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案例：中國超市之王大潤發(fā)“崛起的三個秘密

2014.05.02

來源：第三只眼看零售作者：趙向陽

“企業(yè)存在的意義是什么?”在4月11日舉辦的聯(lián)商網(wǎng)大會上，大潤發(fā)中國區(qū)董事長黃明端一上臺就拋出這樣一個形而上的命題。接著，黃明端引用管理大師德魯克的話：沒有顧客，就沒有企業(yè)。
作為行業(yè)交流大會，參會者最想知道的是大潤發(fā)如何在短短幾年內(nèi)超過沃爾瑪、家樂福成為行業(yè)老大的，希望能夠分享到一些“干貨”。沒想到黃明端一上來就大談顧客，在一些聽眾看來，多少有些空洞。但《第三只眼看零售》認為，正所謂大巧若拙，黃明端分享的，正是零售業(yè)本質(zhì)——以顧客為核心，而這也是互聯(lián)網(wǎng)思維的精神要義。
但凡偉大的零售商，沒有不把顧客需求放在第一位的：沃爾瑪規(guī)定了員工面對消費者三米遠就要面帶笑容，從而有了著名的沃爾瑪微笑;日本伊藤洋華堂考核門店的第一指標居然不是銷售額和利潤而是來客數(shù)。
作為零售業(yè)近年來崛起的一匹黑馬，大潤發(fā)之前一直在二、三線市場默默布局。2010年5月，大潤發(fā)挺進北京，從而真正意義上成為全國連鎖企業(yè)。而在之前的2009年，大潤發(fā)以404億元的銷售額首次超越家樂福，成為業(yè)界老大，業(yè)界這才意識到，一個強有力的競爭對手橫空出世。
時間退回到1997年，當時大潤發(fā)還只是一個在臺灣桃園縣平鎮(zhèn)市起家的雜貨店，大潤發(fā)第一家門店的就開在母公司潤泰紡織平鎮(zhèn)廠的舊廠房。而當時的黃明端也并非從事零售業(yè)，而是潤泰紡織的總經(jīng)理。
大潤發(fā)是如何從當初的一個舊廠房發(fā)展到連鎖業(yè)巨頭?除了黃明端講的服務(wù)顧客“道”的層面之外，還有哪些“術(shù)”層面的技巧?《第三只眼看零售》為你獨家解讀。
秘訣一：做好選址，開出一家成功一家
業(yè)內(nèi)有句話，做好一家店，第一是選址，第二是選址，第三還是選址。可見選址對門店的銷售額起到至關(guān)重要的作用。
大潤發(fā)的選址理念：謹慎選址，寧缺毋濫?！芭c其開得不好，還不如不開，我們在選址方面特別重視”，大潤發(fā)董事長助理洪萬康說。謹慎選址的另一層含義是，一旦地址選定，便堅持經(jīng)營下去，不輕言放棄。
事實上，以沃爾瑪、家樂福為代表的外資大賣場與物業(yè)主簽訂租賃協(xié)議的時候有一項“免責退出”條款，即無論租期多長，如果經(jīng)營不善，商戶可以提前幾個月通知業(yè)主，選擇適當?shù)臅r間“全身而退”。但洪萬康不贊同這種做法，洪認為，可以對門店進行調(diào)整，但地址一旦選定，就要堅持開下去?！爸两駷橹梗鬂櫚l(fā)沒有關(guān)閉過一家門店”，洪萬康說。
為了選址之前考察物業(yè)，大潤發(fā)的總裁時常放下身段，親自到實地調(diào)研。一個真實的例子是，為了東北某個門店選址，大潤發(fā)的總裁曾經(jīng)兩度微服私訪，詳盡了解了當?shù)氐氖袌鰻顩r才最后拍板的。而這兩次微服私訪，在大潤發(fā)的總裁離開當?shù)匾院螽數(shù)氐膯T工才聽說。由此，大潤發(fā)可以在網(wǎng)點剛剛確定之際就為這家新門店奠定了非常好的利潤基礎(chǔ)——他們的租金總是業(yè)內(nèi)最低水平/租期也是最長的，而且取得這種利潤的成本是最低的。
秘訣二：妙用商品比價策略，打造價格形象
在大潤發(fā)民族園店長辦公室墻壁上掛著一張“特殊”的北京市地圖，該地圖詳細地標記著北京各個居民區(qū)的人口數(shù)，以及周邊其他超市的地理位置。
這便是店長劉正誠的作戰(zhàn)地圖。劉正誠手下有一支由六、七人組成的“突擊隊”，他們主要負責調(diào)查周邊競爭對手的商品價格和組合。“我們會抽出顧客日常需要的商品，在商圈周邊的大賣場進行調(diào)查。根據(jù)調(diào)查的結(jié)果對我們的商品價格進行調(diào)整，確保要低于競爭對手”，劉正誠表示。
據(jù)了解，大賣場數(shù)萬種商品中間，有一些日用消費品如洗衣粉、牛奶、雞蛋等被稱為價格敏感商品。由于消費者對這些商品反復購買、使用，因此特別在意其零售價格。為了吸引消費者，大賣場對于此類商品低價甚至貼錢銷售，從而給消費者造成物美價廉的印象。超市有意識地把此類商品的價格定得低些，把從屬的、消耗大的商品價格定得高些。以低價誘導消費者購買主要商品后，繼續(xù)大批量地購買消耗大的從屬性商品和其他商品，從而保證整體利潤。
這種價格形象策略被沃爾瑪、家樂福等大賣場廣泛使用，但大潤發(fā)卻能脫穎而出，超越對手。對此，桂碧園超市運營總監(jiān)熊杰認為，大潤發(fā)巧妙地避開了與家樂福、沃爾瑪?shù)恼娓偁?，選擇與不同品牌的同類商品以更低的價格來打動消費者?！耙耘Ｄ虨槔覙犯?、沃爾瑪會使用伊利或者蒙牛來做低價，但大潤發(fā)可能會選擇光明或者其他品牌。前者每箱牛奶價格為36元左右，而大潤發(fā)選擇的其他品牌可能只需要29元”，零售專家熊杰認為。
秘訣三：挖掘團隊潛力，開出“歷史上最好的門店”
除了商品價格形象之外，大潤發(fā)的內(nèi)部機制使其每一家新門店都要成為“歷史上最好的門店”，從而創(chuàng)下了“開一家店，成功一家”的記錄。在大潤發(fā)內(nèi)部，有這樣一個規(guī)定：“每開一家新店成大潤發(fā)有史以來最好的門店，門店團隊要達到100分”。
事實上，由于門店大小不一樣，所處的商圈環(huán)境不同，如果單純從銷售額來考核，門店是否達到了100分，是無法統(tǒng)計的。
那么大潤發(fā)的100分是什么含義呢?其真正的內(nèi)涵是指這家店無論換了大潤發(fā)的哪個團隊來開，都很難比現(xiàn)在這個團隊做得更好的了，這也就意味著現(xiàn)在這個團隊已經(jīng)能夠?qū)⒋鬂櫚l(fā)截止這家店開張前的所有的企業(yè)內(nèi)沉淀下來的賣場經(jīng)營的智慧都融入到這家新店的運作中去了。
為了確保這一點，大潤發(fā)會派公司最有經(jīng)驗的店長去組建團隊，這些店長帶領(lǐng)的是非常有經(jīng)驗的處長、課長一起組隊去開新店，這樣就能夠保證這家新店的運作水平一開始就處在一個很高的水平上。例如，大潤發(fā)民族園店店長劉正誠曾經(jīng)在杭州的蕭山店當過店長。
對此，上海益尚咨詢總經(jīng)理胡春才認為，這要歸功于大潤發(fā)良好的內(nèi)部交流機制。“大潤發(fā)每次開店的商品組合方案、陳列方案和營促銷方案都會在商品部和門店管理者之間進行充分的溝通，直到達成一致的共識了才會行動，其實這種溝通就是商品部所追求的規(guī)模效應與門店所追求的靈活性之間達到合理的平衡，”胡春才對筆者表示。
秘訣四：提升來客數(shù)，造就傲人業(yè)績
“我現(xiàn)在最關(guān)心的是來客數(shù)”。作為北京的首家門店店長，劉正誠坦誠自己肩頭壓力巨大。然而，總部考核劉正誠的指標并非銷售業(yè)績，而是顧客服務(wù)，顧客服務(wù)量化之后的體現(xiàn)，就是來客數(shù)。
其實，劉正誠的算盤是這樣打的：銷售額=客單價x來客數(shù)。劉自信通過商品的陳列、動線設(shè)計、營銷手段等提高客單價，只要改進來客數(shù)，他便有把握創(chuàng)造高額銷售業(yè)績。
因此顧客服務(wù)是劉正誠時常掛在嘴邊的。在大潤發(fā)賣場門口，設(shè)有專門的迎賓員招呼消費者;劉正誠還要求賣場工作人員都要熟練掌握每一類商品擺放的位置，當消費者找不到需要購買的商品時，工作人員要把顧客帶到該商品陳列的位置;此外，為了減少客人排隊等待的時間，在一些零散的食品旁邊，劉正誠安排人手幫客人打包、稱重。
事實上，整個大潤發(fā)都將顧客服務(wù)提高到了相當重要的位置。大潤發(fā)在自己的門店設(shè)立飲水機，這在高端的百貨店里面也是不多見的;與同類超市相比，大潤發(fā)的免費購物班車也是數(shù)量最多的，在服務(wù)臺，印刷精美的乘車卡片，上面印有大潤發(fā)的班車路線;為了讓賣場清潔后立即能立即干燥，以免消費者不小心滑到，大潤發(fā)配置了全自動的拖地機。據(jù)了解，一臺這樣的機器要數(shù)千元。
《第三只眼看零售》認為，大潤發(fā)的做法與日本伊藤洋華堂理念不謀而合，就是將來客數(shù)提升到甚至比銷售、毛利率更重要的地位。這種做法看起來似乎好不關(guān)心門店業(yè)績，但實際的效果是極大提升了門店業(yè)績，值得本土零售商借鑒。

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