我們用什么來界定企業(yè)的成功？在過去一百多年的大部分時間里，人們給出的答案是利潤。全球處于領(lǐng)先地位的企業(yè)是那些采用了盈利的商業(yè)模式，并持續(xù)不斷地使用這類模式的企業(yè)。我們把盈利能力作為衡量企業(yè)成功的關(guān)鍵指標(biāo)，就如同我們對萬有引力這個物理定律的認(rèn)知一樣，認(rèn)為理應(yīng)如此：你必須帶來利潤，以便創(chuàng)造長期股東價值。然而，這個過去被認(rèn)為是理所當(dāng)然的觀念，如今卻變成了一個陷阱，使得深陷其中的個人和公司無法適應(yīng)新的競爭格局，無法轉(zhuǎn)變關(guān)注焦點。
兩家大型知名科技公司的事例恰巧闡釋了這種轉(zhuǎn)變。以史蒂夫·鮑爾默領(lǐng)導(dǎo)的微軟（Microsoft）為例，這位前任首席執(zhí)行官認(rèn)為，帶來利潤是衡量公司取得成功的主要指標(biāo)，在其任期的14年里，微軟創(chuàng)造了2500億美元的利潤，對此他深感自豪。再說說亞馬遜（Amazon），它是有史以來第一家在近二十年的時間里實現(xiàn)了長期股價升值、卻基本上沒有產(chǎn)生任何利潤的公司。二者之間的對比再清楚不過了：亞馬遜，就像一個持續(xù)創(chuàng)業(yè)者一樣無所畏懼地下大賭注、進(jìn)行風(fēng)險投資；而微軟，避開顛覆性創(chuàng)新，繼續(xù)作為其一直扮演的“快速跟風(fēng)者”，從其以前開發(fā)的、經(jīng)過驗證的技術(shù)中謀取利潤。鮑爾默曾對微軟位于西雅圖的鄰居——亞馬遜大加指責(zé)，說亞馬遜只關(guān)注自身成長和擴大服務(wù)范圍，而非聚焦于贏取利潤。從關(guān)注盈利能力這個模式的角度出發(fā)，鮑爾默的這種橫加指責(zé)也就不足為奇了。從舊有的模式角度來看，亞馬遜的做法似乎是在挑戰(zhàn)萬有引力。但是，此次對比的天枰卻偏向了亞馬遜。硅谷的很多同行認(rèn)為今日的微軟已經(jīng)跟不上時代的潮流，而亞馬遜的投資者們卻十分看好亞馬遜的未來增長前景。利潤越來越像一個拖累了創(chuàng)新能力的指標(biāo)。在微軟的盈利中，有三個季度的利潤來自于該公司于上世紀(jì)80年代和90年代引進(jìn)的兩個獲得了巨大成功的產(chǎn)品：Windows操作系統(tǒng)和Office辦公軟件。Y Combinator投資公司聯(lián)合創(chuàng)始人保羅·格拉漢姆曾這樣寫道：“從1980年代末開始，在幾乎長達(dá)20年的時間里，微軟一直讓全球軟件公司活在其陰影之下……然而，昔日的風(fēng)光已不復(fù)存在。我已經(jīng)嗅到了這種變化?，F(xiàn)在已經(jīng)沒有人再懼怕微軟了。雖然微軟還在大把大把地賺錢……但它已經(jīng)沒有威脅了?！北Ａ_·格拉漢姆是在2007年說這番話的。
一直以來，亞馬遜僅獲取了如刀片般微薄的利潤，因為亞馬遜的一個使命就是成為一個可以買到幾乎所有東西的絕佳平臺。首席執(zhí)行官杰夫·貝索斯曾言：“你的利潤就是我的機會?！眮嗰R遜近似瘋狂地專注于低價格，其做法就是讓利益流向客戶，而非流入利潤。此外，隨著現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)的增長，亞馬遜也需要進(jìn)行大量投入。例如，為提供“當(dāng)日下單當(dāng)日送達(dá)”服務(wù)，亞馬遜在加利福尼亞州和其他各州紛紛擴大了配送中心，雇傭了成千上萬名員工。其將收益用于創(chuàng)建和擴展新產(chǎn)品（如手機、平板電腦），并繼續(xù)打造亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（AWS）。2006年，AWS開始以網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的形式向各個企業(yè)提供IT基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)，也就是現(xiàn)今俗稱的云計算。截至今日，AWS已在全球190個國家為逾100萬活躍用戶提供服務(wù)，且這個數(shù)字還在增長。
但是，如果將盈利能力用于驅(qū)動企業(yè)的發(fā)展，那么，要想取得上述成果是相當(dāng)困難的，因為其間埋下了一個“陷阱”：若一家企業(yè)以產(chǎn)生利潤作為衡量成功的指標(biāo)，則會阻止該企業(yè)在創(chuàng)新方面進(jìn)行必要投入。關(guān)注利潤的企業(yè)只會聚焦于提高效率和降低成本，從而錯失了諸多新的機遇。鮑爾默將關(guān)鍵資源集中用于新版的Windows操作系統(tǒng)（“Longhorn”），以此保護微軟的核心產(chǎn)品線，與此同時，他也錯失了搜索、社交媒體和手機等重大機遇。（一方面，Bing搜索引擎無法向谷歌發(fā)起具有威脅性的挑戰(zhàn)；另一方面，Windows手機又難以與iPhone手機和Android手機匹敵）。微軟似乎變得僵化和臃腫，此外，在并購和收購等方面，其又表現(xiàn)得步履維艱。我們的一個朋友最近指出，“微軟在創(chuàng)業(yè)之初像海盜一樣無所畏懼、敢于冒險，而現(xiàn)在卻像保險公司一樣過于慎重、畏首畏腳?！?/p>
“關(guān)注成長”模式v“利潤至上”模式
關(guān)于微軟和亞馬遜對待利潤的不同態(tài)度，我們從中能學(xué)到些什么呢？你又如何知道什么時候該關(guān)注利潤這棵搖錢樹，什么時候該把眼光放遠(yuǎn)、著眼于未來？
盡管亞馬遜的規(guī)模在不斷擴張，但它的想法和行動仍表現(xiàn)得像一家初創(chuàng)企業(yè)。其仍像初創(chuàng)時那樣，對創(chuàng)新持開放態(tài)度；其關(guān)注自身發(fā)展，繼續(xù)開創(chuàng)新事物；其通過提供品種繁茂的商品、改善客戶體驗（如亞馬遜金牌服務(wù)、次日達(dá)、當(dāng)日達(dá)服務(wù)）來擴大其核心業(yè)務(wù)。此處對這個新型的“關(guān)注成長”模式與微軟的“利潤至上”模式進(jìn)行粗略對比。
微軟的模式很好的詮釋了它對成功的界定：以利潤為核心。正如我們的朋友所言，微軟并非一直如此——毫無疑問，微軟早期的模式與亞馬遜的非常相似。然而，亞馬遜最終找到了一個方法（如推出AWS服務(wù)以及Kindle和Fire等產(chǎn)品）來維持公司的創(chuàng)業(yè)模式，從而在獲利邊緣擴大業(yè)務(wù)。亞馬遜仍對創(chuàng)造和建立新的業(yè)務(wù)保持著初創(chuàng)階段的熱情。其采用收入增長度和客戶滿意度作為衡量成功的指標(biāo)，而非巨額利潤。
由于高科技產(chǎn)品的生命周期越來越短，高科技公司建立了一個行之有效的實驗室，來探索利潤和創(chuàng)新之間的矛盾。隨著微軟這類公司取得成功并不斷發(fā)展壯大，對于使其獲得成功的準(zhǔn)則和方法，它們似乎變得越來越固守此類準(zhǔn)則和方法，越來越關(guān)注賺取利潤，越來越深陷其中、不能自拔。但是，過度關(guān)注利潤使它們減少了投資，此類投資本可以引導(dǎo)它們創(chuàng)造出另一個偉大的產(chǎn)品。
微軟能否逃離利潤的陷阱，重拾初創(chuàng)時的無畏精神，甘冒更多風(fēng)險？或者微軟是否覺得，像亞馬遜那樣減少多個產(chǎn)品的利潤是件毫無益處的事情？因為這樣做并不會增加微軟的市場份額。近來，微軟似乎采取了一些有意思的舉措，其已經(jīng)開始打破其舊有的傳統(tǒng)商業(yè)模式，該模式圍繞著微軟的核心產(chǎn)品（Windows和Office）展開。現(xiàn)任首席執(zhí)行官薩蒂亞·納德拉正一步步地嘗試進(jìn)行些調(diào)整，其引入了價格更合理、采用了“軟件即服務(wù)”模式（云端版）的Windows和Office，此舉是以犧牲賺取利潤為代價。看起來，納德拉似乎有興趣甘冒風(fēng)險，下個大賭注，虛擬現(xiàn)實產(chǎn)品HoloLens足以說明了這一點。那么，微軟能否有效效仿貝佐斯（杰夫·貝佐斯：亞馬遜的創(chuàng)始人）的做法，是否愿意退出其傳統(tǒng)的“利潤至上”模式，能否在新的領(lǐng)域大獲全勝？就讓我們拭目以待吧。
布萊德·鮑爾（Brad Power），在過去的30年里，對過程創(chuàng)新和企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)行了大量咨詢和研究。其最新研究基于與精益企業(yè)研究所、Hammer and Company及 FCB Partners的合作，關(guān)注的是最高管理層如何創(chuàng)建具有突破性的商業(yè)模式，以實現(xiàn)今日的績效和支持明日的創(chuàng)新。
里克·麥里菲爾德（Ric Merrifield）是技術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)新專家，其曾在埃哲森、微軟和boutique consulting firms就職。其最近參與了迪士尼、星巴克和其他公司的物聯(lián)網(wǎng)項目，著有《重塑思維》（Rethink）一書。
