2015-02-16 09:13:33
企業(yè)架構(gòu)要更“扁”
◎ 本報(bào)記者 趙怡雯《 國(guó)際金融報(bào) 》（ 2015年02月16日 第 20 版）
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)世界每一天都在經(jīng)歷巨大的變革，這就如閃電戰(zhàn)一般，必須面對(duì)瞬息萬(wàn)變的戰(zhàn)場(chǎng)情況快速作出反應(yīng)，否則一旦因?yàn)樾枰獙訉訁R報(bào)從而導(dǎo)致機(jī)會(huì)錯(cuò)過(guò)，閃電戰(zhàn)將進(jìn)入拉鋸戰(zhàn)，也就喪失了戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。
同時(shí)，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代中，信息傳播的迅猛使得員工們也越來(lái)越聰明。他們可以前往LinkedIn、智聯(lián)招聘等網(wǎng)站輕松地掌握所處行業(yè)的職位動(dòng)態(tài)；他們可以通過(guò)各種聊天軟件和同行分享工作心得；他們甚至可以在任何一個(gè)社交網(wǎng)站上吐槽企業(yè)和老板。
在這樣的背景下，不僅管理者的自身需要轉(zhuǎn)變，整個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)也需要轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化，交叉管理。
架構(gòu)扁平化
2015年2月2日，百度創(chuàng)始人、CEO李彥宏發(fā)出內(nèi)部郵件，宣布將百度現(xiàn)有業(yè)務(wù)群組和事業(yè)部整合為三大事業(yè)群組：移動(dòng)服務(wù)事業(yè)群組、新興業(yè)務(wù)事業(yè)群組、搜索業(yè)務(wù)群組。此次調(diào)整減少了業(yè)務(wù)群組和事業(yè)群數(shù)量，開(kāi)始走向整合和聚焦。
互聯(lián)網(wǎng)世界每一天都在經(jīng)歷巨大的變革，過(guò)去的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，為了順應(yīng)時(shí)代趨勢(shì)的發(fā)展，以及公司戰(zhàn)略的調(diào)整，組織架構(gòu)也應(yīng)該隨之發(fā)生變革。正如李彥宏在內(nèi)部信中所說(shuō)：“業(yè)務(wù)需要聚焦，組織需要整合，這樣效率才能更高”。
顯然，希望通過(guò)內(nèi)部架構(gòu)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)組織整合，業(yè)務(wù)聚焦，提升內(nèi)部決策效率和執(zhí)行效率的企業(yè)自然不會(huì)只有百度一家。事實(shí)上，近期，國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都意識(shí)到了組織結(jié)構(gòu)扁平化改革的重要性。
2014年10月9日，騰訊互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)部宣布，對(duì)其內(nèi)部自研游戲組織體系進(jìn)行重大調(diào)整，原琳瑯天上、天美藝游、臥龍等八大工作室重組為20個(gè)工作室，分別隸屬天美、光子、魔方、北極光4個(gè)工作室群，由姚曉光、陳宇、夏琳、孫宏宇分任各工作室群總裁，并成立自研戰(zhàn)略委員會(huì)。
“經(jīng)過(guò)本次架構(gòu)調(diào)整，調(diào)整后的組織架構(gòu)相對(duì)更加扁平，工作效率上來(lái)說(shuō)或許將更高效化?！彬v訊互娛方面稱(chēng)。
什么是扁平化？——當(dāng)用戶(hù)能夠使用互聯(lián)網(wǎng)和所有的產(chǎn)品對(duì)接的時(shí)候，你的企業(yè)所有部門(mén)都將直接對(duì)接市場(chǎng)、對(duì)接用戶(hù)。
從內(nèi)部看，有了互聯(lián)網(wǎng)，不必在乎你旁邊坐的是誰(shuí)，只要在互聯(lián)網(wǎng)上找到最佳的人選，發(fā)掘他們的聰明才智，就算你身在上海、北京、海南、甚至是在香格里拉，一樣可以找到。
平等、開(kāi)放、協(xié)作原本就是互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)，使得“無(wú)組織的組織”、“無(wú)界的組織”、“高度扁平化”等管理進(jìn)化出現(xiàn)。
“我們都在使用移動(dòng)工具，智能手機(jī)和平板電腦的普及為企業(yè)帶來(lái)了深刻的影響。企業(yè)的決策不再是自上而下，專(zhuān)制式的管理不再行得通?！卑屠鐷EC商學(xué)院人力資源管理、組織行為研究副教授Charles-Henri Besseyre des Horts在接受《國(guó)際金融報(bào)》記者采訪時(shí)如此強(qiáng)調(diào)。
Charles-Henri Besseyre des Horts是歐洲著名的國(guó)際人力資源管理專(zhuān)家，從2003年到2008年，他主持了東芝集團(tuán)的“移動(dòng)和組織”研究項(xiàng)目。該項(xiàng)目主要研究的便是所有移動(dòng)工具對(duì)企業(yè)人力資源、組織架構(gòu)的影響。
對(duì)于企業(yè)組織架構(gòu)改變的必要性，Horts教授指出，正因?yàn)橛辛嘶ヂ?lián)網(wǎng)，消費(fèi)者對(duì)企業(yè)了如指掌，他們可以輕易地比較產(chǎn)品，他們的需求也越來(lái)越高。而這點(diǎn)如今也適用于員工——即員工現(xiàn)在可以獲取更多的信息。
“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)讓這變得更容易實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槊總€(gè)員工都可以在網(wǎng)上看雇主的簡(jiǎn)歷，例如上LinkedIn。消費(fèi)者和雇員擁有越來(lái)越多的影響力，因此，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要變得更靈活，這就需要企業(yè)的組織架構(gòu)不能只應(yīng)用自上而下的結(jié)構(gòu)，你需要有更多平行結(jié)構(gòu)，更多橫向結(jié)構(gòu)。”Horts教授表示，“網(wǎng)絡(luò)和社交網(wǎng)絡(luò)讓企業(yè)內(nèi)部有了更多的合作，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變得更加扁平化?！?div style="height:15px;">
消滅中層
那么，對(duì)企業(yè)進(jìn)行組織扁平化的改革，是否意味著部門(mén)和人員就要縮減呢？
海爾集團(tuán)對(duì)于組織扁平化改革的直接回答便是——“大量消滅中層”。
讓一個(gè)企業(yè)的中層和企業(yè)一起發(fā)展，好不容易爬到今天，不僅要被消滅，而且還必須自己消滅自己，是一件多么困難的事情。
目前，海爾的探索是自治的小微公司，海爾現(xiàn)有8萬(wàn)名員工，在這一思想指導(dǎo)下變成了2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，它們相當(dāng)于小微公司，在市場(chǎng)上自驅(qū)動(dòng)、自創(chuàng)新。在經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)興衰和風(fēng)云變幻之后，企業(yè)現(xiàn)在的中層管理職位已經(jīng)銳減了５０％以上，這就是擺在面前的殘酷現(xiàn)實(shí)。
沒(méi)有中層，整個(gè)網(wǎng)狀是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都對(duì)用戶(hù)承諾、和用戶(hù)相連，節(jié)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)之間還有全員的契約合同。當(dāng)這個(gè)網(wǎng)狀組織建好以后，領(lǐng)導(dǎo)和中層消失了，企業(yè)可以快速對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng)，而且可以瞬間進(jìn)行組合。
用戶(hù)驅(qū)動(dòng)企業(yè)，沒(méi)了中層如何才能知道用戶(hù)的需求是什么，如何驅(qū)動(dòng)到企業(yè)呢？事實(shí)上，海爾不是消滅了中層，而是把企業(yè)組織扁平化，大家都在一個(gè)平臺(tái)上。
“減少管理的級(jí)數(shù)，確實(shí)會(huì)減少行政部門(mén)，但同時(shí)管理者也會(huì)被其他不同角色代替。所以，自上而下式的管理者會(huì)減少，但企業(yè)中的協(xié)作會(huì)越來(lái)越多?！盚orts教授補(bǔ)充道，管理者會(huì)成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者（team leaders）或者項(xiàng)目主管（project leaders）。 企業(yè)的管理級(jí)數(shù)會(huì)減少，但會(huì)有更多的“項(xiàng)目”。
管理層新角色
優(yōu)秀的人會(huì)“人以類(lèi)聚”聚集在所感興趣的社群中，被出色的項(xiàng)目和聰明的人群所吸引，也能找到自己最喜歡的工作和崗位——雖然不是在一個(gè)公司。
37signals是一家私人控股的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用公司，總部設(shè)在美國(guó)伊利諾斯州芝加哥市，雖然 37Signals 的 5 個(gè)雇員都在芝加哥，但是他們卻沒(méi)在一起工作，大家都在自己的家里辦公，使用 Campfire 來(lái)溝通。
那么，面對(duì)這樣一個(gè)新型組織架構(gòu)的企業(yè)，作為管理層應(yīng)該如何“帶兵”呢？
Horts教授提出了“教練式管理”的概念。他指出，傳統(tǒng)管理者會(huì)顯得很專(zhuān)制，但現(xiàn)在因?yàn)橛辛嘶ヂ?lián)網(wǎng)，員工，尤其年輕一代的雇員受到過(guò)更好的教育，了解了更多信息，所以管理者需要學(xué)會(huì)更好地傾聽(tīng)。
連續(xù)多年被評(píng)為卓越雇主的美國(guó)企業(yè)賽仕軟件研究所（SAS Institute Inc.）便是一個(gè)非常成功的案例。創(chuàng)建于1976年，總部位于美國(guó)北卡羅來(lái)那州的凱瑞，是全球最大的私有軟件公司。谷歌的管理模式便來(lái)自于它，因?yàn)樵缭?976年，這家公司的管理者就給員工更多的權(quán)力和自由。
HCL信息科技公司是一家印度的IT科技企業(yè)，該公司副董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官文尼·納雅（Vineet Nayar）曾經(jīng)出過(guò)一本名為 《員工第一，顧客第二》（《Employee first, Customer Second》）的書(shū)。這本書(shū)的核心理念是，員工是第一位的，因?yàn)閱T工會(huì)直接與顧客接觸，我們需要給底層員工更多權(quán)力，任何員工都可以自主決定使用新手段來(lái)將強(qiáng)化客戶(hù)關(guān)系。
“不再只使用自上而下命令式的管理，而更多時(shí)候需要扮演‘教練’的角色?！盚orts教授表示，作為“教練”，管理者首先要幫助員工發(fā)展，讓他們有更多自由。同時(shí)，告訴他們某些主意不可行，但還需要解釋為什么。
Horts教授強(qiáng)調(diào)，管理者的選擇總是伴隨著解釋?！啊叹殹闹饕巧前l(fā)展員工的能力，而不是下指令。企業(yè)管理變得愈加透明，所以管理者在作出決策時(shí)需要解釋更多。”
另一方面，高層管理人員面臨的問(wèn)題是：當(dāng)你巡視辦公區(qū)域或研究組織架構(gòu)表時(shí)，可能看不出什么差錯(cuò)。員工們端坐在辦公桌前或會(huì)議室里，各個(gè)都在埋頭苦干。某種看似雙向溝通的行為正在出現(xiàn)。接著出現(xiàn)了所有那些電子郵件、即時(shí)信息和文本。所有這些都令你確信，好的想法肯定正在組織內(nèi)部自由流動(dòng)。
然而，各種看不見(jiàn)的瓶頸和未被發(fā)現(xiàn)的人才可能正潛伏于公司內(nèi)部。但在管理者開(kāi)始向員工提出正確的問(wèn)題——誰(shuí)與誰(shuí)溝通，誰(shuí)啟發(fā)誰(shuí)——并對(duì)他們的回答進(jìn)行分析之前，管理者可能永遠(yuǎn)都無(wú)法了解，哪些東西是員工已經(jīng)知道的。員工之間也永遠(yuǎn)無(wú)法建立起正確的、能夠通向有價(jià)值創(chuàng)新的聯(lián)系。
因此，有時(shí)候，高層經(jīng)理必須采取非常手段，以鼓勵(lì)員工開(kāi)展更為行之有效的合作。
弗吉尼亞大學(xué)麥金泰爾商學(xué)院教授、網(wǎng)絡(luò)圓桌（The Network Roundtable）主席羅布·克羅斯（Rob Cross）指出，管理者必須懂得如何鼓勵(lì)員工建立非正式的無(wú)形網(wǎng)絡(luò)，使其為你服務(wù)。這將成為企業(yè)創(chuàng)新之源。
克羅斯教授介紹了一家消費(fèi)品制造商是如何為籌備員工聚會(huì)而進(jìn)行技術(shù)投資的。該公司購(gòu)買(mǎi)了一批儲(chǔ)存著每位與會(huì)者履歷的電子徽章，當(dāng)知識(shí)結(jié)構(gòu)和專(zhuān)業(yè)背景相互重疊的同事站到一起時(shí)，他們佩戴的徽章就會(huì)發(fā)光。這傳達(dá)出了一個(gè)不那么微妙但相當(dāng)緊迫的信號(hào)：“我們需要談?wù)劇?。?zhuān)業(yè)毗鄰的技術(shù)人員不得不以一種他們一度抗拒的方式進(jìn)行合作。結(jié)果是，一款極為成功的新產(chǎn)品得以誕生，而假設(shè)沒(méi)有那次聚會(huì)，該公司或許永遠(yuǎn)都無(wú)法研發(fā)出這款產(chǎn)品。
傳統(tǒng)企業(yè)突圍
事實(shí)上，不只是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在當(dāng)前這個(gè)激動(dòng)人心且技術(shù)領(lǐng)先的創(chuàng)新世界里，傳統(tǒng)企業(yè)也需要變革，他們也需要拋開(kāi)單調(diào)的管理學(xué)基本原則，開(kāi)始新的管理方式探索。
Horts教授舉了兩個(gè)案例。一家便是全球著名的輪胎制造商米其林，他們創(chuàng)造了一套讓員工自己解決問(wèn)題的系統(tǒng)，給予員工更多的自由和權(quán)力。
而另一家傳統(tǒng)企業(yè)便來(lái)自Horts教授的家鄉(xiāng)法國(guó)——三明治和速食生產(chǎn)公司Sodebo。這家企業(yè)是一家典型的家族企業(yè)，由三個(gè)姐妹共同管理，他們有著鮮明的女性管理風(fēng)格，但同樣，她們并沒(méi)有采取傳統(tǒng)的垂直管理模式，而是采用更加扁平的組織架構(gòu)，進(jìn)而給予員工更多的自由。
“現(xiàn)在，客戶(hù)體驗(yàn)至關(guān)重要。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)進(jìn)一步提升客戶(hù)體驗(yàn)帶來(lái)了很多困難，因?yàn)槿藗兛梢栽诰W(wǎng)上可以看到這種評(píng)論，這給企業(yè)帶來(lái)更多的壓力?！盚orts指出，而如果企業(yè)給予員工在處理客戶(hù)關(guān)系時(shí)更多的自由，員工便會(huì)更加意識(shí)到需要直接對(duì)自己的言行負(fù)責(zé)，他也會(huì)更加努力地想盡辦法拉攏客戶(hù)，滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。而采取了更加扁平的組織架構(gòu)，也可以令最貼近市場(chǎng)的一線員工可以直接將客戶(hù)的建議和需求帶給管理者。
“對(duì)于中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)而言，思維也需要加快轉(zhuǎn)變?！盚orts向記者表示，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)工具，中國(guó)企業(yè)最急需的是改變思想觀念，變得更開(kāi)放。因?yàn)榉N種歷史、文化和政治因素，中國(guó)文化傳統(tǒng)上是相對(duì)封閉的。這也是所有歷史悠久的國(guó)家都需要面對(duì)的問(wèn)題，法國(guó)也是如此?！盎ヂ?lián)網(wǎng)并不會(huì)改變文化，但它會(huì)讓人們改變思想觀念，然后由灌輸了新思維的人們繼續(xù)使用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)進(jìn)行改革”。
