沃爾瑪中國區(qū)總裁兼CEO高福瀾（Greg Foran）延續(xù)了創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的巡店傳統(tǒng)，上任不到兩年已走過300多家店，包括自家門店和對手門店。低價，是這位有著30年零售經驗的新西蘭人反復強調的目標。沃爾瑪目前在中國有400多家門店和10家山姆會員店，其中深圳的山姆會員店年銷售額居全球之首，而沃爾瑪野心是讓山姆會員店遍布中國35個主要城市。
沃爾瑪中國新任總裁兼首席執(zhí)行官高福瀾（Greg Foran）
文_本刊記者 張東亞
沃爾瑪一直強調未來的戰(zhàn)略可能放在三、四線城市，中國本土零售企業(yè)也把眼光瞄向那里，你們如何應對日趨激烈的競爭？
高福瀾：我們門店中表現(xiàn)好的通常都在三、四線城市。我們希望在三、四線城市開沃爾瑪購物廣場，在一、二線城市發(fā)展山姆會員店這種業(yè)態(tài)。如果說能夠找到合適的店址，開出很好的門店，有非常有經驗的管理人員的話，我們會非常有信心跟其他競爭對手較量。當然，為了實現(xiàn)這一點，我們會進一步加強價格上的競爭力。
你上任以來著力加大了集中采購，沃爾瑪全國統(tǒng)一采購和地方采購的比例是多少？如何保證門店自身的靈活性？
高福瀾：之前沃爾瑪在中國有29個采購辦公室，一年前我們調整架構，只在深圳保留了一個采購辦公室，現(xiàn)在基本上所有的采購決策都是由深圳采購辦做出來的。但這并不意味著我們就不采購本地商品了，深圳采購辦會跟當?shù)亻T店保持非常密切的溝通。而把所有采購人員集中到一個地方，比讓他們分散在29個采購辦公室更有效率。我們過去的經驗也是現(xiàn)在所努力的方向，即簡化、集中業(yè)務。在美國、新西蘭和澳大利亞，我們都是這么做的。
你在巡店時提到，沃爾瑪針對全國的供應商做了整合，比如豬肉供應商從300個減至120個，那么其它品類是什么情況？
高福瀾：每一個品類都要單獨去研究，我們在豬肉供應商上做了縮減，但在電子商品這一塊，供應商數(shù)量有所增加。要對所有品類做一個籠統(tǒng)說明是比較難的，因為每個品類的情況都不一樣。我們的目標不是為了單純的增加或者減少供應商，而是為了最終幫助顧客找到他們想要購買的商品。如果說這個決策需要更多的供應商，沒有問題；或者說需要減少供應商，也沒有問題。我們傾向于跟那些和我們有同樣信仰和價值觀的供應商合作。
沃爾瑪為什么要加大進口商品量，是否與中國正在興起的中產階層有關？
高福瀾：因為顧客非常需要這方面的商品，他們相信進口商品的品質，我們是滿足顧客所需。比如，北京清河一家店的進口商品銷售額較2012年同期翻了一倍。
另外，從全球市場采購商品，這是我們的優(yōu)勢。我們在本地采購很多商品然后利用沃爾瑪全球的網絡銷到其它市場。沃爾瑪目前在全球27個國家都有商場，我們會運用這種全球資源將其它市場的好產品進口到中國。但有些情況下這是通過經銷商實現(xiàn)的。至于進口商品的價格，當然顧客希望越低越好，同時我們也要給供應商一個公平的價格，會考慮兩者的平衡。
沃爾瑪2012年收購1號店之后，與其有實質性的合作嗎？
高福瀾：完成1號店的股權收購是最近才發(fā)生的事情。我們還在研究未來兩個平臺如何更好地合作。收購給我們帶來一個機會，不僅給消費者提供很好的實體店購物體驗，也給他們帶來電子商務體驗。電子商務和實體零售的結合，正在起步。有人問我們店里什么時候為顧客提供Wi-Fi，可以上網比價，這是其中一個方面，未來我們會考慮。
