在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新常態(tài)下，結(jié)果導(dǎo)向式的銷(xiāo)售管理模式已經(jīng)很難滿足企業(yè)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)需求。但對(duì)于國(guó)外的科學(xué)化銷(xiāo)售管理體系，不少人認(rèn)為銷(xiāo)售和銷(xiāo)售管理是一門(mén)藝術(shù)，既然是藝術(shù)那么就不存在數(shù)字化解構(gòu)的可能。那么銷(xiāo)售到底是藝術(shù)還是科學(xué)？
……企業(yè)管理者總是“怒發(fā)沖冠”“豪氣沖天”地對(duì)銷(xiāo)售人員如是說(shuō)。這也是典型的采用結(jié)果導(dǎo)向式銷(xiāo)售管理模式的企業(yè)內(nèi)經(jīng)常出現(xiàn)的對(duì)話。
目前我國(guó)企業(yè)多采用結(jié)果導(dǎo)向式的銷(xiāo)售管理模式，即企業(yè)采用最刺激的激勵(lì)機(jī)制以保證銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作，用數(shù)字和結(jié)果評(píng)估銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。這種原則的確將使個(gè)人的力量和責(zé)任心充分發(fā)揮出來(lái)。然而，以結(jié)果為導(dǎo)向，真的是銷(xiāo)售管理的靈丹妙藥嗎？
結(jié)果導(dǎo)向式銷(xiāo)售管理企業(yè)滋生“大俠”現(xiàn)象
采用結(jié)果導(dǎo)向式銷(xiāo)售管理模式的企業(yè)希望選擇最優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員，結(jié)合最具刺激性的激勵(lì)機(jī)制，用數(shù)字與成果方式進(jìn)行人員評(píng)估。然而，一般企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的80%來(lái)自于20%的優(yōu)秀銷(xiāo)售人員，20%的優(yōu)秀銷(xiāo)售人員如銷(xiāo)售總監(jiān)，在企業(yè)里資質(zhì)深厚，手中掌握大量的優(yōu)質(zhì)客戶資源，被稱(chēng)為企業(yè)“銷(xiāo)售大俠”。在過(guò)程粗放的銷(xiāo)售管理方式下，這類(lèi)企業(yè)正在逐漸暴露其弊端，以下現(xiàn)象在這類(lèi)企業(yè)中頗為常見(jiàn)。
現(xiàn)象一：銷(xiāo)售總監(jiān)成了老板鞭長(zhǎng)莫及的“封疆大吏”。老板在每一節(jié)點(diǎn)與銷(xiāo)售總監(jiān)溝通業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)等問(wèn)題時(shí)，老板覺(jué)得至少還有30%以上的潛力，而把控大客戶資源和銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的總監(jiān)則拒不接受。溝通總會(huì)陷入僵局，一旦此時(shí)大俠會(huì)說(shuō)“獵頭最近找到我”“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那邊缺人……”等，老板最后迫于“威脅”只能作罷。
現(xiàn)象二：銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)唯“大俠”是從。銷(xiāo)售總監(jiān)為了保持自己在公司的地位，在搭建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，會(huì)選擇聽(tīng)話的小跟班、小兄弟，全憑個(gè)人好惡來(lái)給予新人銷(xiāo)售支持。隨著公司規(guī)模逐漸增加，客戶都把持在“大俠”手中，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)毫無(wú)戰(zhàn)斗力，銷(xiāo)售也成了“獨(dú)立王國(guó)”。
現(xiàn)象三：銷(xiāo)售總監(jiān)的被總監(jiān)和總被監(jiān)困惑。企業(yè)中層管理者不知如何帶領(lǐng)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，總監(jiān)像塊磚，哪里需要哪里搬，其時(shí)間完全是被銷(xiāo)售人員安排，所有時(shí)間都被安排去幫忙見(jiàn)客戶，淪為“被總監(jiān)”的狀態(tài)；每年制定銷(xiāo)售計(jì)劃的時(shí)候，老板在要求銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)龆嗟幕A(chǔ)上，并不增加人員和預(yù)算，銷(xiāo)售人均業(yè)績(jī)?cè)黾訅毫Υ?，常自詡為“總被監(jiān)”。
現(xiàn)象四：企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)不明顯，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)增人不增效，團(tuán)隊(duì)和公司擴(kuò)張?jiān)庥銎款i。老板花大價(jià)錢(qián)請(qǐng)來(lái)培訓(xùn)講師對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行多次培訓(xùn)后，成果不明顯，卻治標(biāo)不治本，業(yè)績(jī)?nèi)匀惶岵簧先ァ?/p>
華誼如何“復(fù)制”馮小剛？
以結(jié)果導(dǎo)向式銷(xiāo)售管理模式在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期功不可沒(méi)，該模式將銷(xiāo)售人員精力和努力指向共同的方向，并使個(gè)人目標(biāo)和公共利益相協(xié)調(diào)，是企業(yè)管理者考核銷(xiāo)售人員最直接的手段。然而，究竟是什么原因讓該模式如今頻現(xiàn)管理弊端，讓“大俠”現(xiàn)象等滋生？
首先，宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)生巨大變化。在過(guò)去十幾年，我國(guó)經(jīng)濟(jì)處于高速增長(zhǎng)期，只要有好的產(chǎn)品，加上一些私人關(guān)系，都可以有市場(chǎng)生存空間，而隨著如今經(jīng)濟(jì)逐步放緩，粗放銷(xiāo)售管理模式讓企業(yè)生存的空間越發(fā)狹窄；
其次，隨著反腐力度加強(qiáng)，讓關(guān)系型銷(xiāo)售逐步走向終結(jié)，對(duì)銷(xiāo)售管理的精細(xì)化要求逐漸增加。
再次，我國(guó)進(jìn)入WTO十余年后的今天，民營(yíng)企業(yè)簡(jiǎn)單粗放的銷(xiāo)售管理與擁有優(yōu)秀人才、精細(xì)化管理的跨國(guó)公司很難比拼。
最后，互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展打破了銷(xiāo)售和消費(fèi)者間的信息不對(duì)稱(chēng)。如今客戶在選擇產(chǎn)品的時(shí)候，通常先通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)查閱相關(guān)信息，對(duì)廠商銷(xiāo)售人員的依賴(lài)性降低。人人都是專(zhuān)家，銷(xiāo)售人員則形同虛設(shè)。
在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新常態(tài)下，結(jié)果導(dǎo)向式的銷(xiāo)售管理模式已經(jīng)很難滿足企業(yè)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)需求。但對(duì)于國(guó)外的科學(xué)化銷(xiāo)售管理體系，不少人認(rèn)為銷(xiāo)售和銷(xiāo)售管理是一門(mén)藝術(shù)，既然是藝術(shù)那么就不存在數(shù)字化解構(gòu)的可能。銷(xiāo)售到底是藝術(shù)還是科學(xué)，我們先來(lái)看看華誼是如何“復(fù)制”馮小剛的。
2009年，華誼兄弟上市之初，在招股說(shuō)明書(shū)中，就已經(jīng)意識(shí)到企業(yè)有一個(gè)很大的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，即對(duì)馮小剛工作室的過(guò)度依賴(lài)，因?yàn)槠湄暙I(xiàn)了華誼兄弟40%的票房收入。于是選擇去商業(yè)片拍攝的最成功的地方——美國(guó)的好萊塢學(xué)習(xí)制作和拍攝商業(yè)片的技巧，并融入馮小剛在中國(guó)本土特色，最終研究并形成一套從市場(chǎng)調(diào)研、劇本選擇、演員導(dǎo)演選擇、影片發(fā)行的精細(xì)化運(yùn)作的流程體系。后來(lái)，在此體系下拍攝出像《風(fēng)聲》《畫(huà)皮》優(yōu)秀商業(yè)片。2012年，撇開(kāi)馮小剛工作室成績(jī)，華誼兄弟票房收入取得了30%的增長(zhǎng)。就連電影導(dǎo)演這種非標(biāo)準(zhǔn)化工種都可以科學(xué)化結(jié)構(gòu)，那么銷(xiāo)售到底是科學(xué)還是藝術(shù)不言而喻。企業(yè)管理更應(yīng)該有系統(tǒng)化、精細(xì)化的管理模式。
從華為、聯(lián)想看銷(xiāo)售管理體系化的重要性
華為銷(xiāo)售人員的故事，經(jīng)常被一些國(guó)內(nèi)外企業(yè)高管拿來(lái)激勵(lì)自己的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。任正非曾經(jīng)講到：“我們的可能不是最好的，但是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力就在于，市場(chǎng)沒(méi)有選擇你而選擇了我?！钡拇_，華為的市場(chǎng)，就是由前線的銷(xiāo)售鐵軍一點(diǎn)點(diǎn)占領(lǐng)回來(lái)的，其銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)于2012年就已經(jīng)達(dá)到6000人，占華為員工總數(shù)的33%，其團(tuán)隊(duì)規(guī)模與人員素質(zhì)在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)史上首屈一指。與國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)不同，華為采用體系化運(yùn)作的銷(xiāo)售管理模式。華為究竟是如何打造超強(qiáng)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的呢？
首先，企業(yè)的狼性文化。任正非在《華為的冬天》中把狼性文化定義為偏執(zhí)的危機(jī)感、拼命精神、平等、直言不諱、壓強(qiáng)原則。華為一直秉承“永遠(yuǎn)以乙方的心態(tài)面對(duì)大大小小的客戶”基本原則，要求華為銷(xiāo)售人員要對(duì)客戶保持敬畏，要有敏銳的嗅覺(jué)，是對(duì)客戶、市場(chǎng)的關(guān)注，一旦聞到肉味、看到機(jī)會(huì)本能撲上。
其次，選擇良才并進(jìn)行魔鬼訓(xùn)練。華為有一套針對(duì)銷(xiāo)售人員的細(xì)致化、標(biāo)準(zhǔn)化的流程，甚至銷(xiāo)售人員在接待客戶時(shí)選擇餐廳、娛樂(lè)場(chǎng)所規(guī)格等都有層級(jí)分類(lèi)，對(duì)銷(xiāo)售人員的吃飯禮儀、講究等都有細(xì)致規(guī)定。如此，銷(xiāo)售菜鳥(niǎo)通過(guò)系統(tǒng)學(xué)習(xí)這一套流程，讓銷(xiāo)售經(jīng)理多年來(lái)的銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)讓銷(xiāo)售新人快速掌握，無(wú)需從頭摸索。另外，高效的激勵(lì)機(jī)制同樣是其打造體系化運(yùn)作的銷(xiāo)售管理模式的重要組成部分。華為其標(biāo)準(zhǔn)的制度化運(yùn)作，保證每一個(gè)環(huán)節(jié)精細(xì)化、體系化，極大提升了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
無(wú)獨(dú)有偶，柳傳志在談到聯(lián)想的管理時(shí)說(shuō)，“抱團(tuán)”是聯(lián)想永遠(yuǎn)可以拿出來(lái)和別人PK的優(yōu)勢(shì)，“好的企業(yè)就像是一支軍隊(duì)，令旗所到之處三軍人人爭(zhēng)先，個(gè)個(gè)奮勇，退卻時(shí)陣腳不亂，好比一個(gè)斯巴達(dá)克方陣。”斯巴達(dá)克方陣為古希臘的作戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)陣型：希臘人以重裝步兵作戰(zhàn)，身穿盔甲，戴頭盔，持大圓盾，作戰(zhàn)的時(shí)候士兵排列為肩并肩的緊密陣型，前排士兵一起將長(zhǎng)矛放平，后排將長(zhǎng)矛架在前排肩膀上，構(gòu)成一面矛墻一起塌著準(zhǔn)確的步點(diǎn)壓向敵人。我們通過(guò)柳傳志的核心思想看出，聯(lián)想也將體系化融入了其銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的管理中。聯(lián)想銷(xiāo)售菜鳥(niǎo)工作的展開(kāi)是“入模子”的過(guò)程，在精細(xì)標(biāo)準(zhǔn)的銷(xiāo)售體系里，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的銷(xiāo)售人員直接套用標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作要求即可。
在國(guó)內(nèi)B2B領(lǐng)域取得巨大成功的阿里巴巴、華為、聯(lián)想這幾家公司有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是有一支執(zhí)行力超強(qiáng)的銷(xiāo)售鐵軍。而建立這支銷(xiāo)售鐵軍的關(guān)鍵就在于銷(xiāo)售的這個(gè)體系化和流程化的運(yùn)作。馮小剛的例子對(duì)于想提升銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)效率或打造一支可復(fù)制性的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的老板們有一個(gè)重要的啟示：銷(xiāo)售是一門(mén)藝術(shù)，但是可以通過(guò)科學(xué)的方式將這些藝術(shù)固化，以便復(fù)制化幫我們打造一支執(zhí)行力超強(qiáng)的銷(xiāo)售鐵軍。
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