[摘要]安踏是如何用5年時(shí)間，將對手挑落馬下，繼而率先踏入百億門檻？2010年，安踏營收為74.08億元，與李寧尚有20億元的差距。
文_本刊記者 崔玲
111.26億元，在2月23日安踏的財(cái)報(bào)發(fā)布會上，2015年的公司營收最終定格在這個(gè)數(shù)據(jù)上。與去年89.23億元相比，安踏業(yè)績增長了24.7%，就此成為國內(nèi)首個(gè)突破百億元銷售規(guī)模的體育品牌。
當(dāng)2010年李寧公司全年收入實(shí)現(xiàn)94.79億元的時(shí)候，沒有人會想到，體育品牌要突破百億的目標(biāo)，居然還要再等五年。或許當(dāng)時(shí)也不會有人想到，突破百億關(guān)口的體育品牌，會是來自晉江系的安踏。畢竟，彼時(shí)的安踏營收為74.08億元，與李寧尚有20億元的差距。
安踏是如何用5年時(shí)間，將對手挑落馬下，繼而率先踏入百億門檻？在財(cái)報(bào)發(fā)布前，安踏董事局主席兼CEO丁世忠接受《中國企業(yè)家》獨(dú)家專訪時(shí)表示，這來源于既定目標(biāo)的始終如一以及團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的執(zhí)行力，百億目標(biāo)達(dá)成后，他正在尋找下一個(gè)“興奮點(diǎn)”。
百億達(dá)成
2010年之后，國內(nèi)的體育品牌“盛極而衰”，在經(jīng)歷了長達(dá)十年的“黃金時(shí)代”后，進(jìn)入下滑通道，行業(yè)調(diào)整之際，格局也發(fā)生了變動。
危機(jī)的直接原因來自于庫存，國內(nèi)的品牌商此前無法控制零售渠道，完成銷售多依賴代理商，信息不對稱導(dǎo)致行業(yè)出現(xiàn)暢銷產(chǎn)品斷貨、平庸產(chǎn)品積壓的現(xiàn)象，使得品牌商對于市場的變化反應(yīng)滯后，庫存壓力也就此增加。
在此情況下，“整合終端、提高店效”成為大多數(shù)鞋服品牌的調(diào)整方向。安踏便是其中之一，提出由“品牌批發(fā)”向“品牌零售”轉(zhuǎn)型。丁世忠認(rèn)為，國內(nèi)沒有零售商。
資料顯示，從2012年開始，安踏將分銷架構(gòu)進(jìn)行了精簡，取消了銷售大區(qū)，將組織架構(gòu)扁平化，密切地監(jiān)控經(jīng)銷商的銷售表現(xiàn)以及店內(nèi)的庫存水平。與此同時(shí)，強(qiáng)力推動ERP系統(tǒng)的落地，促使其實(shí)時(shí)收集數(shù)據(jù)，以便為經(jīng)銷商提供精確的訂貨指導(dǎo)。也將原有的四個(gè)訂貨會延展為“4+2”模式，對經(jīng)銷商提供訂貨指導(dǎo)。憑借著對經(jīng)銷商強(qiáng)有力的控制和高效的執(zhí)行力，安踏雖然在行業(yè)低谷時(shí)期業(yè)績有所衰退，但公司始終處于盈利狀態(tài)。并于2012年趕超李寧，坐上了體育品牌的頭把交椅。
憶及這次趕超，安踏總裁鄭捷認(rèn)為，“在于安踏始終沒有改變企業(yè)的發(fā)展定位和策略。”實(shí)際上，從客觀環(huán)境來看，彼時(shí)的李寧，因?yàn)橹匦露ㄎ唬醿r(jià)，對標(biāo)90后等策略出現(xiàn)的偏差，也給競爭對手提供了趕超的條件。
此后的安踏步步為營，并于2015年首破百億關(guān)口。其財(cái)報(bào)分析認(rèn)為，2015年，安踏的多品牌戰(zhàn)略成效初顯，通過安踏、安踏兒童、FILA、FILA KIDS及NBA，對體育用品細(xì)分市場精準(zhǔn)定位，在市場形成協(xié)同效應(yīng)，最大限度滿足了消費(fèi)者日益增長的需求。數(shù)據(jù)顯示，截至2015年年底，安踏店、安踏兒童體育用品系列店、FILA專賣店數(shù)量分別為7031家、1458家及591家；此外，F(xiàn)ILA還開設(shè)了約50家FILA KIDS專賣店。
千億未來
不過，對于具有標(biāo)志性意義的百億關(guān)口，丁世忠很淡定，他表示，“100億也就那么回事”。今年過年，他選擇了和幾個(gè)朋友去滑雪，談?wù)撟疃嗟膯栴}是怎么找到興奮點(diǎn)。就在兩年前，他還在公開場合表示，要做國內(nèi)市場的老二，如今他的想法有了改變，“要比耐克和阿迪達(dá)斯做得更好?！?/p>
數(shù)據(jù)顯示，2015年阿迪達(dá)斯在大中華區(qū)的銷售額為20億歐元，約合人民幣140億元，耐克2015財(cái)年的數(shù)據(jù)為30.67億美元，接近200億元人民幣。丁世忠坦言，想在全球市場上超過阿迪達(dá)斯和耐克并不現(xiàn)實(shí)，而這些年的經(jīng)歷也告訴他，做品牌太難。與背靠美國文化的耐克相比，與有悠久歷史且具備強(qiáng)大足球基因的阿迪達(dá)斯相比，安踏的品牌價(jià)值不足以與之抗衡。
丁世忠選擇用收購的方式進(jìn)行超越。在業(yè)績發(fā)布的同時(shí)，安踏宣布，和迪桑特日本以及ITOCHU Corporation達(dá)成合作意向，三方將共同組建合資公司，在中國地區(qū)（不含港澳）經(jīng)營迪桑特品牌，合資公司將于2017年上半年啟動零售業(yè)務(wù)運(yùn)作，安踏占股60%。
該品牌主要針對高端市場，包括滑雪、綜訓(xùn)、跑步等商品。丁世忠向《中國企業(yè)家》解釋說，細(xì)分市場是安踏未來趕超國際巨頭的好機(jī)會。
讓丁世忠對品牌收購有信心的原因之一，或許是來自對于意大利品牌FILA的成功運(yùn)營。2009年8月，當(dāng)安踏從百麗國際購入FILA運(yùn)營業(yè)務(wù)時(shí)，戰(zhàn)無不勝的百麗在兩年時(shí)間里虧掉了5000萬，出售后，百麗承認(rèn)，原因在于缺乏國際品牌運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)。但安踏讓FILA在其手中“起死回生”，在高端運(yùn)動時(shí)尚的領(lǐng)域中跑馬圈地，2015年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，F(xiàn)ILA門店數(shù)量達(dá)到591家，雖然沒有透露具體的營收數(shù)據(jù)，但鄭捷表示：“FILA品牌和電商業(yè)務(wù)的增長速度非常快。”
鄭捷表示，安踏將尋求并購更多品牌，未來5-10年，將從現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，增至4、5個(gè)品牌，在各個(gè)細(xì)分市場上找到定位。而為了這個(gè)多品牌戰(zhàn)略，丁世忠表示，集團(tuán)內(nèi)部也進(jìn)行改造，未來將打造三個(gè)事業(yè)群，包括工廠事業(yè)群、品牌事業(yè)群和終端零售事業(yè)群。與此同時(shí)，還將構(gòu)建兩個(gè)平臺，采購平臺和物流平臺，采購平臺將進(jìn)一步壓縮成本，而物流平臺在為經(jīng)銷商提供便利的同時(shí)也將加大集團(tuán)對于整個(gè)供應(yīng)鏈的掌控?！拔锪髌脚_已經(jīng)開始搭建，第一期的投資已經(jīng)超過了20億元，預(yù)計(jì)2017年下半年就能完成。”在丁看來，由于國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈條并不完成，實(shí)際上安踏所做的，是搭建一個(gè)完整的全產(chǎn)業(yè)鏈條，“世界上有些優(yōu)秀的企業(yè)早就在這么做了，實(shí)際上我們只是在補(bǔ)課而已?！?/p>
另類風(fēng)口
在體育產(chǎn)業(yè)2025年將達(dá)到5萬億的政策紅利的催生下，眾多晉江系體育品牌其實(shí)選擇了不同的轉(zhuǎn)型路徑。特步與智美集團(tuán)合作，打造體育生態(tài)。貴人鳥集團(tuán)則與虎撲、景林資本成立體育產(chǎn)業(yè)基金，同時(shí)也開始運(yùn)營賽事，在體育產(chǎn)業(yè)的縱向鏈條上掘金，并得到了資本市場的高度認(rèn)可。不過，丁世忠對于“昔日小伙伴”的選擇，則重提“工匠精神”，專注于“每一雙鞋和每一件衣服”。
這多少讓人有些詫異，畢竟制造業(yè)已經(jīng)成為明日黃花，甚至是夕陽產(chǎn)業(yè)。但在丁世忠的眼里，這才是剛需。而對于所謂的“風(fēng)口”，在他的理解中，就是靠天吃飯?！白鑫覀冞@個(gè)行業(yè)的，不能亂想，還是好好做自己的事?！?/p>
在貴人鳥投資總裁陳奕看來，丁世忠的選擇，自然有他的道理?！鞍蔡さ暮诵母偁幜驮谟谧陨淼漠a(chǎn)品以及其產(chǎn)品的市場占有率上，每家企業(yè)都是通過強(qiáng)化自己的核心價(jià)值來取勝，安踏這么做，自然是對的?！?/p>
唯一讓人覺得安踏“趕上”體育產(chǎn)業(yè)風(fēng)口的，是去年11月底，其發(fā)布的“只管去踢”足球戰(zhàn)略，包括賽事、教練、裝備、場地全方位的四大計(jì)劃，鄭捷表示，中國足球擁有巨大的市場潛力，安踏有信心將足球做成安踏未來的核心品類。但與其他體育品牌以此介入體育產(chǎn)業(yè)的版權(quán)內(nèi)容、賽事運(yùn)營不同的是，安踏制定這一戰(zhàn)略，依然是為其產(chǎn)品服務(wù)。
鄭捷解釋說，安踏的核心消費(fèi)者不會改變，即是18—25歲。聚焦青少年足球，實(shí)際上就是在為自己培養(yǎng)未來的消費(fèi)者。與阿迪達(dá)斯贊助頂尖賽事，搶占頂尖足球資源不同的做法是，安踏依然經(jīng)定位瞄向基層，鄭捷認(rèn)為，當(dāng)國家將足球作為一項(xiàng)必修課去推行的時(shí)候，消費(fèi)者對于產(chǎn)品的需求就會非常龐大。而安踏每雙足球鞋200元以內(nèi)的定價(jià)，可以讓其有更高的接受度。銷售以團(tuán)購的方式進(jìn)行，鄭捷透露，“安踏兒童的足球鞋，從去年9月份發(fā)布開始，整體銷量已經(jīng)達(dá)到了十幾萬雙，要知道，阿迪在中國一年的足球鞋銷量都不會超過20萬雙”。
