作者： 瀚玉 吳洋洋 發(fā)表于 2015年3月23日 9:26
品途網(wǎng)按：曾經(jīng)的零售業(yè)啟蒙者家樂福深受電子商務(wù)的沖擊，在中國(guó)的市場(chǎng)份額從2012年開始不斷下降，如今唐嘉年為家樂福中國(guó)想出了一套徹底的變革方案，這些舉措還來得及嗎？有些人—包括唐嘉年自己，把這看做是家樂福進(jìn)入中國(guó)20年來最大、也是最能夠改變公司不利處境的改革。也有人很悲觀。
文/瀚玉 吳洋洋
2015年春節(jié)假期剛過，家樂福中國(guó)各個(gè)大區(qū)的中高管們便被一一召到上?？偛?。一周之內(nèi)，中國(guó)區(qū)總裁唐嘉年在那里見完了家樂福中國(guó)238家門店的主要管理者。
唐嘉年告訴他們，自己打算給家樂福來點(diǎn)大變化—他要重組已被沿用了20年的采購和物流配送體系，要開便利店，還要做電商。他的種種改革策略被視為家樂福中國(guó)的一顆“救心丸”。
有些人—包括唐嘉年自己，把這看做是家樂福進(jìn)入中國(guó)20年來最大、也是最能夠改變公司不利處境的改革。也有人很悲觀。2014年，這家法國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)的銷售收入下降了6.4%，市場(chǎng)份額也屈居第四，落后于高新零售、沃爾瑪和華潤(rùn)萬家。
家樂福在中國(guó)陷入困境已經(jīng)有幾年了。2009年，家樂福在內(nèi)陸市場(chǎng)的銷售額首次被大潤(rùn)發(fā)超過，2010年，門店數(shù)量又被沃爾瑪趕上。市場(chǎng)份額則是從2012年開始不斷下降。
中國(guó)零售業(yè)深受電子商務(wù)的沖擊，大賣場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿Φ葐栴}也困擾著其他零售商，但家樂福的窘境更深，這部分是由于它曾是中國(guó)零售業(yè)的啟蒙者。
1995年進(jìn)入中國(guó)的家樂福，是最早以“合資”形式將“大賣場(chǎng)”這個(gè)業(yè)態(tài)引入中國(guó)的零售商，也是最早在中國(guó)實(shí)現(xiàn)農(nóng)超對(duì)接的外資零售商。
一名員工在知道唐嘉年的改革政策后說道：“現(xiàn)在的操作，就是讓一個(gè)要死的人別死得那么快?！?/span>
唐嘉年的救心丸，藥力是頗為猛烈的。
在一系列措施中，最引起內(nèi)部動(dòng)蕩的是將原來的24個(gè)城市采購CCU(City Commercial Merchandise Unit)重組為6個(gè)采購中心，并在2016年年底前在全國(guó)建成6個(gè)物流配送中心，徹底終結(jié)之前由供貨商送貨到門店的做法—分散的采購和物流配送模式，恰是家樂福迅速贏得市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
1990年代，法國(guó)人施榮樂(Jean Luc Chereau)在家樂福中國(guó)推行“店長(zhǎng)集權(quán)制”。這種模式賦予店長(zhǎng)極大的權(quán)力，他們能全權(quán)決定一家門店的選址、采購、配送、調(diào)價(jià)和陳列。高度的靈活性，再加上家樂福在歐洲積累的老到的大賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，讓它在短時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)張，也讓它成為了不少本土追趕者學(xué)習(xí)的對(duì)象?！澳菚r(shí)候人們一聽到家樂福，就像現(xiàn)在聽到大潤(rùn)發(fā)一樣?！鄙虾Ｉ幸嫫髽I(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理胡春才告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。
2006年，另一個(gè)法國(guó)人羅國(guó)偉(Eric Legros)接手家樂福中國(guó)，后者正處在高速成長(zhǎng)期。原有的單店采購模式因不具規(guī)模效應(yīng)，無法帶來強(qiáng)大的議價(jià)能力，店長(zhǎng)也因權(quán)力太大而滋生腐敗。羅國(guó)偉隨即上收店長(zhǎng)權(quán)力，以十幾家地理位置相近的門店為一個(gè)小區(qū)，在小區(qū)設(shè)立CCU部門，負(fù)責(zé)采購、陳列和促銷調(diào)價(jià)。這種做法既能照顧到區(qū)域內(nèi)的本地化需求，又能提高采購量而獲得議價(jià)能力。在CCU之外，小區(qū)區(qū)長(zhǎng)兼管手中十?dāng)?shù)家門店的采購和運(yùn)營(yíng)。
羅國(guó)偉的收權(quán)在一定程度上改善了家樂福中國(guó)原本粗放的采購體系，卻保留了跑馬圈地時(shí)期供應(yīng)商送貨到門店的配送模式。這種模式單方面節(jié)約了家樂福的收貨成本，卻讓供應(yīng)商們頗為頭疼。“你可以想想，一個(gè)家樂福里那么多品類，有很多供應(yīng)商，收貨的時(shí)候排隊(duì)就得排很長(zhǎng)時(shí)間。有些時(shí)候還得給收貨人點(diǎn)好處，讓位置靠前一點(diǎn)，盡快把貨卸完?！鳖Ｓ?yīng)鏈合伙人虞毅峰聽到過不少家樂福供應(yīng)商的抱怨。
家樂福6個(gè)大區(qū)采購中心、配送中心
家樂福自己在單店配送中也沒撈到多少好處。由于送貨成本增加，供應(yīng)商們往往將這些成本折算進(jìn)商品價(jià)格中，令這個(gè)強(qiáng)調(diào)低價(jià)的零售商在與同行的競(jìng)爭(zhēng)中不具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。對(duì)于一些強(qiáng)勢(shì)的供貨商來說，如果某家門店的訂貨數(shù)達(dá)不到最低配送規(guī)模，它們甚至?xí)芙^送貨。一位離職的CCU負(fù)責(zé)人透露，這種情況導(dǎo)致的缺貨率，有時(shí)會(huì)影響一家門店的銷售額高達(dá)5個(gè)點(diǎn)。
由于沒有健全的配送網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪們進(jìn)入三四線城市時(shí)，家樂福幾乎在原地沒動(dòng)。直到現(xiàn)在，它的主要門店仍集中在北京、上海、廣州等一二線城市。
“家樂福在國(guó)內(nèi)的做法非常奇怪，”虞毅峰說道，“對(duì)超市和大賣場(chǎng)而言，配送中心是很合理的選擇，它在全球其他國(guó)家都有配送中心，但中國(guó)卻沒有?！?/p>
自建倉儲(chǔ)物流的想法并不是沒被考慮過。前文提及的離職CCU負(fù)責(zé)人告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，早在2006年時(shí)，中國(guó)區(qū)已經(jīng)有人提出過在廣州番禹建立配送中心。然而在2008年，由于元老級(jí)股東哈雷家族的退出，藍(lán)色資本(Blue Capital)及其附屬公司成為了家樂福集團(tuán)的大股東。這個(gè)由LVMH集團(tuán)總裁伯納德·阿諾特(Bernard Arnault)和美國(guó)私募基金柯羅尼資本(Colony Capital)組成的投資公司更看重資產(chǎn)的變現(xiàn)和收益。受大股東的影響，在全球零售業(yè)式微的大環(huán)境下，家樂福先后退出了智利、日本、墨西哥、捷克等地市場(chǎng)，以換取股市上的良好表現(xiàn)，建造配送中心的想法也沒了下文。
2009年，有人再次提議家樂福在上海建立配送中心，最終因投入成本過高被羅國(guó)偉否決。
從工作履歷看，唐嘉年顯然不像一個(gè)只追求漂亮股價(jià)和財(cái)務(wù)報(bào)表的職業(yè)經(jīng)理人。他在1997年加入法國(guó)零售集團(tuán)普美德斯(Promodès)，1999年家樂福兼并普美德斯后，他便開始為這個(gè)全球第二大零售商工作。2010年時(shí)，他被任命為家樂福集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)董事，負(fù)責(zé)海外新興市場(chǎng)發(fā)展。一篇路透社的報(bào)道透露，在藍(lán)色資本力圖通過分拆家樂福巴西業(yè)務(wù)而提振股價(jià)時(shí)，唐嘉年便曾提出反對(duì)。一些國(guó)外的投行分析師會(huì)用“零售人”將他和受藍(lán)色資本影響的“財(cái)務(wù)人”分開。
“零售人”唐嘉年目前的舉措都在其前任和大股東的計(jì)劃之外。一名負(fù)責(zé)采購的家樂福員工感受到了唐嘉年相較于前任的不同：“以前的CEO保守一點(diǎn)，他來了之后把這個(gè)(重組配送體系)付諸實(shí)踐了，他相對(duì)于前一個(gè)是比較Open的?！?/p>
即便如此，唐嘉年要改造家樂福原有的采購配送體系，也需要做好充足的準(zhǔn)備。
一家咨詢公司的前員工告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，2013年時(shí)，家樂福開始同他的前東家接洽，希望后者幫它梳理建立配送中心和物流網(wǎng)絡(luò)的流程，并搭建信息系統(tǒng)。這佐證了唐嘉年的公開說法—公司從兩年前便開始籌劃設(shè)立配送中心。
過去兩年來，自已有配送中心系統(tǒng)的家樂福歐洲和中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的物流專家，在中國(guó)組建團(tuán)隊(duì)，逐一敲定是否重組配送體系、如何搭建IT系統(tǒng)、如何選址、搭建倉儲(chǔ)、尋找物流配送伙伴，以及選擇哪些供應(yīng)商等問題。最終，家樂福在華業(yè)務(wù)分為華東、華南、華西、華北、華中和東北6個(gè)區(qū)域，配送中心分別設(shè)在昆山、廣州、成都、北京、天津、武漢和沈陽，每個(gè)配送中心覆蓋30至60家門店不等。
去年6月，家樂福華東地區(qū)的昆山配送中心首先投入運(yùn)營(yíng)。不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在中國(guó)用長(zhǎng)達(dá)數(shù)年時(shí)間逐步建立物流配送體系的做法，家樂福計(jì)劃在2016年年底前一舉完成這次重組。
“這個(gè)速度非?？?，前提是我們從兩年前就開始做準(zhǔn)備。”唐嘉年邊說邊翻出了一摞彩色A4紙文件，里面密密麻麻的表格上，羅列著這次重組的區(qū)域劃分變化、新的職務(wù)、員工職責(zé)調(diào)整等數(shù)據(jù)。
一個(gè)計(jì)劃調(diào)整的力度和遇到的難度成正比。相比于先行一步的零售商，家樂福后建物流的成本已經(jīng)太高。一位家樂福員工告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，公司內(nèi)部曾私下估算，如今建一個(gè)配送中心的成本至少2億元，這意味著家樂福要為它的6個(gè)中心耗費(fèi)至少10幾億元的資金。
此外，配送中心的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，只有在一個(gè)區(qū)域內(nèi)集中大量門店，形成規(guī)模效應(yīng)才能實(shí)現(xiàn)。同樣自建物流的大潤(rùn)發(fā)在華東地區(qū)有130家門店，即使是家樂福輻射門店最多的昆山配送中心，其服務(wù)的門店數(shù)量也只有60家。一位家樂福的店長(zhǎng)表示，昆山配送中心并沒有達(dá)到高管們的期待狀態(tài)：“目前還做得不是很好，成本、效率都不理想?！?/p>
這個(gè)籌劃了兩年的“大手術(shù)”在家樂福中國(guó)內(nèi)部也可能招致阻力。上述店長(zhǎng)告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，中國(guó)區(qū)高層已經(jīng)四五年沒有發(fā)生過大的變動(dòng)，穩(wěn)定狀態(tài)催生了不少小團(tuán)體，一旦改革觸及到這些團(tuán)體的利益，很可能會(huì)拖累改革執(zhí)行的進(jìn)度和效果。
原先采購體系的利益就極可能受到影響。為了配合物流配送中心的運(yùn)營(yíng)，唐嘉年將原本分散在全國(guó)各地的24個(gè)城市CCU重組為6個(gè)采購中心。這些CCU同施榮樂時(shí)代的店長(zhǎng)一樣，握有采購、陳列、促銷大權(quán)，從而可能在和供應(yīng)商的談判中獲取灰色收入。
不僅如此，唐嘉年也計(jì)劃將各區(qū)域的采購和運(yùn)營(yíng)職責(zé)分離。重組后，原本兼顧10至12家門店運(yùn)營(yíng)和采購的小區(qū)長(zhǎng)將只負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)。表面上看，給小區(qū)長(zhǎng)減負(fù)會(huì)讓他們有更多時(shí)間巡視門店、改善購物體驗(yàn)。但他們同CCU員工一樣，一部分權(quán)力和可能的灰色收入將不復(fù)存在。
這很容易讓人聯(lián)想到家樂福在2008至2010年時(shí)的店長(zhǎng)離職潮。在羅國(guó)偉收權(quán)后的采購體系中，店長(zhǎng)權(quán)力變小，再加上當(dāng)時(shí)家樂福的薪資待遇和激勵(lì)機(jī)制已不及本土對(duì)手，而后者又正在迅速擴(kuò)張急需用人，不少店長(zhǎng)便跳槽離開，以“尋求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)”。彼時(shí)中層人才的流失，也一度讓家樂福在與競(jìng)爭(zhēng)者的較量中力不從心?！八@樣做肯定會(huì)有陣痛，”睿雍(上海)企業(yè)投資管理有限公司執(zhí)行總裁吳子恒說道，“可能會(huì)進(jìn)入一個(gè)兩三年的調(diào)整期，人員會(huì)流失，士氣也會(huì)受到影響。”
不過，對(duì)于一心推行改革的唐嘉年而言，只有完成這次重組，才能推行之后的其他改革，比如將大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)持續(xù)推進(jìn)到市場(chǎng)還未完全飽和的三四線城市。
這個(gè)法國(guó)人2012年剛來到中國(guó)時(shí)，就認(rèn)識(shí)到家樂福應(yīng)該盡快進(jìn)入三四線城市：“在中國(guó)的中部和西部，隨著城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加快，很多原來的小城市會(huì)發(fā)展得越來越大，我們覺得大賣場(chǎng)未來在中國(guó)仍然有機(jī)會(huì)。”唐嘉年認(rèn)為，相比于法國(guó)、西班牙等大賣場(chǎng)發(fā)展尚佳的歐洲市場(chǎng)，以中國(guó)人口計(jì)算，這個(gè)業(yè)態(tài)的密度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
然而，他忽視了中國(guó)消費(fèi)者和歐洲消費(fèi)者有著不同的消費(fèi)習(xí)慣和購買力。此外，不同于家樂福在歐洲市場(chǎng)的獨(dú)大，在唐嘉年看來仍有希望的中國(guó)三四線城市，已經(jīng)擠滿了大潤(rùn)發(fā)、永輝等本土零售商。家樂福的入場(chǎng)的確晚了些，何況它的本土競(jìng)爭(zhēng)者，那些它曾經(jīng)的“學(xué)生”，更懂得如何吸引住新興市場(chǎng)的居民們。
在用英語談完對(duì)中國(guó)三四線城市城鎮(zhèn)化的期待后，唐嘉年立刻向身邊的工作人員問道該如何用中文表達(dá)“城鎮(zhèn)化”，并在“鄉(xiāng)鎮(zhèn)化”和“城市化”中反復(fù)琢磨了好幾遍。一位接近唐嘉年的員工告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，在家樂福中國(guó)的其他法籍高管中，鮮少有人像唐嘉年一樣勤奮學(xué)習(xí)中文。當(dāng)員工們?cè)缟?時(shí)進(jìn)入辦公室時(shí)，唐嘉年往往已在會(huì)議上，晚上七八時(shí)還不下班也是常有的事。
面對(duì)市場(chǎng)飽和的一二線城市，唐嘉年意識(shí)到消費(fèi)者們的需求變化太快：“我們?cè)诳紤]是否需要其他業(yè)態(tài)，以期待未來的發(fā)展?！?/p>
2014年11月，家樂福的第一家社區(qū)店“家樂福Easy”在上海試營(yíng)業(yè)。不同于以7-ELEVEN、全家為代表的日式便利店開在臨街、主要方便都市人應(yīng)急式的購物，“家樂福Easy”被定義為鄰家業(yè)態(tài)。它開在居民集中的小區(qū)里，讓顧客能夠有計(jì)劃地購物。
第一家“家樂福Easy”就像一個(gè)只有三四百平方米的小型家樂福，一個(gè)糅合了便利店和傳統(tǒng)社區(qū)超市的小型雜貨鋪，里面既有關(guān)東煮和就餐臺(tái)，也有柴米油鹽、鍋碗瓢盆、取款機(jī)和無線Wi-Fi。在唐嘉年看來，家樂福的品牌效應(yīng)，店面設(shè)計(jì)的時(shí)尚感，以及更全的商品品類，能成為它與社區(qū)超市競(jìng)爭(zhēng)的籌碼。
在法國(guó)，與“家樂福Easy”模式相近的Carrefour Express已開出了4000多家店，在2014年銷售同比增長(zhǎng)了6.1%，成為其發(fā)展最快的業(yè)態(tài)。同配送中心一樣，唐嘉年請(qǐng)來富有法國(guó)經(jīng)驗(yàn)的專家，和了解本土市場(chǎng)的中國(guó)人一起，組成完全獨(dú)立于大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的團(tuán)隊(duì)，為“家樂福 Easy”默默準(zhǔn)備了兩年。
其間，這個(gè)團(tuán)隊(duì)測(cè)試了“家樂福Easy”適合的店面大小、商品品類、品牌、IT、物流和Logo呈現(xiàn)形式。為了讓新業(yè)態(tài)更貼近年輕人，在門店色調(diào)上，他們先后否決了太冷的藍(lán)色、太暗的棕色和巧克力色、被中國(guó)人看來不太吉利的綠色，最終選擇了被認(rèn)為正值潮流、有活力的橙色。
家樂福打算讓“Easy”在未來賣生鮮—一個(gè)因?yàn)閾p耗率極高而在小型店鋪中很難管理的品類?！拔覀冋跍y(cè)試應(yīng)該在店里放多少生鮮，是要蔬果多一點(diǎn)，還是要肉和魚多一點(diǎn)?！碧萍文暾f道，他認(rèn)為社區(qū)商業(yè)一定會(huì)在中國(guó)有發(fā)展前景，并希望公司未來能在上海這樣的大城市里開出更多“Easy”。
但在中國(guó)市場(chǎng)，無論7-ELEVEN或全家，還是華潤(rùn)Vango或世紀(jì)聯(lián)華，沒有一個(gè)入場(chǎng)者能成為驕傲的贏家。在尚益企業(yè)管理咨詢的胡春才看來，在更成熟的零售市場(chǎng)，社區(qū)店的成功依靠的是強(qiáng)大的商品開發(fā)能力，比如日本7-ELEVEN的自有品牌商品銷售額便占到了總商品銷售額的近60%。只有社區(qū)店形成規(guī)模效應(yīng)，才能攤薄它的商品開發(fā)和物流成本。這意味著Easy之路并不Easy。
法國(guó)人還計(jì)劃讓家樂福在兩個(gè)月內(nèi)推出電商。在前期準(zhǔn)備中，家樂福發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者們會(huì)網(wǎng)購很多食品，而食品雜貨恰恰是毛利率最低的產(chǎn)品，配送效率變成了它亟需解決的事。
“最重要的是配送，電商是一個(gè)(關(guān)乎)物流的事。消費(fèi)者能看到的信息其實(shí)是最簡(jiǎn)單的，”唐嘉年拿出自己的手機(jī)，指著上面的屏幕?！熬拖襁@個(gè)手機(jī)，手機(jī)屏上的東西是最簡(jiǎn)單的，難的在屏幕下面?！?/p>
在家樂福的“屏幕下面”，它計(jì)劃以門店為依托，由就近的門店將貨品送到消費(fèi)者手中，而非再單獨(dú)為電商業(yè)務(wù)建立倉儲(chǔ)物流系統(tǒng)。這也是唐嘉年要極力改革公司目前在中國(guó)效率不佳的配送體系的原因之一。
“比如太原的客人想買商品，我在太原有門店，利用現(xiàn)有門店配送成本會(huì)較低。如果沒有店，我要從一個(gè)配送中心送到另一個(gè)配送中心……這個(gè)成本會(huì)非常高。(沒有門店的)其他人怎么做配送?它們到底要怎么盈利?”
在法國(guó)人看來，如今一些電商在配送費(fèi)上不計(jì)成本的做法顯然不合理?！拔覀兛匆豢窗?，看看這能持續(xù)多久。”他說道。
然而不容忽視的是，正是這些不合理的策略，使對(duì)手們搶占先機(jī)，也重塑了電商戰(zhàn)場(chǎng)的游戲規(guī)則。
在采訪過程中，唐嘉年提到了一個(gè)關(guān)于持續(xù)的故事—在歐洲市場(chǎng)，30年前人們認(rèn)為大賣場(chǎng)是最棒的業(yè)態(tài)，可以把包括社區(qū)店在內(nèi)的其他業(yè)態(tài)都?xì)⑺?2005年時(shí)，電商開始在歐洲出現(xiàn)，大家又說電商會(huì)把實(shí)體零售都?xì)⑺?如今的歐洲市場(chǎng)，則并存著大賣場(chǎng)、超市、便利店、電商等各種不同的業(yè)態(tài)。
在中國(guó)，大賣場(chǎng)這一業(yè)態(tài)的前景被質(zhì)疑，唐嘉年顯然不像是隨口提起這個(gè)“零售30年”的故事：“每個(gè)業(yè)態(tài)都有自己對(duì)顧客的使命，只要持續(xù)去創(chuàng)新，任何一個(gè)業(yè)態(tài)都有其發(fā)展空間?！?/span>
的確，這是一種更多元的看法，家樂福也的確已經(jīng)開始了它的創(chuàng)新—只是無論哪一步的創(chuàng)新，前面都已經(jīng)站好了對(duì)手。
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責(zé)編：尹天琦
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