大合并是2015年商業(yè)主題之一?！昂芏鄷r候看合并過程是否順利，就看聯(lián)席CEO存在的時間多長。越不順利，雙CEO就存在越久。”
文_本刊記者 翟文婷
編輯_馬吉英
馬云與張近東在相距幾米處就伸臂欲作握手狀，即使從側(cè)面都能清晰辨出兩人臉上的笑紋。今年8月10日阿里283億元戰(zhàn)略投資蘇寧，后者認(rèn)購阿里2780萬股新發(fā)行股份，兩個企業(yè)深度融合打通線上線下。這個消息劇烈攪動著互聯(lián)網(wǎng)，整個零售行業(yè)為之震驚。
“傳統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)既然都活得不好，那我認(rèn)為兩個加在一起應(yīng)該活得很好?！睂τ诎⒗锱c蘇寧的合作緣由，馬云如是說。但這場“婚禮”可謂倉促至極，從啟動談判到握手言歡僅歷時兩個月。張近東不無悲情地告訴媒體，“蘇寧和阿里都走到了互聯(lián)網(wǎng)＋的十字路口，要么彼此沖撞，要么彼此融通?！?/p>
提及“在一起”，這一年帶給企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者最大的意外是，2個月、22天或者一個國慶長假，兩家公司就可以從相殺到相愛。
移動出行領(lǐng)域兩個熱門選手滴滴和快的正作殊死之戰(zhàn)，突然在2月14日鳴金收兵宣布合并。業(yè)務(wù)同質(zhì)化、體量接近、估值超過10億美金的兩家公司迅速走在一起。這場僅歷時22天的合并讓所有人感到意外，滴滴創(chuàng)始人程維在內(nèi)部郵件中激動地說，“就像專車團(tuán)隊的口號：再一次震驚世界！”
滴滴快的合并案還創(chuàng)造了幾個歷史紀(jì)錄：中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上最大并購案；最快創(chuàng)造了一家中國前十的互聯(lián)網(wǎng)公司；整合了兩家巨頭的背書。是的，滴滴快的的背后分別是騰訊和阿里，國內(nèi)市值排名第一第二的互聯(lián)網(wǎng)公司居然接受所屬陣營的被投公司結(jié)合，這也是首次。類似情況在大眾點評與美團(tuán)的合并中再次出現(xiàn)，并且我們相信以后還會繼續(xù)發(fā)生。
兩個月后的4月17日，58同城與趕集在扭打廝殺了將近10年后決定相愛。十年血戰(zhàn)讓兩家公司的創(chuàng)始人姚勁波和楊浩涌，每天早晨醒來就會想到彼此。
如果說，滴滴快的、58趕集只是業(yè)務(wù)重疊度高的兩家企業(yè)停止對抗，美團(tuán)、點評和攜程、去哪兒于10月份的合并則正式宣告互聯(lián)網(wǎng)合并同類項時代的到來。前者是生活服務(wù)電商領(lǐng)域的前兩名，后者則是在線旅游上市公司，體量規(guī)模足夠龐大，而且每家企業(yè)在行業(yè)內(nèi)都占據(jù)重要的位置和影響力。但是他們卻放棄獨(dú)立和競爭，做出了同樣的選擇——合并。
如果不把企業(yè)之間頻繁的戰(zhàn)略投資算在內(nèi)，迄今為止今年兩個主體公司之間合并的案例就有5起，且合并之后公司的市值都接近甚至超過百億美元。為什么2015會成為合并元年？整合的動力又來自哪里？對2016年的商業(yè)世界將發(fā)生哪些影響？
焦慮
就在馬云與張近東握手同一天，百度CEO李彥宏、萬達(dá)董事長王健林和張近東三位大佬同時出現(xiàn)，傳言便稱三家企業(yè)有意組成“蘇百萬”。外界如此猜測是因為王健林曾聯(lián)合馬化騰和李彥宏投資“騰百萬”發(fā)力O2O電商。雖然“蘇百萬”最后被證明是個煙霧彈，但面對線上線下深度打通的趨勢，巨頭心存焦慮已是現(xiàn)實。騰百萬如此，其它互聯(lián)網(wǎng)公司亦然。
阿里與蘇寧結(jié)盟三天前，京東宣布43.1億元入股永輝超市，目的是為京東到家構(gòu)建生鮮冷鏈。他一貫的態(tài)度是要深度改造供應(yīng)鏈，付出多少，才有資格賺多少錢。但是進(jìn)入生鮮服務(wù)劉強(qiáng)東態(tài)度逆轉(zhuǎn)，先是投資天天果園然后跟永輝合作，原因在于，“如果按照京東的慣例自建冷鏈，大概需要五到七年時間，累計虧損40億到50億元。與其這樣，不如投資1998年起深耕生鮮領(lǐng)域的永輝超市?！?/p>
還有個更深層次的原因，當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)不允許劉強(qiáng)東像當(dāng)年構(gòu)建京東商城的物流供應(yīng)鏈體系一樣從容應(yīng)對。阿里旗下天貓今年啟動北京、杭州的雙總部策略，雙十一聯(lián)合蘇寧圍剿京東。劉強(qiáng)東的對手更愿意選擇“北伐”、“平京戰(zhàn)役”這些富有戰(zhàn)斗意味的字眼。
10月17日，京東聯(lián)合騰訊推出“京騰計劃”鞏固自身防線，馬化騰親自站臺。自去年騰訊戰(zhàn)略投資京東以來，這是兩家公司首次將融合從概念到落地，探索“社交+電商”。小馬哥的原話是，“這種合作在全球都沒有發(fā)生過，我們在中國第一次嘗試打通?！币?，只微信一個入口就為京東貢獻(xiàn)將近一半的新用戶，歷史成績也讓他們有理由和動力繼續(xù)“在一起”。
沈國軍的2015是融合與變革的一年。去年接受阿里正式入股之后，今年銀泰在品牌資源、商品管理能力及線下客戶體驗等方面與阿里進(jìn)行深入結(jié)合。兩家合作發(fā)布了“喵街”、“喵貨”和“喵客”三個產(chǎn)品，為用戶提供吃喝玩樂購的一站式服務(wù)，同時也幫助商家實現(xiàn)線下百貨線上專供服務(wù)。至于雙方全面打通會員、支付、商品體系，則在去年已經(jīng)完成。
互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)的融合，堪稱天雷勾地火。沈國軍在接受《中國企業(yè)家》采訪時說，“如果只是類似于1+1=2的這種聯(lián)合，財務(wù)上獨(dú)立核算、業(yè)務(wù)上沒有交流、人力上兩個團(tuán)隊，可能對企業(yè)競爭力并沒有提升，反而會因為兩家企業(yè)特殊關(guān)系，破壞行業(yè)規(guī)則甚至是擾亂市場。”在他看來，除了將彼此原有的資源、優(yōu)勢進(jìn)行打通外，還要在整合中創(chuàng)新才有意義。
這與大環(huán)境變化也密不可分。拿互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，現(xiàn)在格局與15年前幾乎沒有可比性。
尤其移動互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)過5年爆發(fā)式增長，人口紅利已經(jīng)達(dá)到瓶頸。2010年互聯(lián)網(wǎng)用戶只有3個多億，這個數(shù)字到現(xiàn)在是9億。用戶交易習(xí)慣不但從線下遷移到線上，也在從PC向移動轉(zhuǎn)變，阿里、京東在移動端交易比例都已經(jīng)超過50%。這意味著移動端增速在放緩，所有互聯(lián)網(wǎng)公司都在強(qiáng)調(diào)深入三四線城市甚至農(nóng)村。
而企業(yè)整合的動力之一，就是要產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)以及定價權(quán)?！笆袌龈偁幪ち?，是很難產(chǎn)生所謂定價權(quán)利的?！奔o(jì)源資本管理合伙人符績勛說。
資本推手
合并可以減少燒錢這是企業(yè)的第二個重要訴求。今年的5起合并案所處的行業(yè)有個共同點，對資金大量渴求，要求線上線下深度連接，以持續(xù)地?zé)X虧損換增長。
經(jīng)緯創(chuàng)投管理合伙人徐傳陞從事風(fēng)險投資15年來，感受到近兩年整個行業(yè)確實是極其快速地往上走。按正常節(jié)奏，企業(yè)都是每隔一年半到兩年左右融資一次，而且勝敗需要經(jīng)過長跑才見分曉。但近兩三年，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的融資間隔越來越短，資本成為核心壁壘，出行、外賣等領(lǐng)域幾乎都是一年就打剩下兩三家。徐傳陞說，“如果把競爭看作是拳擊賽，這是歷史上節(jié)奏最快的。”
這也是梁建章回歸攜程兩年來最深刻的感受?！八俣缺任覀冎翱旌芏啵瑹X也更猛。競爭對手背后的資本沒有節(jié)制地在做支撐，給我們造成很大壓力，尤其是價格戰(zhàn)方面的壓力。而且攜程是上市公司，還有盈利的壓力，這兩方面的平衡還是比較困難的。”
但燒錢的邊際效應(yīng)在逐步遞減。比如在線旅游的出境游市場是高客單價的低頻消費(fèi)，靠持續(xù)虧損、燒錢并不可持續(xù)。梁建章的觀察是，競爭對手已經(jīng)進(jìn)入很小的城市，增長會不可避免地趨緩。一旦沒有高增長率，企業(yè)就要背負(fù)融資壓力。
而且燒錢也沒有迅速排定剩余玩家的座次。整合前，滴滴快的的融資步伐、金額咬得很緊，市場占有率則交替式第一，這種情況持續(xù)了將近一年，勝負(fù)難分，誰也打不死誰。徐傳陞笑言，“打到最后大家都覺得沒什么意義了?！绷硗猓蔚慰斓?、美團(tuán)點評彼此體量差距小，競爭格局不穩(wěn)定，也為合并提供了可能性。
盡管整合之后可能無法立刻集體停止燒錢，但梁建章認(rèn)為這會加快行業(yè)理性進(jìn)程，他期望的正常狀態(tài)是寡頭競爭。
合并潮還引發(fā)對資本的重新思考，尤其是出鏡率極高的紅杉資本，總是被外界想象成每起合并案的關(guān)鍵助力，因此引起爭議。資本逐利本質(zhì)到底是在促進(jìn)行業(yè)進(jìn)步，還是導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)提前步入創(chuàng)新的黃昏？
紅杉資本中國基金創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人沈南鵬在接受本刊采訪時稱，“我們作為趕集和滴滴的股東在它們各自的并購中都起到協(xié)助幫忙的作用，在美團(tuán)和點評合并中，我們是兩邊的股東，當(dāng)然這種穿針引線的角色更重一些。但并購是兩個公司的合并，也是兩個創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊的合并與合作，所以他們是真正的主角。”
經(jīng)歷過滴滴快的合并的徐傳陞也強(qiáng)調(diào)，中國不像美國，資本沒有可能取代CEO?！拔伊?xí)慣于告訴創(chuàng)始人這件事情的利弊，事實上他們也都知道，很多事情沒有對錯之分，只有利弊的權(quán)衡。我們作為財務(wù)投資人，完全尊重創(chuàng)始人的意見?！?/p>
不過大部分投資人還持一種共同的觀點，行業(yè)發(fā)展到一定成熟期，整合是必然的。符績勛經(jīng)歷過優(yōu)酷土豆的合并，在他看來，如果不整合沒有辦法形成網(wǎng)絡(luò)與規(guī)模效應(yīng)，會持續(xù)地浪費(fèi)資源、補(bǔ)貼、搶單甚至高價購買內(nèi)容。從這個角度講，他甚至認(rèn)為資本在其中表現(xiàn)得更加理性。
合并之后，企業(yè)在優(yōu)化產(chǎn)品、技術(shù)與服務(wù)方面可以提高資金使用效率。比如，滴滴快的整合之后擁有定價主導(dǎo)權(quán)，可以做動態(tài)調(diào)價功能。58趕集有更多空間做細(xì)分市場投入，比如58到家、瓜子二手車、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)等。
劉強(qiáng)東則對此表示擔(dān)憂，“過度壟斷一定會影響創(chuàng)新，這是全世界永遠(yuǎn)不變的真理?！钡撬J(rèn)為這跟資本屬性無關(guān)，如果被迫合并主要與企業(yè)家自身相關(guān)?！澳愕男袠I(yè)模式燒錢太嚴(yán)重，失去了跟資本博弈的權(quán)利?；蛘咭驗槟銢]有兌現(xiàn)承諾，失去投資人的信任，他們才會逼迫你去做什么事情。一旦失去信任，資本的本性只能按照自己的利益來推動一些事情?！?/p>
利益平衡難題
攜程、去哪兒及其控股股東百度在合并意向達(dá)成一致后更多是就價格、股東利益和管理層利益展開談判的。今年5月份，去哪兒公開拒絕攜程的合并邀約就是因為三方利益沒有達(dá)成一致，確切地說是百度與去哪兒之間出現(xiàn)了意見分歧。
所以合并案中，企業(yè)家情緒是最重要因素。徐傳陞坦陳，“我們是資本方，開車的還是創(chuàng)業(yè)者，還是要考慮他們的心態(tài)，因為合并后要考慮雙方的利益及業(yè)務(wù)布局。但掌舵者是怎么思考的，很多時候沒有那么簡單。”
就在滴滴快的談判的最后時刻，徐傳陞仍然跟時任快的CEO呂傳偉表明態(tài)度，雖然合并可以成就一個絕對強(qiáng)勢的企業(yè)，符合股東方的最大利益，但他還是以創(chuàng)業(yè)者的意愿為主?！爸灰阌X得有一絲不舒服，你不同意合并，我肯定跟你一起投反對票。”徐傳陞對呂傳偉的評價是，非常大度，以大局為重。
而在58趕集的合并中，換股比例從最初的7:3到6:4再到5:5，姚勁波自陳做出了很大犧牲，最后這個比例已經(jīng)接近他的底線。在外界看來，他讓步的原因很大程度上是在照顧趕集和楊浩涌的情緒。
合并完成只是一個開始，如何搭建合理的管理架構(gòu)，讓新生巨嬰保持活力和競爭力，才是關(guān)鍵所在。
聯(lián)席CEO成為2015年被頻繁提及的一個名詞。實際上，即使在全球范圍內(nèi)，聯(lián)席CEO制度被使用的頻率都很有限——只有像GE這種業(yè)務(wù)布局分散的超大型公司、歐洲的部分企業(yè)會設(shè)立幾個平行CEO，一起向董事會匯報。而在中國，這樣的企業(yè)幾乎為零。“這可能跟中國、亞洲的國情相關(guān)，還是習(xí)慣最后一個人說了算，集權(quán)到單一的一個人。”徐傳陞說。
程維、呂傳偉、姚勁波、楊浩涌、王興、張濤，都曾以“聯(lián)席CEO”的身份出現(xiàn)過，只是他們在任的時間長短不一。張濤僅擔(dān)任美團(tuán)點評聯(lián)席CEO34天，楊浩涌則于11月25日卸任58趕集聯(lián)席CEO，持續(xù)了8個月之久。
一位經(jīng)歷過合并案的企業(yè)家現(xiàn)身說法，“很多時候看合并過程是否順利，就看聯(lián)席CEO存在的時間多長。越不順利，雙CEO就存在越久?！?/p>
在符績勛看來，一般企業(yè)之間的融合要花半年到一年的時間調(diào)整梳理，如果是滴滴快的、58趕集這種相對規(guī)模差不多的合并事件則可能時間更長。而且不管是哪種類型的融合，都對企業(yè)家和管理層提出更高的要求，畢竟所有事情都是人在主導(dǎo)。
但并不是所有融合都能符合期望，劉強(qiáng)東認(rèn)為那些失敗的案例往往是沒有解決好利益共享問題。“如果兩家公司的利益是此消彼長的狀態(tài)，融合注定失敗”。
