2016-09-17 16:20:05
消費(fèi)者變了
80后和90后成為消費(fèi)的主力，網(wǎng)購(gòu)次數(shù)越來(lái)越多，每年要用淘寶50次、京東十幾次：因?yàn)橛辛耸謾C(jī)，網(wǎng)購(gòu)也可以是碎片時(shí)間的沖動(dòng)消費(fèi);朋友圈天天刷，朋友 買什么他也要買什么;推薦引擎越做越好，各種誘惑。80后和90后每天平均上網(wǎng)時(shí)間3到5個(gè)小時(shí)，網(wǎng)購(gòu)占比已經(jīng)50%以上了。
新用戶是互聯(lián)網(wǎng)的重度用戶。他們看了廣告也不信，還是要到淘寶、京東、大眾點(diǎn)評(píng)里看用戶評(píng)價(jià)，沒(méi)有評(píng)價(jià)就沒(méi)有新用戶。評(píng)價(jià)很關(guān)鍵、粉絲很關(guān)鍵，如果沒(méi)有這兩項(xiàng)，傳統(tǒng)行業(yè)就沒(méi)有新用戶了。
80后和90后更愿意分享，車子、房子、廚房……什么都可以分享。我們很看好分享經(jīng)濟(jì)，當(dāng)社會(huì)發(fā)展到一定程度，效率極大提升、邊際成本極大降低的時(shí)候，分享經(jīng)濟(jì)就會(huì)發(fā)生。
現(xiàn)在的80后和90后普遍覺(jué)得自己是吃貨，很愛(ài)吃但是不會(huì)做也不愛(ài)做。大家越來(lái)越宅，懶得出去吃飯，外賣非常非?；鸨Ｎ覀兺顿Y了大眾點(diǎn)評(píng)以及后來(lái)的美團(tuán)，美團(tuán)外賣成長(zhǎng)很快，已經(jīng)達(dá)到每天四百萬(wàn)單，這對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的打擊是什么?
如果傳統(tǒng)餐飲沒(méi)有外賣，老店同比就會(huì)下降，本身餐飲行業(yè)的利潤(rùn)在交完稅之后就是7%～8%，如果老店同比下降10%就比較危險(xiǎn)了。大家都說(shuō)外賣燒錢不賺錢，但用這個(gè)方法可以教育市場(chǎng)，用戶感到方便、養(yǎng)成習(xí)慣，即使提價(jià)他也會(huì)留下來(lái)。
消費(fèi)升級(jí)也是目前一個(gè)很明顯的特點(diǎn)。大家以前吃零食就吃瓜子花生，10塊錢一大包，現(xiàn)在改吃進(jìn)口的堅(jiān)果，70塊錢一小包。比如我們投資的三只松鼠，完全是從淘寶發(fā)展起來(lái)的，2012年剛成立，今年?duì)I業(yè)額預(yù)計(jì)40億元，因?yàn)樗プ×讼M(fèi)升級(jí)和電子商務(wù)的浪潮。
還有一個(gè)例子，曾經(jīng)飲用水行業(yè)成本的是瓶子而不是水，所以康師傅把瓶子做得特別薄，降低成本，又靠5萬(wàn)大軍打開了三、四線城市和城鄉(xiāng)接合部的銷售渠道，靠低廉的價(jià)格，康師傅的瓶裝水賣得非常好。
隨著時(shí)間的推移，消費(fèi)者開始對(duì)過(guò)薄的瓶子產(chǎn)生不滿，一開瓶，水就灑在手上了。這時(shí)另外一家公司農(nóng)夫山泉，憑借精準(zhǔn)的品牌定位，直接瞄準(zhǔn)中高端人群，提出 “農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”，用廣告強(qiáng)化“我們不生產(chǎn)水，我們是大自然的搬運(yùn)工”等精心挑選的概念，順利抓住消費(fèi)升級(jí)并且堅(jiān)持了下來(lái)。
習(xí)慣變了
我們每年做2萬(wàn)多個(gè)消費(fèi)者訪談，發(fā)現(xiàn)從PC端到移動(dòng)端的過(guò)程中，搜索已經(jīng)變成了刷屏。用戶以前的習(xí)慣是在電商上用關(guān)鍵詞搜索商家，看評(píng)價(jià)、銷售排名再下單，現(xiàn)在都改成刷屏，看到其他人的分享后直接購(gòu)買。
80后和90后為什么不愿意讀書，因?yàn)榇蠹覍?duì)于讀一本書要花費(fèi)的時(shí)間已經(jīng)沒(méi)有耐心了，所以羅輯思維能夠生存。羅胖幫大家讀書，每天一分鐘把精華提供給大 家。用戶的注意力越來(lái)越短，45分鐘的電視連續(xù)劇中間經(jīng)常需要快進(jìn)，大家喜歡TED也是因?yàn)闀r(shí)間短，注意力能夠集中。
便宜才是硬道理，每一次零售業(yè)態(tài)的顛覆靠的都是便宜。我們分析一下外賣和打車軟件的補(bǔ)貼策略，他們的用戶數(shù)主要靠補(bǔ)貼飛速發(fā)展。前些年的電商，比如淘寶和 京東用了10年的時(shí)間發(fā)展到比較大的規(guī)模，滴滴和美團(tuán)依靠補(bǔ)貼大大縮短了發(fā)展時(shí)間。補(bǔ)貼確實(shí)燒了很多錢，這么多錢都是用來(lái)教育市場(chǎng)，最后能跑出來(lái)的就兩 家。
渠道變了
社會(huì)零售增長(zhǎng)平均數(shù)仍然有10.7%，但渠道不同，品類不同，差別很大。
百貨商店及大賣場(chǎng)輝煌不再，百貨商店的老店同比下降嚴(yán)重。以前的賣場(chǎng)都是生鮮拉眼球、干貨做毛利，多余的空間租給麥當(dāng)勞肯德基賺取房租收入。現(xiàn)在人流急速 下滑，麥當(dāng)勞肯德基租金下降，利潤(rùn)較高的干貨品類也都被互聯(lián)網(wǎng)擠占，“生鮮+干貨+房租”模式被打破，老店收入下降開始收縮成本，20年光輝不再。
互聯(lián)網(wǎng)電商目前總量3.88萬(wàn)億元，每年成長(zhǎng)高于30%，已經(jīng)開始逐個(gè)擊破零售品類，從服裝+3C到食品+個(gè)護(hù)+家居+母嬰，再到今天的生鮮——生鮮是最后的堡壘。
為什么電商占比只有12%，線下門店已經(jīng)痛得嗷嗷叫了?
因?yàn)?2%是全品類的平均數(shù)，其中服裝已經(jīng)達(dá)到20%～30%，3C也是20%多。根據(jù)研究，在新生事物取代舊事物的過(guò)程中，20%滲透率是拐點(diǎn)。之所以2014年開始大家都覺(jué)得傳統(tǒng)零售行業(yè)下降明顯，就是因?yàn)殡娚虧B透率已經(jīng)接近了20%的這個(gè)拐點(diǎn)。
傳統(tǒng)行業(yè)原本的毛利大都50來(lái)個(gè)點(diǎn)，利潤(rùn)10多個(gè)點(diǎn)，如果20%的生意沒(méi)有了，利潤(rùn)基本就沒(méi)有了，第一反應(yīng)是不敢開店了，第二是削減成本、服務(wù)質(zhì)量下降，就進(jìn)入了戴維斯雙殺的惡性循環(huán)。
產(chǎn)品的極大豐富，線下店是無(wú)法跟線上媲美的，價(jià)格實(shí)惠不是靠股東補(bǔ)貼，而是提高效率降低成本。京東在毛利10%的時(shí)候已經(jīng)賺錢了，蘇寧毛利16%的時(shí)候還是虧損。
便宜才是零售演變的硬道理，每一次顛覆靠的都是價(jià)格殺手，從百貨商店到大賣場(chǎng)、專賣店到互聯(lián)網(wǎng)概莫如是。
中國(guó)電商為什么能夠超過(guò)美國(guó)?
主要原因在于線下連鎖不夠強(qiáng)大，以及人口密度更高。
美國(guó)的亞馬遜便宜不了多少，中國(guó)從一開始網(wǎng)購(gòu)就便宜20%～30%，我們之所以能這樣做，是因?yàn)槊绹?guó)的線下連鎖店都已經(jīng)有幾十年歷史了，價(jià)格非常具有競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)，而中國(guó)的線下連鎖還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到這樣的規(guī)模，被顛覆很容易，而我們送貨的密度大，成本也比較便宜，所以體驗(yàn)很好。
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