我們總想著如何成為一名出色的領導者，并花一生時間去學習與探索。
為何有些人總能自然而然地散發(fā)出自信，心無旁騖，刻苦耐勞。而有些人，哪怕能力相當，卻總是躊躇不前，反反復復。
這，是一個永恒的問題，并非三言兩語能解答。但，我們開始相信，它與人們面對逆境時的態(tài)度是息息相關的。事實上，我們從最近的研究中得出，個人在負面事件面前，發(fā)掘它背后的意義及在困境中學習的能力，是真正領導力的表現之一。
換言之，能戰(zhàn)勝逆境并茁壯成長，而后更加堅定不移地勇往直前，是造就卓越領導者的條件。
像商人西德尼·哈曼，三十四年前，當時48歲的他同時擔任兩家公司的總經理，一家是他參與創(chuàng)立的音響組件公司哈曼卡頓，即現在的哈曼國際；另一家是位于長島，以“學生對自己的教育負責”為基本人生觀的貴格教友會的實驗性學院，世友學院，現在的即世友計劃。 兼顧兩職，哈曼的生活如同他說的那樣，分成了兩部分。在車上換衣服，在駕往曼卡頓辦公室、工廠、世友校園之間的路上吃午餐。某天，他在學院收到消息，說在田納西州·玻利瓦爾的工廠爆發(fā)了一場危機。
他立馬趕去那里。在哈曼回憶里，那里的設備是“原始，簡陋，從更多方面來說，更是辱人”。而這場危機就爆發(fā)在拋光部門里。一組以美籍非洲人為主的十來人的團隊，時常在衛(wèi)生狀況十分惡劣的環(huán)境下，進行枯燥無味，繁重的打磨工作。本來，晚上10點應該是夜班男工人的休息時間，但當天通知工人們休息的響鈴壞了，管理人員斷然決定把休息延后十分鐘，因為另一個響鈴十分鐘之后將會響起。其中有個叫做諾亞B·克羅斯的年長黑人員工。哈曼說，當時他如圣經人物“諾亞”顯靈般，對同伴說，“我不為響鈴工作，是響鈴為我工作。我的工作是提醒我十點到了?，F在是我的時間，我不會等另一個十分鐘，我現在就去休息”。另外12個工人也跟住去休息了。然后，場面就失控了。
工人對原則性問題反抗，不肯向管理人員的愚蠢規(guī)定屈服一事，啟發(fā)了哈曼。他意識到，“是技術服務于人類，而非人類服務于技術。我恍然大悟，我在大學里學到的所有東西完全適用于商業(yè)上”。在接下來的一年，哈曼修葺了工廠，改變了工作方式，把它轉變成校園形式，在廠內開班提供鋼琴課程，鼓勵工人對自己所在的工作場所承擔盡可能多的責任。同時，他打造出一個允許并鼓勵不同宗教信仰人員共存的工作環(huán)境。員工們踴躍投遞文章到廠里辦的獨立報“玻利瓦爾之鏡”，哈曼的身影時常出現在他們的文章里。獨立報成為了員工迸發(fā)想象力和發(fā)泄情緒的場所。
哈曼也沒想到，自己成為了參與式管理的先驅，這個管理方式繼續(xù)影響著全球工作場所的成形。哈曼說，這個主意是總裁辦想到的，強行在工廠實施，并不是什么高見。而且僅僅是針對玻利瓦爾危機想出的應對方法，“用來撲火的”。
哈曼進行了一個創(chuàng)新的改革。他把兩個看起來似乎毫不相關的構思聯(lián)系起來，創(chuàng)造出一種完全不同的管理方法，承認經濟發(fā)展與校園式工作環(huán)境下創(chuàng)造的人力資本之間的關系。哈曼把參與式管理進一步運用到他的事業(yè)當中。除了成立哈曼國際，他還擔任過卡特政府的商務部副部長。他認為，玻利瓦爾那場危機，喚醒了他在職場中作為一個領導者的覺悟。
哈曼的這個故事，它的內容是獨一無二的，但，故事背后的意義卻不是絕無僅有的。
在過去三年，我們采訪了40多位來自商業(yè)和公共部門的優(yōu)秀領導，并得到了驚人發(fā)現。無論是年輕的還是年長的領導者，無一不是精神處于緊張狀態(tài)，總是心靈受挫，并把突發(fā)事件變成磨練自己獨特領導力的原料。
我們可以把這些突發(fā)事件看作塑造領導者的“熔爐”。所謂熔爐，是中世紀的煉金師把賤金屬冶煉成黃金的容器。對這些受訪的領導者而言，呆在“熔爐”冶煉是一種檢驗，是深刻反思的過程，強迫自己思考“我是誰，我怎么了”。他們需要審視自身的價值觀，質疑自己的設想，深思作出的判斷。毫無疑問，經過熔爐冶煉，他們會變得更加強大，更加自信，更加明確自己的方向，發(fā)生一些本質變化。
領導力的熔爐是多種多樣的?？梢允潜┝Φ模{生命的事件，也可以是自我質疑的瑣事。
不管是什么樣的熔爐，受訪的領導者，像哈曼，都會向我們講述，自己在這段經歷中遭遇到什么樣的困難，經過怎樣的磨練，才使領導能力得以提升。
從他們的故事里，我們會發(fā)現，他們告訴我們的，不僅僅是一名出色的領導者是如何塑造的，還有優(yōu)秀領導者在熔爐里顯露或形成的共性。
尋學于異
熔爐，顧名思義，就是個人轉變或顛覆舊認知的過程。在我們的訪問里可以看到，偏見歧視無疑是最常見的一種熔爐。因為遭遇偏見歧視，當事人心靈受重創(chuàng)，自我扭曲，忿忿不平，倍感困惑，心生退意。然而，正是因為這狠狠的傷害，反而給當事人提供了一個揚棄的機會。通過這些事情，他們對自身，自身責任，自我價值有一個更加清晰的認識。
再看另一個例子。摩托羅拉副總裁莉斯·阿特曼，她的領導能力就是在日本本土的索尼攝影機工廠練就出來的。當時她被人疏遠和遭受性別歧視，阿特曼自己也說，這是她碰到過的最困擾的事情?！皩θ后w不對人”的異國文化，對這位年輕的美國女士而言是一種打擊和挑戰(zhàn)。在異國他鄉(xiāng)，她不僅僅感到寂寞，而且還得面對一些事實，一是前景暗淡，作為工廠唯一的一個女性工程師，難以在這里開辟出自己的天地；二是地位低下，這個國度常常視辦公室女職員為低級助理和辦事員。
某個同樣來了日本，并像她那樣面臨相同境地的女性提醒阿特曼，想要贏得男性尊重的唯一方法就是，不要和辦公室女職員混在一起。阿特曼上班的第一天，她發(fā)現，在上午休息的鐘聲響起之后，男的走一邊，女的走另外一邊。女同事在她們那桌上給阿特曼留了個座位，而男同事就完全忽視她。她的直覺告訴她，還是忽視那個忠告為妙，不要拒絕她們的邀請，以免辱沒她們
幾天下來，她在休息時間繼續(xù)和那些女同事呆在一起。她在這個安穩(wěn)的棲息地里靜靜觀察這種陌生的辦公室文化。不久，阿特曼注意到，一些男同事休息時會在他們座位上看雜志，她決定偶爾也這樣做。她密切留意周邊的對話，發(fā)現幾個男同事對騎山地自行車感興趣。剛好阿特曼想買一輛山地自行車，她就走過去問一下他們的意見。久而久之，她就變成無邊界人士，有時跟女同事呆在一塊兒，有時跟男同事聊聊天。
某天，阿特曼所在部門的部門秘書要跟一個工程師舉行婚禮，阿特曼也在受邀之列。阿特曼來的第一天就是跟這個秘書坐到一塊兒。如果在她來公司的第一天，便疏離這些女同事，那么她就不可能出現在受邀名單里。她說：“如果我當時跟男同事一起休息，把她摒除在外，現在她壓根兒不會邀請我”。
回顧這一切，阿特曼認為，這段經歷讓她對自身的長處與能力有了更清晰地認識，為她處理其他棘手問題提供經驗。
在日本的工作，她學會了細心觀察和不再用文化設想妄下判斷。這些都成為阿特曼在現處職位上用到的重要手段，用以協(xié)調溝通好與不同企業(yè)文化機構或團體之間的合作，摩托羅拉不同區(qū)域的經營。
阿特曼相信，如果沒有在其他國家經歷過文化沖突，她不可能勝任摩托羅拉公司的工作。“哪怕你跟我坐在同一個房間，聽我講述這個故事，你表面上會認同我的觀點。但是，除非你了解并接觸到這種文化差異，否則，你根本不能理解這是怎么一回事?！?/p>
這場嚴酷的考驗使她建立了信心，她相信她可以解決她遇到的所有問題。
別說身處異國，哪怕離家不遠，人們也能感受到文化差異的沖擊。
繆里爾·希伯特，是史上第一位獲得紐交所獨立交易席的女性。20世紀50和60年代，她在華爾街經歷了她嚴酷的“熔爐冶煉”。華爾街的交易所是個充斥著非常嚴重性別歧視的地方，她去應聘股票經紀人一職，卻無人錄用。直到她在簡歷上用中性的英文縮寫取代自己女性化的名字投出應聘信，才最終被錄取。不像秘書和特殊分析師，女性股票經紀人非常少。
還有就是，她猶太人的身份也曾經成為阻力。她指出，大部分的大企業(yè)對猶太人或者女性都不是很友善。但是希伯特沒被打倒，反而變得更加強大，更加心無旁騖，更加堅定不移地為改變這種被拒之門外的現狀而努力。
我們采訪希伯特時，她說在處理排猶問題的上，她有著自己的一套方法，既能平息來自她同事的攻擊性言論，又不破壞她們之間的關系以免影響她的工作。每次遇到這種情況，她都會送出一張問候卡，上面寫著：
玫瑰，紅粉佳人也。
紫羅蘭，幽蘭麗人也。
友人，你可知乎，
鄙人，猶太人也。
希伯特會在卡上寫“祝午餐愉快”，并親自把卡遞給說出排猶言論的人。她說，“他們會在下午收到卡。他們收到卡之后，我就沒聽過任何排猶言論了。這樣也不會使大家尷尬”。在華爾街的任何一家大公司，她創(chuàng)造的價值并不能受到任何認可和贊賞，因此，她在紐交所買了一個獨立席，自己為自己打工
在之后的幾年，她成立了穆里爾?希伯特公司，即現在的希伯特金融公司，并致力于幫助那些與她當年面臨相同困境的年輕專業(yè)人士。除了大力支持女性從商和開發(fā)專為女士服務的金融產品，她還投身于教育事業(yè)，教會孩子們什么是金融機會和金融責任
在這篇文章里，我們沒有采訪擔任律師和總統(tǒng)顧問的弗農.喬丹。但是，他在Public Affairs 2001年發(fā)行的《回憶錄：弗農所讀之書》一書中，有力地指出，偏見歧視促使人成長而非將人壓垮。弗農說，他年輕的時候就受到歧視待遇。當時他的雇主是阿特蘭大市長羅伯特F·馬多克斯·喬丹。這位雇主是個種族主義者，常常會借機羞辱他。馬多克斯吃飯的時候，弗農得穿上白色夾克，手臂上放著餐巾在旁邊伺候他，還得他的司機。馬多克斯一有機會，就嘲笑諷刺弗農，說“弗農，你識字?。?？”。
仿佛一個非洲籍美國年輕人會識字是多么值得驚訝的一件事。
受到這種羞辱，弱小的人肯定會被擊垮崩潰。在弗農的回憶錄里，應對馬多克斯虐人的追問，他把這當作一個機會，通過自己的詮釋予以反擊。當他通過后視鏡看馬多克斯，他眼中的馬多克斯并非喬治亞州強大的統(tǒng)治階級，而是個無望的時代錯誤，他正在瘋狂地做滅亡前的肆虐。弗農書中的馬多克斯，是這樣寫的。“他似笑非笑、半真半假地說我的教育讓他的文化走向滅亡，發(fā)出哀鳴。當他看到，我努力地打造自己的生活，為成為他眼中的“人”而努力時，他大為緊張?！?/span>
弗農看到了美國南北戰(zhàn)爭前南方的衰落，和憧憬自己擺脫種族主義歷史束縛的美好未來。他把潛在危機打造成塑造他個人領導能力的熔爐。
化危為機，百煉成鋼。超凡的領導能力不是三言兩語傳授下的產物，是經歷艱苦困境，掙脫重重藩籬后結出的碩果。“寶劍鋒從磨礪出,梅花香自苦寒來。”
