對(duì)于企業(yè)家或是組織機(jī)構(gòu)的管理者而言世俗的挑戰(zhàn)之一也許是應(yīng)對(duì)那些突然“不在公司”的員工們。
情況基本是員工晚到、早退或是缺席一整天。顯然，一個(gè)“完美的”員工也許永遠(yuǎn)都不會(huì)那么做，但這不是一個(gè)理想化的世界，員工們也同樣不完美。他們會(huì)面對(duì)健康問題、家庭危機(jī)和其他真正需要他們關(guān)注的問題。在許多情況下，那些苦惱會(huì)讓他們非常分心以至于他們無論如何也沒辦法上班。
優(yōu)秀的管理者會(huì)理解這一點(diǎn)。他們招的是人而不是機(jī)器人，有些私人問題也是意料之中的。一家經(jīng)營(yíng)良好的企業(yè)采取的措施之一是少了一個(gè)人，尤其是之缺席一小會(huì)兒，并不是災(zāi)難性的。
會(huì)帶來問題的是那些缺席并沒有得到合理的安排。管理者注意到的時(shí)候，他們會(huì)將其替換或處理缺勤情況。最好的實(shí)踐表明交叉培訓(xùn)因此缺勤并不是一個(gè)主要的干擾。通常可以接受有計(jì)劃的缺勤，但無法接受計(jì)劃外的缺勤和遲到。即使缺勤或遲到是合理產(chǎn)生的，它仍會(huì)使情況變得艱難并影響企業(yè)的根本。這就是我所說的無故缺席，特別是當(dāng)它經(jīng)常出現(xiàn)時(shí)就變成了一個(gè)問題。
毫不意外的是，某些問題也許是象征性的行為問題，這些問題可能會(huì)超出任何一位管理者或企業(yè)家的能力范圍。但當(dāng)管理者無法解決問題的同時(shí)，他們可以以減小他們決策和政策的個(gè)人影響的方式來處理這個(gè)問題。簡(jiǎn)單地說，我建議制定一個(gè)意思表達(dá)清晰的政策，這會(huì)幫助他們避免被最后一分鐘才提出的請(qǐng)求所困難住。
我推薦的依據(jù)是管理者建立一個(gè)規(guī)定員工無故缺席次數(shù)的模型。員工無故缺勤時(shí)，必須通過病假或“帶薪休假”銀行賬戶支付。員工會(huì)通過他們的病假或“帶薪病假”的銀行賬戶領(lǐng)到薪水。員工會(huì)領(lǐng)到薪水，但會(huì)以一種讓他們清楚了解花銷的方式來評(píng)定和實(shí)施指派地點(diǎn)或其他記錄無故缺席的方法。其次，應(yīng)確定限制條件并且一旦員工觸及了該限制，就應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行紀(jì)律處分。紀(jì)律處分不需要是苛刻的，它應(yīng)該適用于“罪行”，但由于員工獲得了激勵(lì)，他或她會(huì)希望在采取更為嚴(yán)厲的手段前解決缺勤問題。
所有這一切工作顯然必須提前進(jìn)行溝通。我告訴顧客他們應(yīng)該發(fā)表他們的看法，非計(jì)劃內(nèi)的缺勤或無故缺勤會(huì)使情況變得困難而且我們應(yīng)該盡可能地減少這些情況的發(fā)生。然而我不建議管理者發(fā)布他們的組織架構(gòu)。它通常只是為某些員工們打開“鉆體制空子”的大門。簡(jiǎn)單發(fā)表你對(duì)卓越的期望。如果實(shí)現(xiàn)你的期望的話，結(jié)果也將唾手可得。如果管理者說最多只能容忍四種情況的話，那么在采取措施前就會(huì)有三種情況稱為限制條件。
與那些試圖安排四十的員工共事也是平衡的一部分。對(duì)于工作而言，必須而且應(yīng)該是獎(jiǎng)勵(lì)與嚴(yán)厲同時(shí)存在的！
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