作者：Greg Satell
有抱負的初級管理者夢想著步步高升，獲得更大的權(quán)力，然后他們就能做大事，并創(chuàng)造自己想要的改變。而高級管理者則常常因為自己掌握的實權(quán)太少而備感失意。
問題在于，權(quán)力能夠強迫行為，卻無法激發(fā)信念。僅僅讓別人按照自己的想法來做事是不夠的，還應該讓他們想你所想，否則，所有的改變注定都是曇花一現(xiàn)。
這就是變革性的管理工作常常失敗的原因。這類工作的設計初衷通常是貫徹上層的舉措，若想做好這件事，則無異于讓人們想你所想，只是要用稍微藝術(shù)一些的方式。要讓改變真正發(fā)生，無須管理，而是授權(quán)。這就是權(quán)力和領導力的區(qū)別。
伊格納茨·塞麥爾維斯（Ignaz Semmelweis）是匈牙利布達佩斯一家小醫(yī)院產(chǎn)科病房的主任醫(yī)師。19世紀50年代，通過對衛(wèi)生條件如何減少傳染病進行的廣泛研究，他創(chuàng)立了嚴格的洗手制度，幾乎完全根除了那個年代特有的產(chǎn)科疾病——產(chǎn)褥熱。
2005年，約翰·安提奧卡（John Antioco）是影片出租業(yè)龍頭百視達公司成就突出的首席執(zhí)行官。盡管公司占盡優(yōu)勢，但是他依然感受到了在線流媒體視頻的威脅，并發(fā)現(xiàn)了靈活的競爭對手，比如網(wǎng)飛公司（Netflix）。他發(fā)起了一項大膽的計劃http://hbr.org/2011/04/how-i-did-it-blockbusters-former-ceo-on- sparring-with-an-activist-
shareholder/ar/1)），取消滯納金，并投資網(wǎng)上平臺。
不過上文中這兩個人的結(jié)局都不太好。塞麥爾維斯受到了醫(yī)學界的抨擊，諷刺的是，他在接受醫(yī)療護理時受到了感染，最終在瘋?cè)嗽褐须x開了人世。安提奧卡被公司董事會解雇，接替他的首席執(zhí)行官顛覆了他的改革。2010年，百視達申請破產(chǎn)。
如今看來，塞麥爾維斯和安提奧卡的洞察力之深顯而易見，然而他們生不逢時：在第一個案例中，當時的醫(yī)學界確信產(chǎn)褥病的病因是體液的不平衡；在第二個案例中，董事會認為在線視頻的威脅看似遙不可及，不足以為之放棄短期利益。不過，即使給塞麥爾維斯和安提奧卡再大的權(quán)力，他們也無法戰(zhàn)勝大多數(shù)人的觀點。
我們都傾向于高估影響力的作用。我們常常以為，如果再多一丁點權(quán)力，或有更多的數(shù)據(jù)作為后盾，亦或讓自己更有說服力，我們就能繼續(xù)貫徹自己的想法。然而，塞麥爾維斯和安提奧卡不僅有權(quán)力，還有支持他們觀點的事實，并且他們愿意拿自己的職業(yè)生涯來冒險。盡管如此，他們還是失敗了。
20世紀50年代，杰出的心理學家所羅門·阿希（Solomon Asch）進行了一系列著名的實驗，來解釋塞麥爾維斯和安提奧卡們失敗的原因。他給一組實驗對象展示了兩幅圖，并讓他們從右圖直線中選出與左圖直線長度相等那一條。
這看起來似乎是，也應該是一項相當容易的任務，但是以心靈手巧著稱的阿希玩了個花樣：除了一個人以外，房間中的其他所有人事先商定好，一致給出錯誤的答案。這個人最后給出答案，是真正的實驗主體。實驗顯示，幾乎每一個最后給出答案的人都遵從于大多人的觀點，即使他們明顯是錯的。
我們喜歡認為自己是獨立且思想自由的，但事實上，我們會受到周圍觀點的嚴重影響。如果辦公室中的人都在看傻貓視頻，你會發(fā)現(xiàn)自己也在做同樣的事情，并且會跟著一起笑。但是，如果你在另一家公司，再看這個視頻時就不覺得有那么好笑了。
但從眾心理不是絕對的。即使在阿希的實驗中，也有一些人像塞麥爾維斯和安提奧卡一樣堅持自己的觀點。我們都有自己堅信的觀點，它們很難受到影響；對于一些問題，我們需要更強的說服力；還有一些問題，我們并不關(guān)心，也不會產(chǎn)生太多的想法。
本質(zhì)上，這就是集體行為的閾值模型進行的預測：在少數(shù)局部大眾中流傳著一些觀點，其中的許多觀點不會擴散，但另一些則會滲透至這些局部群體當中，并通過弱關(guān)系蔓延至那些持不一致觀點的群體當中。最終，級聯(lián)效應產(chǎn)生了。
工作中最有名的閾值模型是由埃弗雷特·羅杰斯（Everett Rogers）提出的創(chuàng)新擴散模型。少數(shù)創(chuàng)新者持有新觀點，并說服早期采用者接受該觀點，形成局部大眾；保持沉默的一部分人發(fā)現(xiàn)自己已成少數(shù)，于是像阿希實驗顯示的那樣選擇了從眾；很快，新的采用者會將該觀點擴散至自己所屬的群體。這一過程會一直持續(xù)，直到新觀點的擴散遠遠超出了最初的利基環(huán)境。最終，最保守、持懷疑態(tài)度的落后者也會加入進來。
現(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)塞麥爾維斯和安提奧卡失敗的原因了（以及諸多心懷抱負的高官們是多么的愚不可及）：他們沒有爭取一只充滿激情、勇于創(chuàng)新的團隊并開啟創(chuàng)新運動，而是依靠手中的權(quán)力，在違背人們意愿的前提下進行大規(guī)模的改革。他們沒有苦心經(jīng)營自己的局部大眾，而是企圖強迫整個群體。
控制只是一種假象，一直都是。這是一個霍布斯悖論：如果改變沒有發(fā)生，我們就無法實現(xiàn)改變。更高的地位，甚至有說服力的事實描述，能夠產(chǎn)生的作用都是有限的。在“精神病開設的精神病院” (http://www.digitaltonto.com/2011/why-the-lunatics-really-do-run-the- asylum/)的悖論下，領導者能做的最恰當?shù)氖拢褪鞘跈?quán)，讓一切都走上正軌。
這正是改變需要領導力而非權(quán)力的原因。受人尊敬之人往往更擅“思變”，只有不能與人協(xié)作的人才會感覺受到了現(xiàn)狀的威脅。所以，如果你想要改變真正發(fā)生，你需要的不是權(quán)力和影響力，而是那些力圖顛覆它們的人。
