[摘要]1號店的魅力和魔力究竟是什么？這筆買賣，京東是賠了還是賺了？
文｜周綰
一個創(chuàng)業(yè)公司，壽命還不到10年，已經(jīng)三易其主，被稱作電商呂布，放眼中國電商圈乃至整個中國商界，如此奇葩的公司，也只有1號店一家。中企哥在這里大膽的預(yù)言，京東應(yīng)該是1號店最后一個金主了，不出意外的話，1號店會是下一個易迅。
當(dāng)然，至少值得1號店驕傲的是，中國平安、沃爾瑪、京東集團(tuán)，它的歷任“金主老板”，都是響當(dāng)當(dāng)?shù)闹髽I(yè)。在這里，中企哥想好好較真的是，一家公司創(chuàng)業(yè)8年，一直在虧損從未盈利過，何以連續(xù)被巨頭看中，卻又被巨頭轉(zhuǎn)身放棄？
1號店的魅力和魔力究竟是什么？這筆買賣，京東是賠了還是賺了？
「 被巨頭愛慕又拋棄的1號店 」
作為一家公司，1號店至少有一個罪過，那就是不賺錢，這個罪過最終毀了它——不賺錢的企業(yè)拿著股東的錢耍流氓，股東只能把它拋棄。
用食品和日用百貨作為主要品類的1號店，誕生伊始，就注定了其“電商鴉片”的人設(shè)，并保持到了終局。首先，食品和日百，所謂線上商超，電商化的難度最高，天貓和京東也是最后才進(jìn)入這個品類的。這個品類SKU多，客單價低，但是倉儲和物流成本奇高無比，訂單越多虧損越大。2010年，1號店創(chuàng)始人于剛上電視的經(jīng)典名言是：“如果用戶需要，一包鹽我們也要送到家”，彼時電商行業(yè)同行的觀感是：“這個人瘋了，這種賠錢生意怎么做得下去？”
2009年的電商圈，客單價高，倉儲配送成本低的品類都已經(jīng)有人在做了：圖書有當(dāng)當(dāng)，3C有新蛋和京東，于剛和劉峻嶺都想做電商，左思右想選了食品和日百。隨后，兩個沒有真正操盤過電商的人，很快就陷進(jìn)了這個可怕的品類里面，把自己拿來創(chuàng)業(yè)的幾千萬都燒光了——他倆對產(chǎn)業(yè)和資本都缺乏思考，都沒料到網(wǎng)上商超這么費(fèi)錢，如果就此關(guān)門大吉又太丟人了。于剛就到處找錢救他的公司，可惜他運(yùn)氣不太好，創(chuàng)業(yè)正趕上金融危機(jī)，VC們集體捂緊錢袋子。
2009年中，1號店創(chuàng)下了創(chuàng)始人最快失去控制權(quán)的記錄，創(chuàng)業(yè)還不到24個月，于剛把80%的股權(quán)，以8000萬的價格賣給了中國平安。當(dāng)時的平安希望尋找一些場景做場景化的金融。
關(guān)于“于剛在高爾夫球場說服平安入股，此后，平安的集團(tuán)采購為1號店的GMV漲勢做出巨大努力。沃爾瑪拖入局。“這種近似陰謀論的說法，中企哥是不認(rèn)同的。因為食品和日用百貨固然有1萬個缺點，但是卻有一個極具誘惑力的優(yōu)點任何巨頭都不能無視：購買頻次高，復(fù)購率奇高無比，因此，它的引流能力，提高客戶留存的能力，簡直是3C和圖書這樣的品類無法比擬的——所以，才說食品日百近似鴉片：越做越虧，想做只能大量燒錢，別無他法，但是用戶愛得不行。
平安接手又放棄的理由其實很簡單：2009年開始，中國電商進(jìn)入了融資燒錢的軍備競賽時代，1號店的GMV和用戶量雖然高速增長，但是變成了燒錢黑洞，而場景金融什么的還沒有眉目，身為一個國企，平安撐不住了。
2011年，沃爾瑪中國想要嘗試電商，他們在食品和日百的采購方面是有優(yōu)勢的，認(rèn)為自己接盤1號店是有希望做起來的。
然而，沃爾瑪畢竟是一家零售企業(yè)，對于每一分錢的虧損都十分敏感。沃爾瑪入股之后，1號店的KPI就變成了”減少虧損“，然后，1號店放棄了地域擴(kuò)張而選擇了品類擴(kuò)張，失去了進(jìn)軍北方市場然后擴(kuò)張到全國的機(jī)會。從2011年到2015年，1號店徹底延續(xù)了沃爾瑪中國摳門的作風(fēng)，大量租用倉庫，2015年，自營300萬SKU的1號店只有不到30萬平米的倉庫，而以精打細(xì)算著名的亞馬遜中國都還有90萬平米。
實際上，沃爾瑪身為線下零售巨頭，去做電商當(dāng)然不想再造一個京東來革自己的命，他想做的是鏈接線上線下：比如某些城市不到十萬人，開大店不劃算就開一個小店，1號店作為網(wǎng)絡(luò)陳列，然后用戶可以線上下單線下提貨。可惜，從2015年沃爾瑪全資控股1號店至今的1年里，這個目標(biāo)顯然連影子都沒有。2015年，1號店被沃爾瑪全面控股之前半年，1號店方面的人告訴中企哥，沃爾瑪對1號店沒有什么業(yè)務(wù)支持，即便在采購方面也沒有，”最多在干線物流上面有一些幫助?！耙患?4K的外資企業(yè)和本土創(chuàng)業(yè)公司的結(jié)合體，就像一座空中樓閣。另外，2015年GMV在200億左右的1號店，依然不賺錢。
被沃爾瑪控股還不到1年的現(xiàn)在，1號店又被摳門的沃爾瑪拋棄了。京東應(yīng)該是它的最后1任金主了，一家不賺錢的公司，財務(wù)投資是沒有價值的，戰(zhàn)略投資的話，除了京東，整個中國不會再有其他公司需要1號店了。
「 京東吞針 」
1號店這盒鴉片，于剛和劉峻嶺吸不起，平安沃爾瑪都吸不起。創(chuàng)業(yè)12年，同樣一直在虧損從未見盈利的京東能享用嗎？
首先，食品和日百品類，對京東是有戰(zhàn)略價值的——提升購物頻次，客戶留存，甚至可以用它來引流：畢竟單個貨品價格低，先把客人拉來再說，零食牛奶買多了說不定順手就買臺冰箱。但是，劉強(qiáng)東早就知道食品日百品類的魔力，2013年就開始在這個品類重金投入了，為了這個品類還特意在2015年投資了永輝超市，以加強(qiáng)供應(yīng)鏈的能力。反觀1號店，它的SKU和京東高度重合，一如當(dāng)年的易迅，京東并購它，意義在哪里？
京東的核心訴求當(dāng)然是增長，它的GMV已經(jīng)連續(xù)5個極度增速下滑：2015年Q1為99%、Q2為82%、Q3為71%，Q4是69%，到了2016年Q1，這個數(shù)字只有55%。京東一直給自己貼的標(biāo)簽就是高成長型企業(yè)+戰(zhàn)略性虧損，GMV的高增速近乎是它最美好的故事，當(dāng)這個故事觸礁，市場馬上開始恐慌：京東的股價已經(jīng)比峰值下跌超過40%，并被華爾街三大評級機(jī)構(gòu)降級，一家12年不盈利且GMV增速持續(xù)下滑的公司，還有多少故事可以刺激市場？金融、云計算、智能硬件……這些都太遙遠(yuǎn)了，遠(yuǎn)不如提升GMV來的快。目前，1號店自營仍然是沃爾瑪來結(jié)算，未來，1號店和京東合并報表，京東的GMV應(yīng)該會有一大塊增長，虧損也有了更多理由，京東的自建物流也能降低食品日百的物流成本。
但是，食品日百仍然是一個賠本賺吆喝的品類，1號店也是個深度虧損的公司。京東愿意接下它，如同當(dāng)年從騰訊手里接下不賺錢的拍拍和易迅，換來了微信一級入口——中企哥認(rèn)為京東一定從沃爾瑪手里獲得了重大利益，目前我們能看到的，是沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈和采購資源，有了沃爾瑪?shù)娜牍?，京東的食品日百供貨應(yīng)該更有保障。不過，一家24K外企如何和一家24K本土公司合作呢？所以供應(yīng)鏈未必是重點。
也許京東和沃爾瑪之間還有其他故事，不過我們不得而知罷了。
這個時間點很適合重推中國企業(yè)家的一篇舊文《1號店7年之癢》（原文刊載于《中國企業(yè)家》雜志2015年8月20日刊），看看這家三易其主的公司的前世今生。
文｜王雨佳 呂泓霖 編輯｜房煜
在上海張江高科科技園園區(qū)北側(cè)，有三座小樓，是壹藥網(wǎng)的總部。這里距離1號店在張江的辦公樓僅一墻之隔。
壹藥網(wǎng)是中國第一批獲得國家食品藥品監(jiān)督管理局頒發(fā)的《互聯(lián)網(wǎng)藥品交易許可證》的合法網(wǎng)上藥店。成立于2010年7月。2015年8月6日，壹藥網(wǎng)CEO陳華對外確認(rèn)這是他在壹藥網(wǎng)工作的最后一天，幾天前，壹藥網(wǎng)董事長于剛剛召開全體員工大會，宣布回歸。
最近一個月，于剛連續(xù)成為張江科技園內(nèi)兩家公司換帥的主角，只是一出一進(jìn)，角色不同。2015年7月14日，隨著大股東沃爾瑪全資并購1號店，于剛和劉峻嶺作為1號店的創(chuàng)始人，清退所有股份，確認(rèn)離職。曾經(jīng)說出“像愛護(hù)自己眼睛一樣愛護(hù)1號店品牌”的于剛，創(chuàng)業(yè)未半，就失去了對1號店的控制力，也只有另擇出路繼續(xù)其創(chuàng)業(yè)之旅。從1號店到壹藥網(wǎng)，于剛的電商情結(jié)沒有變，只是這一次，從阿拉伯?dāng)?shù)字1變成了大寫的壹，從悲情男主角變成了超人歸來。
如今的于剛，已經(jīng)不是7年前那個為了推廣1號店，只能帶著太太站在地鐵口發(fā)傳單的人，而是手握大筆資本的真正資本家——壹藥網(wǎng)曾是1號店的一個頻道，沃爾瑪控股時，于剛和劉峻嶺從1號店收購過來，與1號店沒有任何股權(quán)關(guān)系。至今，壹藥網(wǎng)已經(jīng)獨(dú)立融資數(shù)輪，于剛和劉峻嶺始終掌握控制權(quán)。除了壹藥網(wǎng)，近日，于剛個人又以2000萬美元入股香港上市公司卓爾發(fā)展。這樣大手筆的布局，于剛絕對不差錢。
在中國，從一個職業(yè)經(jīng)理人到真正的資本家需要幾個步驟？于剛的逆襲，只用了1個月嗎？事實并非如此，從2008年至今，他用了整整7年。
借力1號店，于剛在50歲的知天命之年實現(xiàn)了人生逆襲。但是，他一手創(chuàng)立的1號店，并未能完成同樣的逆襲。如果我們把劉強(qiáng)東的京東和馬云的淘寶視作中國電商第一陣營，那么之后的于剛（1號店）、王治全（庫巴網(wǎng)）、卜廣齊（易迅網(wǎng)）這些2006年之后出現(xiàn)的后來者都曾經(jīng)試圖沖擊或者接近第一陣營，但最終功敗垂成，創(chuàng)始人最終都賣掉公司掛印而去。在過去的7年里，1號店甚至沒能成為一個全國性的平臺，也未能在它一手創(chuàng)立的網(wǎng)上超市這一商業(yè)模式上建構(gòu)足夠的壁壘。
相對于今日諸多草根創(chuàng)業(yè)者，于剛和其伙伴劉峻嶺都有著顯赫的世界500強(qiáng)的高管履歷，其見識與資源不可同日而語。亦不能說于剛不努力或無心戀戰(zhàn)，于剛對1號店的珍視溢于言表。據(jù)一位員工回憶，于剛某次見一位客人，說到興起時，他打開自己的柜子，拿出里面收藏的1號店從創(chuàng)業(yè)時起所有不同版本的傳單，一張一張拿給來人看。
只是，當(dāng)于剛從1號店離開的時候，不知道他是否還會將這些傳單一同帶走？
1號店對于中國電商的價值在于它開創(chuàng)了一種新的模式，然而自誕生之后，1號店就一直步履蹣跚，從未放足狂奔過，究竟是誰給1號店套上了枷鎖？為何經(jīng)歷顯赫的于剛沒能帶1號店突出巨頭的重圍？如果時光重來，1號店是否有機(jī)會成為京東那樣的標(biāo)桿公司，抑或這樣的機(jī)會從未存在過？《中國企業(yè)家》記者數(shù)次前往上海，試圖一探究竟。
「 黯然謝幕 」
7月15日，在于剛和劉峻嶺離職之后，上海浦東嘉里城1號店總部，他們兩人的照片仍然貼在公司墻壁上，兩人一起做的1號店未來規(guī)劃的方形框架一直到2021年，而2014年之后的規(guī)劃還空白著——斯人已去，1號店的未來，也許和他們兩人再也沒有瓜葛。
于剛和劉峻嶺的離去，引發(fā)外界對1號店的關(guān)注之余，對于其業(yè)績的質(zhì)疑亦隨之而來。
2015年1月1日，與往年一樣，1號店的員工們收到了于剛發(fā)出的郵件，然而，和過去不同的是，郵件并沒有提及上一年的“企業(yè)運(yùn)營指標(biāo)”。2014年，郵件上出現(xiàn)的2013年交易額是115億元，同比增長69.6%?！?014年設(shè)定的目標(biāo)是250億交易額，但是，目標(biāo)并沒有達(dá)成?！?號店員工小李（化名）跟《中國企業(yè)家》記者一邊聊天，一邊在和新東家商量入職時間。沃爾瑪正在對小李所在部門進(jìn)行財務(wù)上的核查，他的離職時間至今還不能確定。
2014年是個分水嶺，2010年以后進(jìn)入電商行業(yè)的巨額資本利用4年時間結(jié)束了行業(yè)群雄逐鹿的混亂局面，劃定了行業(yè)格局?；ヂ?lián)網(wǎng)強(qiáng)者恒強(qiáng)的馬太效應(yīng)發(fā)揮得淋漓盡致，流量、資本、人才等資源迅速集中，一幕幕成王敗寇的悲喜劇也都有了結(jié)局：馬云、劉強(qiáng)東先后以上市完成王者加冕；而陳年、卜廣齊……這些曾經(jīng)風(fēng)光無限的名字已經(jīng)很少被提及。
當(dāng)中國雙寡頭的電商平臺格局被認(rèn)為短期內(nèi)很難撼動時，這實際上使得中國的二線電商品牌已經(jīng)處于一個非常尷尬的地位，上攻已經(jīng)不可能，只能退守，例如當(dāng)當(dāng)就采取了收縮品類的方式來鞏固陣地。
但是，守不守得住，是另一回事。早在2013年，劉強(qiáng)東的宿遷同鄉(xiāng)，原京東IT采銷部負(fù)責(zé)人孫加明就被劉強(qiáng)東調(diào)去負(fù)責(zé)日用百貨品類——釋放的信號很明顯：京東的主品類3C和大家電增速放緩，劉強(qiáng)東派自己最得力的干將做日用百貨，是要在這個品類發(fā)力了。
這時，1號店作為該品類最強(qiáng)的競爭對手已經(jīng)進(jìn)入了京東的視線。在對1號店做了研究之后，京東方面發(fā)現(xiàn)，1號店食品中的王牌產(chǎn)品是進(jìn)口牛奶。“牛奶復(fù)購率高，粘性好，最重要的是，引流效果非常好?！边@從1號店也可以獲得印證，1號店副總裁楊平告訴《中國企業(yè)家》，時至今日，“1號店每天都要進(jìn)口上百個集裝箱的牛奶?！钡牵@樣1號店引以為豪的優(yōu)勢品類，也終于碰到了對手更為兇狠的絞殺。
要做牛奶配送，京東倉儲配送方面的人首先反對，說做不了。因為牛奶保質(zhì)期短，而且不耐擠壓，京東必須為之提供相應(yīng)的倉庫和配送體系，孫加明馬上寫了郵件給劉強(qiáng)東，幾分鐘后，劉強(qiáng)東一封郵件發(fā)給倉儲和配送：“沒有不能做，必須要能做，做不了就走人?！本〇|就以這樣的不計成本的姿態(tài)殺入了食品和日用百貨品類。
電商的成本主要就在用戶獲取和倉儲配送兩塊，京東財報顯示，截至2015年3月，年度活躍用戶數(shù)為1.052億；而截至2015年1月，1號店的注冊用戶是9000萬，活躍用戶數(shù)應(yīng)該在5000萬左右。同時，京東自建物流，平均客單價是500-1000元，客單價越高，京東物流成本就越低，而1號店的平均客單價只有100-200元。兩者的成本，高下立現(xiàn)。
更重要的是，1號店面對的是一個已經(jīng)完成IPO，有強(qiáng)大資本支持的對手，國內(nèi)某著名零售商的電商負(fù)責(zé)人也指出：“1號店的資本支持顯然不如京東。”雪上加霜的是，到2015年，1號店的競爭對手名單一下子長了不少，大潤發(fā)、家樂福等手握供應(yīng)商資源的巨頭也都在發(fā)力電商。食品和日用百貨是1號店的核心品類，在這樣白熱化的競爭中，1號店“壓力山大”。
不知道那時于剛是否已經(jīng)意識到了，這或許是自己在中國電商最高競技場的最后一戰(zhàn)，也是他證明自己最后的機(jī)會，因此，他給予了強(qiáng)硬的回?fù)?。在京東玩慣了的價格戰(zhàn)緊逼之下，2014年全年，1號店在其覆蓋的主要區(qū)域：長三角、京津冀、珠三角做了大量的市場投放和促銷，城市的地鐵站、公交站牌上一度貼滿了姚晨張弓搭箭的促銷廣告。有業(yè)內(nèi)人士披露，2014年1號店的市場營銷費(fèi)用不低于10億元，“高于行業(yè)平均值的市場投放并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，2014全年1號店的交易額不會超過200億。”來自上海電商行業(yè)的劉先生（化名）告訴《中國企業(yè)家》。
即便如此，2015年，于剛還公開表示，價格策略是1號店2015年的主要策略，“剁手價”、“1貴就賠”、“低50”是三大標(biāo)簽。
但是，這時的血性或許來得太晚了，此時的于剛已如放出的風(fēng)箏，收不收線，決定權(quán)在后方資本的手里。2015年5月，沃爾瑪全球CEO董梅倫亮相中國，于剛陪伴其左右，董公開宣布：“對1號店的投資感到滿意?！边@一巧妙的外交辭令，令多數(shù)人都未意識到后來的變數(shù)。僅僅兩個月后，沃爾瑪即在上海杯酒釋兵權(quán)，宣布對兩位創(chuàng)始人就地解職，然后全資控股1號店。這說明，沃爾瑪確實對“這筆投資”感到滿意。
「 最難做的電商 」
于剛究竟是什么時候失去扭轉(zhuǎn)乾坤的機(jī)會的？
“今天這樣的結(jié)果，是幾年前種下的因。電商真正的競爭力是低廉的獲客成本和強(qiáng)大的倉儲配送能力，這些實力不行，再多的市場投放和促銷價格戰(zhàn)，都只是短期行為，就算業(yè)績數(shù)字好看，也沒有多大意義。”1號店離職高管陳先生認(rèn)為，1號店如今的表現(xiàn)，都是1號店創(chuàng)業(yè)時期埋下的基因。
更無情的判斷是，于剛的1號店從一開始就不會成功。上海一家著名消費(fèi)品公司的渠道經(jīng)理就認(rèn)為，1號店的模式太超前?！?號店出現(xiàn)的時候（2008年），主打消費(fèi)品，消費(fèi)品的特點就在于消費(fèi)的即時性，所以渠道非常分散，而且那時線下的消費(fèi)品渠道還很強(qiáng)，這和京東面臨的格局完全不同?！痹谒磥?，京東出現(xiàn)時，國美蘇寧已經(jīng)完成了線下渠道的聚合，劉強(qiáng)東只要打敗國美蘇寧，既得天下，但消費(fèi)品完全不是這么回事。
時至今日，即使是京東、天貓也是最后進(jìn)入網(wǎng)上超市這個類別，因為其公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化低，供應(yīng)鏈管理難度高。那么于剛為何一開始就知難而上？
兩位創(chuàng)業(yè)者的過去履歷讓他們足夠自信，曾被媒體稱為“高富帥”的劉峻嶺，留學(xué)澳洲，曾是戴爾中國區(qū)總裁，負(fù)責(zé)中國區(qū)銷售。而于剛是戴爾全球采購副總裁，負(fù)責(zé)亞太區(qū)百億美元的采購。2008年，劉峻嶺先找到于剛一起創(chuàng)業(yè)，兩人一拍即合。創(chuàng)業(yè)項目方面，兩人都認(rèn)為電子商務(wù)是趨勢。2008年，淘寶已經(jīng)打敗了易趣，做平臺投入太大，兩人都想做自營，自己掌握采銷。而標(biāo)準(zhǔn)化，易配送的品類上，3C有了京東和新蛋中國，圖書有了當(dāng)當(dāng)。兩人最終選擇食品飲料和快消品，主要考慮是品類上的差異化。
2008年初，在上海張江的一處簡陋的辦公室里，于剛和劉峻嶺這兩個外企金領(lǐng)開始創(chuàng)業(yè)。1號店上線之初，已經(jīng)50歲的于剛帶著太太，站在地鐵站向來往的路人發(fā)送1號店的宣傳單，有了訂單之后，因為沒有貨源，他們只能去大賣場采購，再自己填好快遞單發(fā)給用戶。
創(chuàng)業(yè)之初，于剛走過不少彎路：他曾花了3個多月去做目錄營銷，結(jié)果燒掉100萬元只等來20個訂單。剛開始選倉庫的時候，于剛對面積問題考慮不足，造成2009年就爆倉6次。“于剛是運(yùn)籌學(xué)的專家，不是零售業(yè)出來的，他想做網(wǎng)上商超，因為他覺得他能借助技術(shù)的力量管理龐大的SKU。但是，隔行如隔山，他那一套在亞馬遜和戴爾的經(jīng)驗沒有太大價值。但是，他們做的非常努力?！鼻笆鲭x職高管陳先生說。
在大力投入之下，1號店的生意慢慢有了起色，2009年春天，1號店員工接近100人，每天都有了300單左右的訂單。
但是，食品飲料和快消品的特質(zhì)也馬上顯露出來：SKU多，客單價低，物流成本高，訂單越多虧損越大。其中客單價低成為致命傷。
“電商想盈利，主要辦法有提升規(guī)模，提升平均客單價，最大程度降低物流成本。選食品切入電商為什么特別難做？食品粘性好，能引流，但是也許熬不到形成規(guī)模、擴(kuò)充其它品類提升客單價的時候，企業(yè)就已經(jīng)死了：1號店的平均客單價100塊，一個訂單中物流成本就要占到20%，每一單都虧損。而同期的新蛋中國，平均客單價1000-1400塊，每單物流成本只占5%?！鼻笆錾虾ｋ娚绦袠I(yè)劉先生回憶，他在2010年8月第一財經(jīng)的《中國經(jīng)營者》節(jié)目中第一次看到于剛，記得于剛說“如果用戶需要，一包鹽我們也要送到家”，他的第一反應(yīng)是：“這人瘋了，這種賠錢生意怎么做得下去？”低客單價成了1號店的死穴，直至于剛離開時，這個問題仍舊沒有很好的解決。2015年初，在1號店自營物流覆蓋的長三角、京津冀等地區(qū)，免郵價格從99元降至58元。反觀京東：在2015年4月2日，除了鉆石會員之外，其他用戶購買京東自營商品單筆免郵價格從59元升至79元。1號店開始以調(diào)低包郵價刺激用戶購買的時候，京東對平臺的粘性表現(xiàn)出了更大的信心。
「 不愿燒錢的后臺老板 」
1號店最初的啟動資金數(shù)千萬元，都是于剛和劉峻嶺的自有資金。這直接導(dǎo)致了1號店后來的尷尬，它或許創(chuàng)造了電商圈創(chuàng)始人最快失去控制權(quán)的紀(jì)錄。
2010年5月，深圳平安用8000萬元的代價換得1號店80%的股權(quán)，彼時1號店創(chuàng)業(yè)還不到24個月，于剛又回到了職業(yè)經(jīng)理人的角色。
中國平安控股之后，1號店的命運(yùn)已經(jīng)注定——一家與零售風(fēng)馬牛不相及的大股東，不可能為了1號店，在日后刀刀見血的電商資本競賽中真的燒錢。
更令人吃驚的，是1號店估值之低，按照此投資比例，頂著中國第一網(wǎng)上超市光環(huán)的1號店，估值不過區(qū)區(qū)1億元。這一切是如何發(fā)生的？
據(jù)知情人回憶，當(dāng)時于剛和劉峻嶺的幾千萬資金眼看要燒完了，他們必須尋找投資了——因為缺乏對行業(yè)和所選品類足夠的認(rèn)識，兩人最初就沒有對資金來源做好安排。然而，2009年，除了全球金融危機(jī)的影響，VC們對中國電商已經(jīng)有了自己的判斷?！半娚踢@個行業(yè)是贏者通吃，對VC來講，投的就是領(lǐng)頭羊，最多投前兩名。中國有兩個模式，平臺就是淘寶，自營的就是京東，當(dāng)時的1號店根本排不上號。”身處上海的零售業(yè)專家丁利國對《中國企業(yè)家》如是說，“電商是燒錢的比賽，沒VC投，蘇寧用自己的錢，當(dāng)當(dāng)去美國上市融資，1號店只能找平安這樣的投資人，得活下去啊?！薄?009年年中，于剛和劉峻嶺決定接受中國平安的條件，以1號店80%股權(quán)換來8000萬。此時，1號店沒有彈盡糧絕，自有資金還能再燒幾個月，但是于剛怕團(tuán)隊人心渙散，怕自己辛辛苦苦做起來的1號店就這樣完了，他愛惜自己的羽毛，不愿意接受失敗?！薄霸侔編讉€月，說不定就有VC來做財務(wù)投資了，但于剛沒有這種賭性。“陳先生說。
2010年是1號店命運(yùn)的重要轉(zhuǎn)折點：創(chuàng)始人喪失了公司的控制權(quán)，大股東成了一家國有企業(yè)。眾所周知，在公司上市之前，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊擁有控制權(quán)，才有動力拼命地把公司做好。當(dāng)投資方占股80%，創(chuàng)始人已經(jīng)無法掌控局面。
“一個國有企業(yè)占到了80%的股權(quán)，已經(jīng)決定了這家公司的命運(yùn)。和西方VC敢于燒錢的風(fēng)格不同，中國的國有企業(yè)異常謹(jǐn)慎，平安控股之后1號店沒有太大的動靜。這個行業(yè)，8000萬能做什么事兒？你看京東融了多少錢，都是十億美元級別的?！闭劶按耸?，丁利國的語氣頗為惋惜。
無論如何，平安的資金幫助了困境中的1號店，此時的1號店，其實正在迎來發(fā)展歷程上的第一次飛躍，當(dāng)年銷售額一下子躥到了8億多元。而同在上海的網(wǎng)上超市大貨棧成立僅1年就宣告資金鏈斷裂而倒閉。有了資金和前期對客戶體驗的重視——食品的優(yōu)點也體現(xiàn)出來，復(fù)購率高，用戶粘性好，2010年的1號店開始高速增長，到了2010年7月店慶的時候，1號店的訂單量達(dá)到了每天4000單，是去年同期的10倍。
然而，當(dāng)時的平安已經(jīng)在為1號店尋求買家。平安之后，為什么是沃爾瑪？
因為平安不是VC，無法接受電商這個不斷燒錢的游戲，平安想要全身而退，唯一的辦法就是賣給下一個接盤者。但1號店彼時的行業(yè)排名連自營電商的前10都進(jìn)不來，“很難賣給VC，京東那邊已經(jīng)那么多資金投下去了，誰敢接？VC投第二名都會非常謹(jǐn)慎，何況1號店還不是第二名。所以那個時候1號店的命運(yùn)已經(jīng)注定了，平安一定是找產(chǎn)業(yè)資本。產(chǎn)業(yè)資本和VC的思路不一樣，首先要看什么時候盈利，這個操作方法跟電商差別很大?！倍±麌貞洝?/p>
2011年，在中國謀求更大發(fā)展的沃爾瑪開始盯上了1號店，據(jù)1號店高管回憶，那時雙方的高層互動就已經(jīng)開始。
對于接盤者，“我只能說，沃爾瑪是出價最高的，其它無可奉告?！碑?dāng)時1號店負(fù)責(zé)此事的員工之一告訴《中國企業(yè)家》。無論如何，經(jīng)歷了各種糾結(jié)博弈，2011年5月，沃爾瑪入股1號店，占股17.7%。同時，沃爾瑪向1號店派駐了大量總監(jiān)級別的高管。
「 戰(zhàn)略迷途 」
這時的1號店也走到了一個戰(zhàn)略十字路口，這個十字路口也是中國成規(guī)模的電商企業(yè)都會碰到的，那就是在垂直品類建立了一定基礎(chǔ)和口碑之后，下一步是進(jìn)行區(qū)域的規(guī)?；瘮U(kuò)張，還是品類的規(guī)模擴(kuò)張？
時任1號店CTO的韓軍認(rèn)為，1號店首先應(yīng)該以食品飲料、快消品為基礎(chǔ)，堅持網(wǎng)上商超定位，鋪設(shè)全國性的倉儲物流體系，再利用食品的引流效應(yīng)擴(kuò)充其它品類，當(dāng)客單價提升，訂單規(guī)模足夠大，物流成本就能下降，再做開放平臺，盈利在未來，這是一條通向獨(dú)立電商巨頭的路徑；而于剛流露出的，是缺乏賭性的理智：他覺得地域擴(kuò)張風(fēng)險太大，認(rèn)為應(yīng)該先擴(kuò)充品類。由于爭論始終存在，當(dāng)年的1號店，這兩種思路齊頭并進(jìn)：地域上進(jìn)入北京和廣東，品類從5萬種擴(kuò)充到10萬種，開始做醫(yī)藥和汽車配件。
“沃爾瑪入股之后，負(fù)責(zé)投資并購的人第一次開會就說，以后的目標(biāo)就是減少虧損?！标愊壬f，“這意味著地域擴(kuò)張、成為全國性巨頭的目標(biāo)，徹底變?yōu)椴豢赡堋！睂τ陔娚潭裕赜驍U(kuò)張意味著燒錢：倉儲、配送的建設(shè)花費(fèi)的都是真金白銀，京東自2007年開始，就將一大部分融資花在此處，才有了后來的平臺地位。而京東的主品類3C，以及后來的圖書，在倉儲配送方面，都屬于長半徑商品：易儲存，易運(yùn)輸。而1號店主品類是食品和快消品，保質(zhì)期短，不易配送，1號店想做全國網(wǎng)絡(luò)，需要比京東更多的資本，但是，對長遠(yuǎn)發(fā)展有利：用戶基數(shù)大了，后期再擴(kuò)品類，做第三方平臺都更有優(yōu)勢。相比之下，品類擴(kuò)張的成本低得多：增加一些供應(yīng)商，多一個品類，讓現(xiàn)有用戶重復(fù)購買，就能快速提升客單價，然而，對長遠(yuǎn)發(fā)展不利。
“1號店對于北方市場的拓展有些晚了，當(dāng)時京東是3C為主，而且北方?jīng)]有做得非常精細(xì)的線下零售商，主要是地方性超市占主流，1號店是有機(jī)會的，但是他們并沒有抓住機(jī)會。”某零售業(yè)巨頭的高管何先生說。
就這樣，減少虧損、地域擴(kuò)張保守，沃爾瑪?shù)娜牍山o1號店又戴上了兩重枷鎖。由于于剛在截稿期內(nèi)未回復(fù)本刊采訪要求，所以本刊無法確認(rèn)于剛本人如今對這一戰(zhàn)略選擇的態(tài)度，是否有不同當(dāng)年的看法。
沃爾瑪?shù)谋Ｊ仫@而易見。自2011年至今，在倉儲物流方面，1號店的資本投入確實有限，其自營有300萬SKU，而全國的倉庫只有不到30萬平方米。相形之下，一向以精打細(xì)算聞名、同樣來自美國的亞馬遜中國起碼還擁有90萬平米倉庫，在倉儲方面一向大手筆的京東則擁有150萬平方米的倉庫。
1號店延續(xù)了沃爾瑪中國的風(fēng)格，大量租用倉庫——打個比方就像租來的房子，誰會愿意精裝修呢？“租用倉庫導(dǎo)致1號店倉庫的自動化設(shè)施的使用并不高。”知情人透露，這直接制約了1號店供應(yīng)鏈的自動化的水平。
在沃爾瑪?shù)馁Y本控制和戰(zhàn)略的雙重枷鎖之下，1號店創(chuàng)始團(tuán)隊仍然在努力周旋。從2011年開始，1號店開始有了一定規(guī)模，于剛在亞馬遜和戴爾的經(jīng)驗開始發(fā)揮作用，他招進(jìn)了一些倉儲和配送方面的專業(yè)人才，用一地多倉等方式，想盡辦法降低庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，提升運(yùn)營效率；同時，于剛對用戶體驗始終非常重視，用有限的資本在長三角、京津冀、珠三角三個核心區(qū)自建物流。如今，這三個區(qū)域70%以上的物流是1號店自有團(tuán)隊承擔(dān)。
最終，正是沃爾瑪要求減少虧損的目標(biāo)，鑄成了本文前述的結(jié)果：電商真正的競爭力是低廉的獲客成本和強(qiáng)大的倉儲配送能力，1號店這些方面的護(hù)城河始終只在上海地區(qū)存在，其擴(kuò)充品類、搭建的第三方平臺，也只能基于有限的區(qū)域和有限的用戶。
給予1號店有限的資本和減少虧損的目標(biāo)，因為沃爾瑪對1號店的定位是：鏈接者，而非顛覆者。
「 歸去來兮 」
“當(dāng)沃爾瑪不斷追加投資，明眼人都知道，于剛的離職只是時間問題。”陳先生說。
從沃爾瑪?shù)慕嵌?，做電商，目的肯定不是打造第二個京東，那會培養(yǎng)用戶全新消費(fèi)習(xí)慣，其線下門店將徹底被淘汰。沃爾瑪?shù)钠诖?，是鏈接線上線下。
“沃爾瑪想把1號店做成一個全國的電商網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)跟實體店對接，比如，有些城市不到十萬人，開一個大店不劃算，就開一個小店，4000平方米，做成線上線下結(jié)合的體驗店——店小不意味著東西少，到1號店上買，線下作為提貨點和售后服務(wù)的場所。這個體系很復(fù)雜，但是美國已經(jīng)做得很成熟了。另一方面，在一線二線城市，沃爾瑪用自己的國際供應(yīng)鏈做進(jìn)口商品。進(jìn)口商品，地級鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店與線上結(jié)合，這是沃爾瑪收購1號店之后的大算盤?！倍±麌f，“要做這個事情，沃爾瑪一定要全盤控制1號店，肯定不會讓1號店像京東那樣去做。以后的事情，沃爾瑪肯定會讓自己的人去做?！碑?dāng)然，沃爾瑪對1號店的整合也需要時間。從2012年到2014年，1號店原有員工感受最深的是：公司里人群開始分類。
“沃爾瑪進(jìn)來之后，總監(jiān)級別的會議，再也沒有在6點以后開過，他們不想加班?！标愊壬貞浧?010年7月大促時候的情景，供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人的電話時常在深夜兩點響起。
于剛何等精明，不會不知道沃爾瑪?shù)囊鈭D——自己注定要離開。有離職員工回憶，2013年，于剛在內(nèi)部做培訓(xùn)，講創(chuàng)業(yè)精神，整個課堂沒有一個副總裁級別的人參加，還有高管對其團(tuán)隊說：有什么好聽的？都是那些老掉牙的故事。
“既然自己注定要離開，起碼在股權(quán)套現(xiàn)的時候要有一個好的價格，于剛知道自己要什么，在2012年之后仍然盡力希望把1號店的營收沖高一些——在沃爾瑪和于剛之間，也經(jīng)歷了個漫長的討價還價?！鼻笆錾虾ｋ娚绦袠I(yè)高管劉先生說。
從2012年到2014年，于剛的同仁們身上演繹的故事是：2012年王治全從國美離職，2014年卜廣齊從騰訊離職。很快，兩人都以賣掉公司的錢作為資本，再次創(chuàng)業(yè)。2015年，同樣的故事在于剛身上重現(xiàn)。有趣的是，于剛的公司，前綴都是數(shù)字“1”，卜廣齊的公司，前綴都有漢字“易”，比如易迅和O2O點菜應(yīng)用易指饞。無論如何，于剛離開1號店之后大手筆的布局，顯示了他的實力——有實力，就不會讓壹藥網(wǎng)的控制權(quán)旁落。
提起于剛，見過他的人對《中國企業(yè)家》記者的評價大多是：“學(xué)者”、“腦子聰明”、“風(fēng)度翩翩”、“精英氣質(zhì)”。于剛的背景帶著耀眼的光環(huán)：沃頓商學(xué)院博士，先在美國教書，后歷任亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總裁、戴爾全球采購副總裁。
“在第一次聽過于剛的演講后，我真想喊他一聲于教授?！币晃?號店在職員工調(diào)侃說。然而，在中國電商發(fā)展的過去十年，決定市場游戲規(guī)則的，恰恰是那些狼性和賭性十足的草莽英雄。是參加了三次高考，當(dāng)過導(dǎo)游的馬云；是開餐館失敗，在中關(guān)村擺攤賣過刻錄機(jī)的劉強(qiáng)東；于教授身處這樣的江湖，注定有些生不逢時。
于剛創(chuàng)業(yè)時期已是知天命之年，他身上的諸多光環(huán)也注定他只能延續(xù)它們，而不能失敗。因此，哪怕控制權(quán)旁落，哪怕公司發(fā)展偏離了軌道，自己做的公司，含著淚也要讓它活下去——何況，經(jīng)過這7年的辛苦，于剛也積累了大量資本，自己的人生還是走著上坡路，即便1號店創(chuàng)業(yè)未半，于剛還有下半場。
