餐飲與資本的聯(lián)姻，正迎來一個(gè)有待客觀審視的陣痛期。
“野蠻人”敲門，一群創(chuàng)始人集體迎來“流年不利”。
先是以王石為代表的所有董事被萬科控股股東寶能系踢出局；后有汽車之家CEO也被控股股東平安清洗出局。
類似的劇情在餐飲業(yè)也不斷上演。有消息稱，驅(qū)逐俏江南張?zhí)m的CVC欲賣掉大娘水餃。
餐飲與資本的聯(lián)姻，正迎來一個(gè)有待客觀審視的陣痛期。
｜傳言｜CVC欲賣掉大娘水餃？
近日，內(nèi)參君與一位餐飲大佬聊天，意外得知，有公司找到他們，詢問是否對(duì)收購(gòu)大娘水餃感興趣。
有知情人士透露，早在去年12月，CVC就已經(jīng)先后找過五大投行，委托他們賣掉大娘水餃；也先后與海底撈、味千拉面等有過接觸。
大娘水餃門店
大娘水餃，這個(gè)發(fā)展了20年，擁有480多家門店的水餃品牌，再次遭遇巨大的發(fā)展變數(shù)！
不過，內(nèi)參君聯(lián)系CVC董事總經(jīng)理徐炯和大娘水餃現(xiàn)任CEO包德禮求證，前者表示“并無此事”，后者截至內(nèi)參君發(fā)稿時(shí)始終未回復(fù)。
在大娘水餃之前，歐洲最大的私募股權(quán)基金CVC2014年曾收購(gòu)俏江南，后又將其倒手賣掉。
對(duì)于資方欲將大娘水餃賣掉的傳聞，大娘水餃創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)表示，此前有所耳聞。“但我能怎樣呢？”
｜現(xiàn)狀｜餐飲聯(lián)姻資本迎來陣痛期
2008年全球金融危機(jī)的爆發(fā)，成為餐飲業(yè)與資本結(jié)合的分水嶺。資本為規(guī)避周期性行業(yè)的波動(dòng)，開始成規(guī)模地投資餐飲業(yè)。
短時(shí)間內(nèi)涌現(xiàn)出百勝入股小肥羊、快樂蜂收購(gòu)永和大王、IDG投資一茶一座、紅杉資本投資鄉(xiāng)村基等資本事件，全聚德、小肥羊、湘鄂情的先后上市無疑給餐飲業(yè)注入了資本興奮劑。
無論是俏江南還是大娘水餃，引資的初衷都是為了讓企業(yè)攀上一個(gè)新臺(tái)階，如果沒有資本，張?zhí)m或許沒有機(jī)會(huì)去實(shí)踐其宏大的抱負(fù)，而為接班人困擾的吳國(guó)強(qiáng)，牽手CVC是想“吸引到更優(yōu)秀的人才，幫助大娘水餃快速發(fā)展壯大?！?/p>
立場(chǎng)不同，考慮問題的角度不同
餐飲人有餐飲人的訴求，資本更有資本的考量。
資本在實(shí)踐中吸取各種教訓(xùn)，總結(jié)出來一整套保護(hù)自身投資利益的規(guī)則，僅在投資協(xié)議方面，就有董事會(huì)條款、防稀釋條款、競(jìng)業(yè)禁止條款、對(duì)賭條款等。這一系列投資條款清單，少則十幾條多則數(shù)十條。
和王石的“喬布斯時(shí)刻”類似，資本對(duì)知名品牌的買賣，創(chuàng)始人的出局之所以令人扼腕，是因?yàn)槎鄶?shù)人的出發(fā)點(diǎn)是“情懷”。
而當(dāng)資本開始重構(gòu)各個(gè)行業(yè)，游戲規(guī)則發(fā)生了反轉(zhuǎn)。市場(chǎng)已不再相信“創(chuàng)始人情懷”，資本的力量，正在主導(dǎo)一個(gè)股權(quán)為王的時(shí)代。
引資引來陣痛，但理性的態(tài)度應(yīng)該是尊崇契約，愿賭服輸
資本“嗜血”，但它是講規(guī)則的。人家付了錢，買了東西，你再跟人家說“你也配，不歡迎！”顯然是不理性的。
張?zhí)m出局、大娘水餃創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和資方的矛盾，江邊城外創(chuàng)始人失去企業(yè)所有權(quán)等一大批案例，都映射著雙方接觸的初級(jí)階段，餐飲人與資本打交道時(shí)對(duì)游戲規(guī)則認(rèn)知的不足，同時(shí)還夾雜著高估值預(yù)期下的進(jìn)退維谷。
｜觀察｜高大上的投資機(jī)構(gòu)與泥腿子的餐飲業(yè)，如何愉快地玩耍？
具體到大娘水餃，三年換了三任CEO，這個(gè)折騰力度也是夠大的。
不怕折騰，如果可以闖出一條適合自己的路。
從去年大娘水餃與CVC的矛盾訴諸于媒體之時(shí)，有人在抨擊創(chuàng)始人不該橫加干涉經(jīng)營(yíng)。實(shí)際上，創(chuàng)始人還占有10%的股份，是資方聘請(qǐng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)顧問。
也有人指責(zé)CVC扼殺中餐品牌，甚至視資本為洪水猛獸。可是我們明明看到，國(guó)外餐飲品牌，乃至其他行業(yè)的品牌都借助資本實(shí)現(xiàn)發(fā)展壯大。而CVC是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的投資機(jī)構(gòu)。
問題究竟出在哪里？
相較于國(guó)內(nèi)，在中國(guó)做控股型收購(gòu)還有很多壓力。
首先是很難換掉管理層，這樣一來，CVC的長(zhǎng)項(xiàng)、資本運(yùn)作和戰(zhàn)略投資就很難發(fā)揮。因?yàn)閯?chuàng)始人的影響力并不因?yàn)槌蔀樾」蓶|而減少，往往很難建立起規(guī)范的公司治理架構(gòu)，如果沒有完善的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)與成熟的激勵(lì)制度，失敗成為必然。
而即便拿下控股權(quán)，更換了管理層，也很難在短期內(nèi)改變公司文化和治理結(jié)構(gòu)，高大上的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范，對(duì)于某些行業(yè)企業(yè)不一定適應(yīng)。
因此，很多投資機(jī)構(gòu)做控股式收購(gòu)，只能退而求其次，配合原來的管理，調(diào)整企業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的提升，不失為上策。
在筆者看來，中國(guó)餐飲品牌的資本化道路剛剛開始，出現(xiàn)各種問題或不和諧聲音實(shí)屬正常。如何走出真正適合中餐品牌的資本化道路，或許才是真正值得各方靜下心來探討的。
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