2004年4月，由頂新(開曼島)控股有限公司、臺灣全家便利商店股份有限公司、日本FamilyMart株式會社、伊藤忠商事株式會社以及大陸中信信托投資有限責(zé)任公司等五家公司共同投資的上海福滿家便利有限公司在上海成立，其后，原來開設(shè)在上海的“全佳”全部更名為“全家”(Family Mart)，并計劃三年內(nèi)在上海開300家，五年內(nèi)在華東地區(qū)開1000家。
2009年4月30日，統(tǒng)一集團(tuán)旗下的7-Eleven在上海四店同開，對上海便利店行業(yè)的心理影響要大于實(shí)際影響。盡管當(dāng)時上海便利店的海外品牌門店數(shù)僅占13%，本土品牌具有絕對的“地盤優(yōu)勢”，但仍有不少人認(rèn)為：中國臺灣的7-Eleven進(jìn)入上海會造成便利店的重新洗牌。當(dāng)時我認(rèn)為：便利店盡管貼身競爭，實(shí)則還沒有開始真正的競爭。
12年以后的今天，“局”沒有變，想象中的聯(lián)合兼并也沒有發(fā)生，連同一個集團(tuán)下面的多個品牌也沒有完全整合。
如光明食品集團(tuán)旗下的便利店品牌有四個，只在2007年整合了農(nóng)工商超市集團(tuán)旗下的“好德”與光明乳業(yè)旗下的“可的”兩個品牌，梅林正廣和旗下的“光明”(從前是“85818”與“小豆苗”)、良友集團(tuán)旗下的“良友金伴”都還在獨(dú)立運(yùn)作。
但“格局”真的發(fā)生了變化。攪局的不是穩(wěn)扎穩(wěn)打的老牌的7-Eleven，而是急速發(fā)展的“全家”。
截至2016年6月底，全家在華東地區(qū)的門店已超過1600家，上海市內(nèi)門店已達(dá)1019家，上海市內(nèi)門店占比約為21%，銷售占比約為32%。早在2012年，我組織學(xué)生開展了一項(xiàng)針對羅森、可的、快客、好德、良友、喜士多、全家、7-Eleven等八個便利店品牌的消費(fèi)者認(rèn)可度調(diào)查，1135份問卷統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)：51.54%的消費(fèi)者表示最常去全家便利，可見全家那時候后已經(jīng)在上海獨(dú)占鰲頭。
總的來說，上海的內(nèi)資便利店本來就不具有單店銷售優(yōu)勢，如今連“地盤”優(yōu)勢也正在逐漸喪失，原有的社區(qū)、商業(yè)街等商圈受到貼身競爭的擠壓，地鐵、商務(wù)樓等新的商圈也缺乏搶占能力，店鋪設(shè)備更新滯后，服務(wù)形象老化，干部隊(duì)伍退化，管理體制僵化，這與外資便利店積極進(jìn)取的經(jīng)營狀況相比形成了明顯的反差。上海便利店10多年來的發(fā)展歷程，是一個以全家為代表的外資便利店溫水煮內(nèi)資的過程。
(一)歷史數(shù)據(jù)分析
CCFA(中國連鎖經(jīng)營協(xié)會)2016年5月3日發(fā)布的《2015年主要連鎖便利店企業(yè)發(fā)展情況》顯示：全國62家主要便利店企業(yè)，已開發(fā)了83004個連鎖店鋪，其中，兩家石油公司開發(fā)的便利店(易捷2.5萬個，昆侖好客1.7萬個)位居榜首，東莞的美宜佳以7400個店鋪據(jù)第三位。上海便利店有五家公司進(jìn)入榜單，快客(1650個，第7位)、全家(1501個，第9位)、好德可的(1500個，第10位)、羅森(652個，第19位)、良友金伴(458個，地25位)。
而早在2002年根據(jù)當(dāng)時CCFA公布的數(shù)據(jù)，全國已形成了五家門店規(guī)模接近或超過500家的便利公司，以門店數(shù)排列是：聯(lián)華快客便利(1045家，成立于1997年11月)、可的便利(706家，成立于1995年1月)、21世紀(jì)便利(504家，成立于2001年5月)、好德便利(503家，成立于2001年4月)，良友便利(472家，成立于1998年9月)。這些便利店都在上海，全部都是獨(dú)立成立便利公司發(fā)展的，而且當(dāng)時正在全力向上海市外發(fā)展。
2005年2月17日，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會在“2004年中國連鎖百強(qiáng)發(fā)布會”上首次公布了中國“主要便利店品牌基本情況”。該表所列的37家經(jīng)營便利店的公司共有便利店10338家，其中，約有半數(shù)門店由上海地區(qū)的7個品牌擁有，其它任何一個地區(qū)的便利店品牌所擁有的門店數(shù)都沒有超過全國門店總數(shù)的10%。這說明，中國當(dāng)時的便利店的分布具有集中與分散相結(jié)合的特點(diǎn)。這也說明，便利店的發(fā)展并不是只有7-Eleven一種模式，中國市場的地區(qū)差異性非常大，更可以容納多種發(fā)展模式。
我統(tǒng)計分析了2005-2016年6月份上海市內(nèi)便利店內(nèi)外資門店數(shù)、銷售額、加盟店等數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)：上海便利店經(jīng)過10年發(fā)展，出現(xiàn)了新格局。
主要表現(xiàn)為以下五點(diǎn)：
(1)外資便利店門店占比從不到10%上升到1/3；(2)外資便利店零售額從不到5%增長到四成多；(3)外資便利店加盟占比從53%上升到60%；(4)內(nèi)資便利店加盟占比維持在10年前水平，不到30%；(5)上海市內(nèi)便利店在16種業(yè)態(tài)中的零售占比10年來沒有顯著變化，約為9%。具體數(shù)據(jù)詳見下表：
述五個方面的數(shù)據(jù)表明：
第一，9%的占比說明：上海并沒有形成小業(yè)態(tài)占主導(dǎo)的零售格局。國外零售業(yè)態(tài)的演進(jìn)具有明顯的規(guī)律性。如最近50年日本零售業(yè)態(tài)的演變經(jīng)歷了百貨時代、綜超時代、便利時代。1972年大榮超市超過三越百貨，占據(jù)銷售額首位;1998年綜超、百貨相繼倒閉；2000年7-Eleven超過大榮超市，占據(jù)銷售額首位；2008年便利店行業(yè)的銷售額超過百貨行業(yè)。
再發(fā)展下去，應(yīng)該是網(wǎng)購時代。每一個時代都給顧客帶來不同的感受，百貨時代的高雅，綜超時代的便利，便利時代的溫馨，網(wǎng)購時代的快捷。我國目前零售業(yè)態(tài)的演進(jìn)大概處于日本上世紀(jì)80年代末期綜超主導(dǎo)時期。
但消費(fèi)者似乎已經(jīng)厭倦了綜超，所以，連鎖公司紛紛在做升級版綜超，并試探性地發(fā)展小型業(yè)態(tài)。未來中國市場是否能以小業(yè)態(tài)為主導(dǎo)，還有待實(shí)踐。由此引發(fā)的討論與實(shí)踐還在繼續(xù)中，聯(lián)商網(wǎng)據(jù)此所做的調(diào)查卻顯示，有31%的被調(diào)查者認(rèn)為300平方米的小型店鋪更有發(fā)展前途。
第二，內(nèi)外資便利店加盟占比差距較大，發(fā)展模式存在很大差異。外資從一開始就大力發(fā)展特許加盟或委托加盟，而內(nèi)資便利店則是從直營開始發(fā)展，逐步推進(jìn)加盟。從平均數(shù)據(jù)來看，外資加盟比例比內(nèi)資高出一倍。從具體情況來看，有些內(nèi)資便利公司如聯(lián)華超市旗下的“快客”，外地主要發(fā)展加盟店與合資店，市內(nèi)也是加盟店多于直營店，而農(nóng)工商超市旗下的“可的”、“好德”則以直營店為主。
行業(yè)認(rèn)為，加盟是便利店的基本盈利模式，也是最終的發(fā)展出路。如今內(nèi)資便利店經(jīng)過10年的發(fā)展仍然以直營與合資為主，到底是什么阻礙了加盟發(fā)展的進(jìn)程？是標(biāo)準(zhǔn)化程度不夠？是經(jīng)營業(yè)績達(dá)不到投資回報的預(yù)期？或是經(jīng)營者自身的偏好所致？這還有待進(jìn)一步探討。
第三，外資合資便利店在不能經(jīng)營煙草的限制條件下，仍然以36%的門店份額實(shí)現(xiàn)了43%的銷售份額。這一數(shù)據(jù)足以說明：外資便利店已經(jīng)從門店規(guī)模、銷售業(yè)績等方面全面超越內(nèi)資便利店，上海便利店的格局已經(jīng)發(fā)生根本性變化，如果內(nèi)資便利店沒有重大的調(diào)整措施，便利店市場將更偏向外資。
(二)歷史事件回顧
上海便利店的歷史可以追溯到近代，那時就存在著兩種便利店：一種叫“仕多店”，名稱來自英語“Store”，是 “洋便利”；另一種叫“煙雜店”，商業(yè)街、弄堂口，凡是有人的地方大都會有這種“土便利”?，F(xiàn)代便利店是在超市大賣場規(guī)?；l(fā)展以后才快速成長起來的，大致可以分為五個梯隊(duì)。
第一梯隊(duì)：
1993年3月創(chuàng)辦的來自香港的“百式便利”，以及其后由本土創(chuàng)辦的“百家便利”，他們是上海便利店的“先驅(qū)”，更是先烈，大約在1998年前后早已消失。
第二梯隊(duì)：
1995年到2001年前開發(fā)的便利店。存活到現(xiàn)在，主要有5家：“可的”(1995.1)、“羅森”(1996.2)、“快客”(1997.11，2002.9.18聯(lián)華便利翻牌為“快客”)、“良友”(1998.9)、“85818”(1998.6，2005年春節(jié)前改為“光明”)，可的便利2007年被農(nóng)工商超市集團(tuán)收購，與好德便利兩塊牌子一套班子運(yùn)作至今。曾有媒體預(yù)言：在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，上海便利店市場將由這五家分占。
第三梯隊(duì)：
2001年，由于“好德”、“喜士多”、“21世紀(jì)”三個新品牌的誕生，打破了媒體預(yù)言，上海便利店市場出現(xiàn)了新的競爭格局，這是上海便利店的第三梯隊(duì)。這三家公司除21世紀(jì)改嫁美亞后被迫退出市場外，其余兩家存活到現(xiàn)在。農(nóng)工商超市老總楊德新與家得利超市老總陶金成，原來都是農(nóng)工商超市的第一代領(lǐng)導(dǎo)班子成員，也可以說是師徒關(guān)系。
1998年3月陶離開農(nóng)工商自立門戶開辦了家得利超市，后來又創(chuàng)辦了21世紀(jì)便利。兩人后來還為“誰最早提出發(fā)展1000家便利店”的目標(biāo)而爭論不休。
第四梯隊(duì)：
2004年4月“全家”(Family Mart)進(jìn)入上海。新創(chuàng)立的內(nèi)資便利店在經(jīng)過三年的極速發(fā)展后于2004年進(jìn)入了漫長而多變的調(diào)整期。這一年，統(tǒng)一集團(tuán)超商事業(yè)部高層還分別拜訪了國內(nèi)大型便利公司和部分中小型便利公司，試圖謀求合作。在中國臺灣居第三位的“萊爾?！币苍?004年下半年拜訪了國內(nèi)多家便利公司，以謀求發(fā)展機(jī)遇。
而此時對未來上海便利店行業(yè)產(chǎn)生巨大影響的全家便利(FamilyMart)以“全佳”的招牌開始落地上海，到2005年才正式改名為“全家”。當(dāng)時，他們所采取的挖店、鏟店、卡店的方式曾遭到業(yè)內(nèi)指責(zé)，上海連鎖經(jīng)營協(xié)會便利店專業(yè)委員會還專門討論過此事，試圖尋求制約與規(guī)范之道。誰也沒有料到全家的發(fā)展進(jìn)程比內(nèi)資更快更穩(wěn)健，最終不僅贏得了市場份額，更贏得了消費(fèi)口碑。
2004年上海便利店行業(yè)還出現(xiàn)過另外兩件事情。
一是“先施地利”關(guān)閉。
2004年10月，上海先施地利百貨連鎖有限公司決定將80家“先施地利”便利店全部關(guān)閉。該公司成立于2002年，注冊資本500萬元，其母公司是香港先施百貨。2003年底，先施地利曾打算在未來一年內(nèi)再開300家門店，然而到了2004年卻做出了自動歇業(yè)的決定。
二是美亞21世紀(jì)便利店關(guān)閉。
2001年5月，上海城開集團(tuán)、上海城開安置公司、上海家得利超市有限公司共同投資組建了21世紀(jì)便利店，僅用2年多時間就在上海開了500多家便利店，2003年6月28日，21世紀(jì)便利的575家直營店被上海美亞投資有限公司以2億元收購，改稱上海美亞21世紀(jì)便利有限公司。從2004年4月開始，21世紀(jì)便利店出現(xiàn)了“大規(guī)模、長時間的門店貨品短缺”現(xiàn)象，引起媒體的高度關(guān)注，到2005年上半年，陸續(xù)有21世紀(jì)便利店改換門面，被其它的便利公司瓜分。
第五梯隊(duì)：
2009年4月底，7-Eleven進(jìn)上海。1992年7-Eleven進(jìn)深圳，2004年4月15日，由伊藤洋華堂旗下的7-Eleven日本株式會社、北京首聯(lián)商業(yè)集團(tuán)和中國糖業(yè)酒類集團(tuán)合資組建的7-Eleven北京公司的首家分店正式開張，并計劃5年內(nèi)開500家門店。
當(dāng)時我特地到北京去看7-Eleven，印象最深刻的是兩點(diǎn)：即食主導(dǎo)與溫馨服務(wù)。我在便利店花一元錢買了一瓶白水，要求加溫，服務(wù)員把水倒入杯子，加溫以后，還特別小心地套上一個杯子。這個小小的動作確實(shí)使我很有感觸。但是，就是這樣一個很有人性化服務(wù)風(fēng)格的7-Eleven，據(jù)說在北京并沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。其原因是多方面的，本土的適應(yīng)性與經(jīng)營的規(guī)模這兩點(diǎn)也許是最根本的，或者是他們也感受到了租金與競爭的壓力。
還有可能是沿用他們的習(xí)慣做法：臺灣7-Eleven的成功發(fā)展是一個不斷本土化創(chuàng)新的過程，發(fā)展初期速度很慢，以后逐步提速。第一個100家店用了6年時間，第二個100家用了2年時間，從200家到1000家用了7年時間，平均每年開100家。從1000家到2000家僅用了不到4年時間。從2000家到2500家僅用了1年半時間。任何業(yè)態(tài)在我國的發(fā)展都必須經(jīng)歷本土化過程。
如羅森由華聯(lián)集團(tuán)控股后經(jīng)過兩年時間的努力，通過加速開店、調(diào)整晉升與分配機(jī)制、拓展新的發(fā)展區(qū)域等措施也實(shí)現(xiàn)了盈利。這是海外品牌本土化成功運(yùn)作的一個實(shí)例。但前兩年羅森又向獨(dú)資轉(zhuǎn)型，并且加快了發(fā)展速度，最近幾年開了300多家店鋪。
雖然統(tǒng)一集團(tuán)超商事業(yè)部的高管在上海走訪本土便利公司時曾放言說：便利店不全是靠規(guī)模取勝，而得靠體系與技術(shù)取勝。我覺得，如果沒有地盤與最基本的規(guī)模，體系與技術(shù)也就沒有用武之地。上海本土便利店通過急速發(fā)展才達(dá)到了如今的規(guī)模，雖然經(jīng)歷了若干年的“調(diào)整”，但仍然存在“先天不足，后補(bǔ)不力”的問題。
因此，對本土便利公司來說，有沒有未來的關(guān)鍵是要在擁有局部的“資源型地盤優(yōu)勢”的有利條件下，盡快培育“智力型技術(shù)優(yōu)勢”，以增強(qiáng)自身的核心競爭力，提高持續(xù)發(fā)展與有效發(fā)展的能力。
(三)暢想未來發(fā)展
上海便利店的未來會是什么樣的格局？目前上海便利店有三股力量：外資便利店、內(nèi)資便利店與傳統(tǒng)雜貨店。
(1)外資便利店租金高、位置好、營運(yùn)成本高，銷售業(yè)績好，不斷滲透到新的商圈，對年輕一族更有吸引力。按照現(xiàn)有的發(fā)展格局，是上海便利店未來的主導(dǎo)力量。
(2)內(nèi)資便利店主要有兩大部分組成。一是由光明食品集團(tuán)與百聯(lián)集團(tuán)旗下企業(yè)創(chuàng)辦的便利店，由于體制、人事更替等方面的原因，按照現(xiàn)有的管理格局，很難實(shí)現(xiàn)突破性的發(fā)展。二是中石油旗下的“易捷便利”，市內(nèi)600多家加油站中已經(jīng)有433家開出了便利店，非油品業(yè)務(wù)雖然有一系列考核指標(biāo)，但并非獨(dú)立運(yùn)作的業(yè)務(wù)，阻礙其發(fā)展的不僅有管理體制和人員服務(wù)等方面的障礙，更大的障礙還來自城市加油站的空間位置不便于人車停留。
(3)遍布于上海各個角落的傳統(tǒng)雜貨店的數(shù)量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過納入連鎖協(xié)會統(tǒng)計的便利店，是一支不可忽視的力量。店鋪的實(shí)際控制人可能是福建人，也可能是溫州人，但多數(shù)已經(jīng)不是上海本地人在經(jīng)營。這些以提供便利服務(wù)為特征的“土便利”與我國消費(fèi)者的傳統(tǒng)購物習(xí)慣是比較吻合的，他們與新一代的便利店共同生存著，主要原因有三個：一是價格由店主自由控制，經(jīng)營比較靈活，并且靠近鄰里，對顧客有親近感；二是個體店鋪的稅收負(fù)擔(dān)比較輕；三是店主就是業(yè)主，店長的主動性比較強(qiáng)。
人們常常把“迷你超市”型便利店叫做“傳統(tǒng)便利店”，而將24小時營業(yè)的、比較明亮的小型食品商店叫做“現(xiàn)代便利店”。其實(shí)，以前還有一種叫法，叫做“便民店”，后來有專家稱，“只有便利店，沒有便民店”。大概是由于受國外便利店定義的影響，認(rèn)為“便利店就是為白領(lǐng)們服務(wù)的商店”，因而進(jìn)一步認(rèn)為，便利店就應(yīng)該是“某種式樣”的。
其實(shí)，這樣的判斷是武斷的。中國這么大，人口這么多，有資格提出任何一種商業(yè)模式，并按照我們的方式來定義，完全沒有必要拘泥于外國的某種形式。值得注意的是，傳統(tǒng)的分散的私人雜貨店無論政府整合還是民間整合，都失敗了。
早在1998年上海煙糖集團(tuán)就創(chuàng)辦了“易購365網(wǎng)”，后來以“易購超便利”的形式被納入市商委零售終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目，并制定了“到2002年底前，加盟的社會煙雜店突破了1500家的計劃目標(biāo)，商品經(jīng)營品種500-700種，還要增設(shè)應(yīng)急小五金、小百貨、中央商場日用品維修受理、郵票代售、110報警點(diǎn)以及福利型彩票銷售等便民服務(wù)項(xiàng)目，以滿足社區(qū)居民日常生活的需求。
在政府的大力推動下，甚至提出了整合5000家煙雜店的遠(yuǎn)大目標(biāo)。然而，到2004年就修正了原定目標(biāo)，提出了“穩(wěn)定原有1700家隊(duì)伍，暫不主動發(fā)展新門店”的方針。到最后，小店還是小店，單干還是單干!
到2010年前后，福建商會秘書長拿著4000多家由福建人擁有的上海雜貨店的名單找我商討整合方案，最后也不了了之。
政府與民間都試圖整合傳統(tǒng)便利店，但都沒有獲得成功，這是值得我們深思的問題。政府不是萬能的，市場也不是萬能的，商業(yè)服務(wù)問題還得與特定的社會背景、消費(fèi)需求、經(jīng)營者意愿等結(jié)合起來才能有新的發(fā)展。上海曾有批發(fā)市場經(jīng)營者試圖通過配送貨整合上萬家水果店，但沒有成功。
后來出現(xiàn)了各種形式的水果大賣場、連鎖水果店，以品種多、價格便宜、就近便利這三條徹底改變了上海消費(fèi)者購買水果的路徑和習(xí)慣?？梢?，不管什么組織形式，貴在打動消費(fèi)者！
我在地鐵1號線外環(huán)路站北出入口發(fā)現(xiàn)：左邊是上海最最老牌的“靜安面包房”，那里有最具“老味道”的上海面包團(tuán)，右邊是獨(dú)占鰲頭的“全家便利”靜靜地迎候顧客的光臨，對面廣場上則有桃農(nóng)在叫賣五元一斤的南匯水蜜桃。大家就這樣守望著，相互稍有競爭，但相安無事！現(xiàn)代大都市需要穿透時空的多維度立體感！
我相信外資便利店與傳統(tǒng)雜貨店都具有極強(qiáng)的生命力，我也相信百聯(lián)與光明旗下的便利店也能維持較長時間。但我還是期盼這兩大商業(yè)體系的便利店要有重大的整改，或者可以通過資本的聯(lián)合重組，將與便利店相關(guān)的產(chǎn)業(yè)從原有體系中剝離出來，組建一個便利店上市公司，用社會資源來服務(wù)城市居民生活。
上海本土便利店當(dāng)前所面臨的唯一問題，不是租金不是成本不是人才不是電商，更不是外資的強(qiáng)勢推進(jìn)，而是自身正在喪失求知欲與上進(jìn)心。
記得在2006年上海連鎖經(jīng)營協(xié)會便利店專業(yè)委員會第37次例會上，當(dāng)時的可的便利總經(jīng)理邱源昶說：“有外國人問，中國的便利店為什么老是在換臉。
確實(shí)，快客與可的都換臉了，而且動作比較大。正面的說法是在不斷改進(jìn)，反面的說法是進(jìn)入便利店的時候根本沒有想明白便利店是怎么回事情。
所以要不斷地改。其實(shí)，無論是可的還是好德或是快客，都是不斷換臉中走過來的。
如聯(lián)華超市，1997年開始發(fā)展便利店，當(dāng)初為了充分利用聯(lián)華超市自身資源，就使用“聯(lián)華便利”作為商號。2002年初，蔡立仁進(jìn)入聯(lián)華便利擔(dān)任總經(jīng)理的時候就著手讓旗下的便利店“變臉”，改為“聯(lián)華快客便利”，并且主要用“快客”漢字和“QUIK”英文字母作為門店標(biāo)志，門店招牌底色由藍(lán)色改為醒目的紅、橙、綠三色。2005年，聯(lián)華快客實(shí)施第二次變臉行動，以朝陽圖案作為品牌標(biāo)志，主要突出LOGO的圖案，淡化文字。
從起用獨(dú)立的商號，到持續(xù)改進(jìn)門面燈光、店內(nèi)設(shè)施、信息系統(tǒng)、商品采購、物流配送與營運(yùn)環(huán)節(jié)，每一個細(xì)微的改進(jìn)都能令經(jīng)營者極度興奮！這樣的經(jīng)營者與管理者如今何在，這樣亢奮的“零售血”如今何在？
中國零售服務(wù)業(yè)發(fā)展的主要障礙不是資金不是技術(shù)不是智力不是管理不是電商不是兩線融合問題，而是有親和力、有專業(yè)水平、能為顧客著想的一線服務(wù)人員的奇缺！而促使一線服務(wù)人員乃至公司全員竭盡全力為客人服務(wù)的背后，一定需要有某種精神力量的支撐。
我一直認(rèn)為，顧客第一只是一種口號，真正強(qiáng)大的公司一定要做到管理的閉環(huán)，應(yīng)提倡供方第一，他們?yōu)榱闶蹣I(yè)提供“子彈”，即商品；員工第二，他們?yōu)轭櫩蛣?chuàng)造價值；顧客第三，他們實(shí)現(xiàn)公司的價值。
如果一個公司連商品都沒有做好就去妄議“服務(wù)”，那純屬扯淡！
這就是上海零售業(yè)最缺乏的精神元素，也是上海本土便利店重新崛起最需要恢復(fù)的元素。希望上海本土便利店能夠在溫水被燒燙前主動跳出來求生發(fā)展！
