導(dǎo)讀 : 大企業(yè)想轉(zhuǎn)變，路仍很漫長。
喧鬧的互聯(lián)網(wǎng)
互聯(lián)網(wǎng)在短短不到20年的時(shí)間里已經(jīng)塑造了諸多的財(cái)富神話。在2009年中國胡潤富豪榜，前10名中的一半是房地產(chǎn)企業(yè)主，排名最高的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主馬化騰，僅僅排到第16名；而到了7年后的2016年，阿里巴巴的馬云、騰訊的馬化騰、百度的李彥宏夫婦、網(wǎng)易的丁磊，以及小米的雷軍都躋身前十，占據(jù)半壁江山。
許多年輕的創(chuàng)業(yè)者也通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了夢想。聚美優(yōu)品2014年在美國紐交所上市，陳歐也成為紐交所220余年歷史上最年輕的上市公司CEO。李想高中輟學(xué)創(chuàng)業(yè)，所創(chuàng)立的汽車之家現(xiàn)已成長為全球訪問量最大的汽車網(wǎng)站。此外，還有無數(shù)90后緊隨其后，逐漸成為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的主力軍。
在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的創(chuàng)新下，看待一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品是否成功，基本上是從商業(yè)模式的認(rèn)可度、用戶量、估值這幾個(gè)角度評估的，以下幾個(gè)因素會(huì)幫助互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品營造出一片繁榮景象：
一、產(chǎn)品貼近消費(fèi)者。一個(gè)可行的商業(yè)模式和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，基本上用幾句話就能講清楚，大眾很容易理解，傳播也快。其目標(biāo)用戶之間很容易引起一股風(fēng)潮。
二、引爆迅速。在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的推廣策略中，運(yùn)用社交媒體和文案傳播是非常經(jīng)濟(jì)有效的手段，容易在短期內(nèi)形成引爆點(diǎn)，提升關(guān)注度。
三、融資金額也是重要的營銷手段。這一象征財(cái)富的數(shù)字，能夠最直接地反映產(chǎn)品和商業(yè)模式受到市場及投資人的追捧程度。潛臺(tái)詞就是：“你看那誰都投了，你還不用我們的產(chǎn)品？”跟電影片票房一樣，夸大融資額已經(jīng)成了行業(yè)慣例。
四、故事也是一種體驗(yàn)。客戶除了使用產(chǎn)品，還可以從這些故事中獲得體驗(yàn)，一些營銷故事本身也是體驗(yàn)之一。黃太吉、西少爺、雕爺牛腩，這些都是通過互聯(lián)網(wǎng)營銷手段獲得了成功。很多人吃完了會(huì)發(fā)條朋友圈，說有多難吃……可畢竟你還是吃了，還幫忙做了廣告，你的朋友會(huì)繼續(xù)來體驗(yàn)“到底有多難吃”！
五、個(gè)性化時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)始人就是宣傳對象?；ヂ?lián)網(wǎng)公司幾乎都有著個(gè)性鮮明的老板。馬云談夢想、開大學(xué)，周鴻祎總是語出驚人，張朝陽甚至可以靠著大S和汪小菲的婚禮炒作了一把……而這種個(gè)人化炒作在陳歐、馬佳佳、余佳文、張?zhí)煲坏?0、90后創(chuàng)業(yè)者身上更加淋漓盡致。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有太多一夜成名、X絲逆襲的故事，但在喧鬧過后，我們必須冷靜看待。對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，這種互聯(lián)網(wǎng)的成功邏輯能否復(fù)制呢？
內(nèi)向的傳統(tǒng)企業(yè)
對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)一夜致富的故事難以復(fù)制，這源于兩者的基因完全不同。
一方面，很多傳統(tǒng)業(yè)務(wù)并不直接面向最終消費(fèi)者。
每一個(gè)行業(yè)的特性不同，每個(gè)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)也有所不同，有的重生產(chǎn)，有的重物流，有些重研發(fā)。很多傳統(tǒng)企業(yè)其實(shí)離消費(fèi)者很遠(yuǎn)，所以這些企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向，并非可以被消費(fèi)者看到。
以農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)為例。這一行業(yè)的終端已被大量的小商戶所占據(jù)，是一片紅海市場。而農(nóng)業(yè)種植和養(yǎng)殖這些上游環(huán)節(jié)，卻是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的競爭核心。所以一些大公司運(yùn)用新技術(shù)，在這一環(huán)節(jié)進(jìn)行創(chuàng)新。美國農(nóng)業(yè)巨頭孟山都（Monsanto Company）2015年收購了兩家大數(shù)據(jù)和測繪公司，通過歷年的氣候數(shù)據(jù)來提供更加精確的小范圍氣象預(yù)測，然后依據(jù)分析結(jié)果向農(nóng)民提供農(nóng)作物保險(xiǎn)服務(wù)。
對于這些“to B”（面向企業(yè)）并非“to C”（面向終端消費(fèi)者）的業(yè)務(wù)，企業(yè)的創(chuàng)新成果沒有必要在消費(fèi)市場上進(jìn)行大肆宣傳。
另一方面，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)是“從0到1”的過程，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型卻是“從100到101”。
在《大象的困局》一書中提到，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型難，最重要的原因是企業(yè)的“生態(tài)圈負(fù)擔(dān)”。轉(zhuǎn)型會(huì)帶來內(nèi)部組織和外部合作關(guān)系之間的一系列變化，這些都需要綜合考量。
所以，對于輕型的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)來說，只要做出那個(gè)“1”（雖然這也非常難），就是突破；而對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，要改變原來的那個(gè)“100”，然后才能變成“101”。問題是，原來的那個(gè)“100”中要做出哪些改變并不能確定。創(chuàng)新的過程帶有極大偶然性，即便是有清晰的方向，也難以做出精準(zhǔn)的規(guī)劃。
所以，在這種“生態(tài)圈負(fù)擔(dān)”之下，傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型不可能一蹴而就，而是需要在后續(xù)運(yùn)營中不斷改變、不斷修正。
最后，創(chuàng)業(yè)公司需要自我宣傳，而成熟企業(yè)最好的策略是蒙頭成長。
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的自我宣傳是一種市場策略，是很好的產(chǎn)品推廣手段，也可以幫助其在資本市場說故事。即便不成功，對于創(chuàng)業(yè)者來說，也沒有太大的損失。
但放在傳統(tǒng)企業(yè)卻是一個(gè)完全不同的概念。成熟企業(yè)處于較為穩(wěn)定的內(nèi)外生態(tài)圈中，而“創(chuàng)新”、“轉(zhuǎn)型”在穩(wěn)定的市場結(jié)構(gòu)中未必是褒義詞。這種企業(yè)策略上的變化很容易給市場傳遞不良信號(hào)，使合作伙伴產(chǎn)生猜忌，競爭對手進(jìn)行效仿，甚至是資本市場發(fā)生動(dòng)蕩，很多公司甚至出于股價(jià)的考慮而放棄電商等新興業(yè)務(wù)。
另一方面，創(chuàng)新轉(zhuǎn)型本就存在極大的失敗率，微小的失敗都可能對公司產(chǎn)生不利影響，作為有一定知名度的企業(yè)，其失敗項(xiàng)目很容易被競爭對手惡意炒作，人為夸大。
100家創(chuàng)業(yè)公司有一個(gè)成功者，就能實(shí)現(xiàn)完美逆襲；而100家成熟企業(yè)中有10家失敗，那這10家的故事就會(huì)被無限放大—人們總愛聽這樣的故事。所以，對于成熟的傳統(tǒng)企業(yè)來說，只要不是資本市場的目的，最好的策略就是先做一些試探性的嘗試、蒙頭成長，等到時(shí)機(jī)成熟，再大舉鋪開。所以我們也很難看到傳統(tǒng)企業(yè)在突破性創(chuàng)新上大肆宣傳。
顛覆、逆襲是時(shí)代的主旋律，在媒體和輿論的導(dǎo)向下，我們就看到了許多成功的小公司，以及失敗的大企業(yè)?！皟?nèi)向”并不等于無所作為，但大企業(yè)要完成從100到101的轉(zhuǎn)變，還有很漫長的路需要走。
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