編者按：本文來自First Round Review，他們準(zhǔn)備的文章既講故事，還同時(shí)向創(chuàng)業(yè)者提供可操作的建議，以助力打造優(yōu)秀的公司。
那是 2000 年的一天，Kim Scott，Juice Software 的創(chuàng)始人和 CEO，日程表上頭條大事就是：給產(chǎn)品定價(jià)。但整整一個(gè)上午，她發(fā)現(xiàn)自己被瑣事纏身，根本停不下來。
從一上班她走出電梯的那一刻起，她就被一個(gè)又一個(gè)的同事給輪番困住了——這個(gè)有健康方面的困擾，這個(gè)要找人分享下兒子在學(xué)校的優(yōu)異表現(xiàn)，還有這個(gè)，婚姻失敗了要求安慰。Scott 很忙，她安撫了這個(gè)，恭喜了那個(gè)，每一個(gè)都花上大把時(shí)間去聽他們傾述。最后，她的工作計(jì)劃結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)的泡湯了。產(chǎn)品定價(jià)？沒空。
“有那么一分鐘，我想：做個(gè)混蛋上司應(yīng)該也不錯(cuò)吧，”Scott 說，“可是，這是不對的。好的管理者得關(guān)注員工?！边@個(gè)忠告是 Scott 在這 20 年工作經(jīng)歷中，學(xué)習(xí)到的并始終貫徹執(zhí)行下去的。她為 Google、蘋果、Dropbox、Twitter 和 Square 都工作過。在最近一次 First Round 的 CEO 峰會上，她分享了她的管理經(jīng)驗(yàn)。
(一)為什么要關(guān)心你的員工
“有一個(gè)很奇怪的想法：成為管理者，就意味有很大的壓力，不能再多去關(guān)心了,”Scott 說。她指的不是不關(guān)心工作，而是人?！拔視槲业漠a(chǎn)品和產(chǎn)品的前景而激動 [在 Juice]，同時(shí)我也會很興奮：如果我建立的團(tuán)隊(duì)，里頭都是些真心關(guān)心彼此，喜歡在一起工作的人。”
那天早上，她無法分身去做她的定價(jià)決策，并不是個(gè)特例。在間隙里找時(shí)間來專心“工作”而不被打擾，對她來說已是一場長期的戰(zhàn)斗。她曾為此打電話給她的 CEO 教練：“我上班究竟是為了要成就一個(gè)偉大的產(chǎn)品，還是我真的就只是一個(gè)坐在椅子上看病人的心理醫(yī)生？”她的”教練”回給她一個(gè)結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)的咆哮：“這就是所謂的管理！這就是你的工作！” “每當(dāng)我想停下來，不去管員工的那些瑣事時(shí)，這句話就會在我耳旁響起，”Scott 說。
“管理是一件非常、非常私人的事情。"
“做一個(gè)人，而不是機(jī)器。有些人認(rèn)為是有愛心和同情心是一種人格特質(zhì)——但它是可以學(xué)會的。尤其是當(dāng)你雇了很多大學(xué)畢業(yè)生，他們很有才華，他們會成長得很快。你更需要花時(shí)間去把這些教會給他們?！?/p>
好的管理意味著親密的私人關(guān)系，當(dāng)你一心只考慮公司的快速發(fā)展時(shí)，這個(gè)觀點(diǎn)可能有些難以接受。Scott 說，關(guān)注員工這件事最難的地方，可能在于它跟公司的規(guī)模沒有直接的關(guān)系。但這不要緊。
策略：
“要做到關(guān)注員工，最簡單的辦法就是讓你的經(jīng)理去跟他們進(jìn)行職業(yè)談話。這不是說要給他們指明一條升職的道路，而是真正的去了解他們。”這實(shí)際上涉及兩個(gè)方面主題：
他們的過去。 他們有過什么樣的變化？傾聽他們的故事，找到他們的核心價(jià)值觀，以及是什么激勵(lì)著他們，什么是他們真正關(guān)心的？把這些收獲寫下來，然后跟你的員工做確認(rèn)：“所以，聽你這樣說下來，你很關(guān)心自由的問題——時(shí)間的自由，金錢是買不到的自由的，我這樣說對吧？”要確保你正確的了解了他們，Scott 建議道。
他們的未來。 “問他們：舉出三到五個(gè)他們真的想要做的事。沒有人會確切知道他這輩子最想做什么，但可能會有三至五個(gè)不同的答案?！卑堰@些話題攤開來講，鼓勵(lì)人們要誠實(shí)面對。營造一個(gè)開心談話氛圍。
“有一次，在談話中有個(gè)人告訴我，他真心想去經(jīng)營一個(gè)牧場。還有一位想要每天花八小時(shí)去騎他的山地車。如果你不問，這些事你可能永遠(yuǎn)不會知道。如果你問了，你就能知道他們的目標(biāo)和價(jià)值觀——自由，拼搏，學(xué)習(xí)，無論是什么——這些信息有助于你給他們安排未來的工作內(nèi)容?！?/p>
（二）殘忍也是一種愛
“有一個(gè)俄羅斯的小故事，講的是一個(gè)愛狗的人，當(dāng)獸醫(yī)告訴他因?yàn)榻】翟虮仨氁械艄返奈舶?，他無法接受愛犬一次性失去所有尾巴，所以采用折中的辦法：每次剪掉一英寸。千萬不要做那樣的管理者！”
反饋意見不夠清晰不夠頻繁，在一定程度上跟這個(gè)狗主人干的是同樣的事情——雖然不那么暴力。你最終還是會傷害到這個(gè)人，而且次數(shù)更多。即使你父母從小一直教你：如果沒什么好聽的，就別說了吧。
Scott 說，這是她看過的管理者們犯的最大的錯(cuò)誤?！皼]有人打算把反饋意見給的不清不楚，但經(jīng)常說著說著話就變了。你擔(dān)心傷害這個(gè)人的感情，所以你忍住了。然后，他們不會有改進(jìn)，因?yàn)槟銢]有告訴他們他們做錯(cuò)了。最后你又把他們解雇了。這多不好......”
要把意見反饋給你的員工，讓他們做得更好，就不能在乎他們是否喜歡聽?！胺答伿且患浅Ｇ榫w化的事情。有時(shí)你會破口大罵。有時(shí)你氣的大哭。這是一個(gè)很難，很難的對話。“
Scott 把反饋意見這事劃分出四個(gè)象限。橫軸代表反饋的清晰度：從不清晰到清晰，縱軸代表代表對方可能有的情緒：從不開心到開心。第四象限就代表了溫和卻不清楚的反饋。好的做法是右上角第一象限——即使是壞消息，也要如實(shí)的反饋給你的員工。
“愛的責(zé)備是一種快速建立信任的方式?！?/strong>
“當(dāng)你對某人很嚴(yán)厲，但他還肯聽你的，那就是你們已經(jīng)建立起了信任。他會在你面前真情流露。而你能做的就是表示感同身受。不要試圖去阻止或控制別人的感受?！?/p>
策略：
想到就說出來吧。“很多管理培訓(xùn)提到：事情要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候說出來。管他呢。想說就說。這樣可能更好。要私下說，但得馬上。批評這件事是有一個(gè)半衰期的。你等得越久情況會變得越糟?！?/p>
不要輕易表揚(yáng)。管理者往往認(rèn)為表揚(yáng)要比批評容易得多，但這可能是錯(cuò)的?！叭绻阋?yàn)殄e(cuò)誤的原因夸獎了某人，如果你并不知道細(xì)節(jié)，如果你不夠真誠，實(shí)際上會比你什么都不說還要糟糕。要在眾人面前表揚(yáng)你的員工，但前提是你確定你是對的。否則，你馬上就會被看穿?！?/p>
作為一個(gè)管理者，征求反饋意見也是至關(guān)重要的。這并不像聽起來那么容易。很多管理者根本忘了去問。很少有人會想要或者會提供真實(shí)的反饋給他們的老板。對此，Scott 有一些建議：
每季度，針對員工的報(bào)告，進(jìn)行一對一的面談。讓他們知道這個(gè)面談就是用來聽取他們的反饋意見的。然后創(chuàng)造一個(gè)可以輕松開始對話的環(huán)境。你可以問他們：“你認(rèn)為，什么是我可以做的？什么是我應(yīng)該停止的？什么是我應(yīng)該繼續(xù)保持的呢？”不管是什么，提出一個(gè)話題，就可以讓對話像球一樣的滾下去了。
別讓他們太舒服。為了讓員工對你更坦誠，就得讓他們感覺到不安。否則他們只會在那一個(gè)勁的夸你，說你做的很好，說你一直在進(jìn)步?！皣L試一下，就安靜的坐在那里，一句話也不說。這個(gè)辦法，能讓人們不得不告訴你他們的真實(shí)想法。如果不逼他們，關(guān)于你的錯(cuò)誤，他們會能不說就不說?！?/p>
懸賞真相。“如果為你干活的人已經(jīng)有勇氣告訴你他們的真實(shí)想法，要獎勵(lì)他?！盨cott 曾經(jīng)被抱怨，她總是打斷別人的報(bào)告。她知道這是真的，但也知道這不是一下子就能改過來的—從她還是個(gè)孩子的時(shí)候，她就常常被別人說她喜歡打斷別人的講話?！拔蚁胱屗?，我并沒有無視他的反饋，所以我就穿一根橡皮筋在我的手腕上，并告訴他，‘我打斷你的時(shí)候，就彈這根橡皮筋提醒我’。我們的關(guān)系很好，所以他沒有顧忌的彈了。橡皮筋起作用了。雖然我并沒有立即停止打斷別人的談話，但他知道我有聽到他的反饋，我把這事放在心上了，我是愿意為此采取行動的?！?/p>
（三）提供管理決策的方向
“要提供管理決策的方向，最重要的事情就是：用耳朵，而不是嘴巴。我本人和其他管理者犯過的最大錯(cuò)誤就是：走進(jìn)會議室，然后說，‘這是我們本季度（或年度）要做的事情?！瘑T工們對此的反應(yīng)可能是：‘不，這可不是我們該做的?！?事實(shí)證明，我們并沒有聽取別人的意見、他們的需要或者想法?！?/p>
所以，首先你得傾聽。
然后，得做決定。為了確保每個(gè)人的聲音都有被聽到，你需要有一個(gè)辯論和說明的循環(huán)?！稗q論然后說明，辯論然后說明。這聽上去很乏味很官腔，但只有這樣才能做出正確的決定。把這個(gè)教給你的管理團(tuán)隊(duì)，在沒有辯論和說明這個(gè)過程之前，就不要輕易決定說：‘這是我們要做的事’”。
接下來，你要溝通?！暗灰ㄌ鄷r(shí)間去講，因?yàn)槿绻愫芎脺贤?，員工就會主動告訴你，他們覺得哪里不好，然后就繼續(xù)傾聽吧......”
策略：
她引用了 James March 的書： A Primer on Decision Making（《決策入門》），建議管理者自己盡可能的不要參與重大的決策：“人們的自我意識總是會滲透到?jīng)Q策里。如果他們被忽視了，會覺得人格受到侮辱。然后，就會做出以自我為中心的決策，而不是基于事實(shí)的決策。你越是把自己和經(jīng)理們排除在外，越是會得到更好的決策。”
最重要的是，不要把決定丟給高層去做?！昂芏鄷r(shí)候，你會看到一些決定被踢到高層那里去處理，這變成做決定的人只是碰巧坐在那個(gè)位置的人，而不是最了解事實(shí)的人。不要讓這種事情發(fā)生。”
“如果要成為一個(gè)好的管理者，就不能一直在聽報(bào)告?！?/strong>
除了一對一的例會之外，和你手下的人在每季度再來一次會談，不要設(shè)定議程的那種，“只是一起散個(gè)步或隨便喝一杯。光談生活，沒有別的。這樣你會了解到很多重要的事情?！?/p>
（四）因材施“管”
在The Fountainhead（源泉）這本書里，有兩個(gè)人物：注定要改變城市面貌的建筑師，和他最好的朋友，一個(gè)電工——為城市默默工作的無名英雄。Scott 說，它們代表了兩大類員工：那些有明顯上升軌跡，成長飛速的，和那些進(jìn)步緩慢的。
“在很多的公司里，那些進(jìn)步緩慢的員工會被當(dāng)成二等公民。這是錯(cuò)誤的，”Scott 說。
對那些飛速成長的人，需要用一個(gè)非常特殊的方式進(jìn)行管理?！澳愕么_保不停的給他們新的挑戰(zhàn)。確定他們的升職道路。使他們成為你的思想伙伴。不要忽視他們，因?yàn)樗麄兒塥?dú)立。不要對他們進(jìn)行瑣碎的管理?！迸c此同時(shí)，這些員工的標(biāo)準(zhǔn)比較高。他們不可能在一個(gè)職位停留太久。
“成長軌跡較平緩的人，他們是那些會想在一個(gè)職位呆很久的人。如果他們做的好的話，你得獎勵(lì)他們，因?yàn)樗麄兲?jīng)常得不到承認(rèn)了。”
策略：
給表現(xiàn)好的人評一個(gè)優(yōu)秀。即使是在一些最好的公司，那些有專業(yè)技能但可能沒什么管理才能的人，往往會在考評時(shí)被評為稱職，因?yàn)榻?jīng)理會把優(yōu)秀評給那些他想提拔的人。這是一個(gè)不健康的升職文化。
把成長緩慢的人放在培訓(xùn)師的位置上。善于利用他們的依賴性、徹底性和他們愿意奉獻(xiàn)給公司的精神。他們將是你最好的老師，這也是一種把他們推上舞臺的方法。因?yàn)樗麄冊诰酃鉄粝聲π摺cott 建議道：“不要給他們升職，他們不希望被提拔。如果你讓他們?nèi)プ龉芾?，那會毀掉他們跟你自己?！?/p>
不要忽略了中等表現(xiàn)的人。很少有人是真正平庸的?！叭绻腥嗽谀骋晃恢靡呀?jīng)呆了兩年多了，而且一直是剛剛稱職，那是時(shí)候問問自己：如果他們不在了，是不是可以雇到更合適的人？
有才華但表現(xiàn)不好的人需要找一下原因。如果有人沒有做好自己的工作，但有才華，那么是你反省自己的時(shí)候：你是不是把這個(gè)人放在錯(cuò)誤的崗位了？是不是你的管理風(fēng)格不適合這個(gè)人？還是這個(gè)人暫時(shí)遇到了個(gè)人問題？
作出艱難的決定。如果有人確實(shí)沒干好他們的工作，更不幸的是他們不可能有改善了——這點(diǎn)很關(guān)鍵——你必須解雇他們?！安灰涎?。因?yàn)槟菢訒づ隳切┍憩F(xiàn)好的員工，讓他們火大。這樣似乎很殘忍，可如果不這樣做，你的好員工得為表現(xiàn)不佳的同事承擔(dān)更多的工作，這樣更殘忍。”
要求所有的經(jīng)理每次面談完花上 15 分鐘，把面談對象分類到上圖 5 個(gè)盒子里。讓他們每年做一次分類的匯總，把員工的名字寫在這四個(gè)象限里頭，并敦促他們對結(jié)果采取行動。
“確保你對每一個(gè)象限里的每一個(gè)人，都做了正確的決定，”Scott 說。
[本文編譯自：firstround.com]
