約5億美元的收入。

中國(guó)企業(yè)高管對(duì)“創(chuàng)新”的熱情很高。該調(diào)研報(bào)告的數(shù)據(jù)表明，56%的中國(guó)企業(yè)高管認(rèn)為創(chuàng)新是“不可或缺的競(jìng)爭(zhēng)要素”，這一比例高于全球平均只43%。然而，在我看來(lái)，中國(guó)企業(yè)在創(chuàng)新方面仍然面臨諸多挑戰(zhàn)。

首先，突破普遍采用的“快速跟隨者”策略是中國(guó)企業(yè)“創(chuàng)新”策略的最大障礙。過(guò)去，中國(guó)企業(yè)通過(guò)這一策略模仿世界其它地區(qū)領(lǐng)先企業(yè)經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的模式，并利用自身在成本和人力資源方面的優(yōu)勢(shì)獲得快速增長(zhǎng)。實(shí)踐證明，這一“高效率、不犯錯(cuò)”的策略的確行之有效。正如普華永道中國(guó)創(chuàng)新主管蕭安卓（Huw Andrews）所說(shuō)：“中國(guó)企業(yè)的卓越之處在于能夠?qū)崿F(xiàn)真正快速的漸進(jìn)性改進(jìn)，他們能夠以極低的成本創(chuàng)造具備核心功能的產(chǎn)品，這一點(diǎn)已經(jīng)廣為人知?！比欢?，伴隨中國(guó)企業(yè)各種成本的上升，“快速跟隨者”策略的優(yōu)勢(shì)正在漸漸消失。

“快速跟隨者”策略讓中國(guó)企業(yè)形成了注重執(zhí)行的層級(jí)化的組織結(jié)構(gòu)，關(guān)注運(yùn)營(yíng)效率是這一策略和組織方式的核心訴求。但與此同時(shí)，層級(jí)化結(jié)構(gòu)又會(huì)成為創(chuàng)新力提升的隱形障礙。原因在于“快速跟隨者”策略及運(yùn)營(yíng)模式側(cè)重關(guān)注短期效益，對(duì)錯(cuò)誤持有較低的容忍度，而“創(chuàng)新”策略著眼關(guān)注長(zhǎng)期效益，并對(duì)錯(cuò)誤持有較高容忍度。

雖然“快速跟隨者”和“創(chuàng)新”兩種機(jī)制的側(cè)重點(diǎn)不同，但從一些企業(yè)實(shí)踐中可以發(fā)現(xiàn)，這兩種模式可以并存，并形成有效的互動(dòng)機(jī)制。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，有效管理創(chuàng)新模式和現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)模式的關(guān)系需要一定的時(shí)間。

其次，協(xié)作能力也是制約中國(guó)企業(yè)發(fā)展的屏障之一。協(xié)作分為企業(yè)內(nèi)部職能部門之間的協(xié)作和對(duì)外合作。蕭安卓認(rèn)為，“中國(guó)的大型企業(yè)往往存在等級(jí)嚴(yán)明的企業(yè)文化，因此內(nèi)部職能部門很難真正協(xié)作；他們?cè)谕獠繀f(xié)作方面的經(jīng)驗(yàn)也較為有限，因?yàn)樗麄兺任鞣絿?guó)家的企業(yè)更加垂直整合?！?/p>

以我對(duì)中國(guó)制造業(yè)企業(yè)的了解來(lái)看，情況的確如此，比如一些電子產(chǎn)品制造商往往不愿使用代工，而是會(huì)自行設(shè)立工廠。但中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)卻并不落后，與一些思維領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，中國(guó)的制造業(yè)企業(yè)明顯思維滯后?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品是為每3個(gè)月一次的更新準(zhǔn)備的，而制造業(yè)企業(yè)則是為3年或者更長(zhǎng)時(shí)間來(lái)準(zhǔn)備一個(gè)產(chǎn)品。正因?yàn)槿绱?，“?chuàng)新”策略對(duì)于傳統(tǒng)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)顯得不那么“迫切”，不過(guò)情況已經(jīng)發(fā)生了變化。

最后，經(jīng)驗(yàn)豐富的創(chuàng)新人才是中國(guó)企業(yè)“創(chuàng)新”策略的又一大瓶頸。創(chuàng)新人才包括技術(shù)、商業(yè)、運(yùn)營(yíng)、設(shè)計(jì)等等不同方面。我們看到，一些外企人員的加入、海外專家的回歸為中國(guó)本土企業(yè)帶來(lái)了活力，但是他們?nèi)绾闻c本土企業(yè)文化的融合、適應(yīng)本土創(chuàng)新機(jī)制仍然面臨挑戰(zhàn)。