編者按：本文來自微信公眾號“混沌研習(xí)社”（ID：dfscx2014），作者Henry Moon。
前倫敦商學(xué)院副教授亨利.穆恩在混沌研習(xí)社的課程中說，員工滿意度無關(guān)績效，但對組織成功意義重大。它是保證員工在完成每日工作（KPI）之外，付出額外努力（創(chuàng)新、互助），保證組織可持續(xù)發(fā)展的重要力量。
演講者｜亨利·穆恩（中歐國際工商學(xué)院訪問教授，前倫敦商學(xué)院副教授）：
上午我們說了，管理者凱勒和下屬布羅德斯基工作風格不同。他不認同布羅德斯基的工作方式，且處處插手布羅德斯基的工作。最后布羅德斯基與凱勒關(guān)系破裂，水火不容。
凱勒現(xiàn)在必須面對是否要辭退布羅德斯基的兩難境地。
為什么凱勒會讓自己陷入這樣的境地？在這個案例中，誰才是問題的真正所在？
我們認為，問題的關(guān)鍵在于，凱勒的領(lǐng)導(dǎo)行為發(fā)生了“職業(yè)偏軌”。
我們經(jīng)常會看到這樣的人，工作非常努力，非常優(yōu)秀，晉升的非常快。但是有三分之二的高管在上升到關(guān)鍵崗位之前就停住了，止步不前。這里一個很重要的原因就是職業(yè)偏軌。
造成偏軌的原因有三個，今天我只講第一個，“對他人漠不關(guān)心”。（*研習(xí)君注：其他兩個原因分別是，未能建立起自己的團隊和過度依賴某位導(dǎo)師或支持者）
凱勒和布羅德斯基之間的上下級關(guān)系為什么會破裂？因為凱勒沒有在意布羅德斯基的員工滿意度。
有的時候一些領(lǐng)導(dǎo)者會去商學(xué)院上一些關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)力”和“員工激勵”的課程。我們來到這些課程上，老師第一句話就是“要善待你的下屬”。
因為領(lǐng)導(dǎo)一個人做不了所有的事情，他需要得力的助手來跟隨他一起完成工作。工資固然會讓員工努力工作，但是只有當他們滿意了開心了，他們才會真正積極地工作。
布羅德斯基在凱勒手下工作的開心嗎？不開心。根據(jù)情感事件理論（情感事件—情感反應(yīng)—工作態(tài)度），我們知道工作中的負面情緒片斷會產(chǎn)生沖擊，從而引發(fā)持久的情感反應(yīng)。
自動離職的員工在離職面談中經(jīng)常會提到這類事件。如果一個員工辭職了，其原因往往不是有一份更好的工作，而是我厭倦了現(xiàn)在的工作。
當HR過來詢問離職原因的時候？他得到的答案通常是一次發(fā)生過爭執(zhí)的會議，或者一封讓人感到不愉快的郵件。
在職場中，因為他們是專業(yè)人士，所以他們會原諒你，但是他們永遠不會忘記這種不高興的感覺。
那么凱勒是如何造成布羅德斯基的情感事件的呢？
這是凱勒在布羅德斯基的績效評估中使用的語句：
第一年：“領(lǐng)導(dǎo)水平低，沒有個性?！?/p>
第二年：“你沒有個性，連壞的個性都沒有，你不是一個領(lǐng)導(dǎo)，你從來不親自解決問題。”
如果你的領(lǐng)導(dǎo)在績效考核中這么評價你，你還會信任他并積極主動地為他工作嗎？我認為是不太可能的。
另一個需要澄清的誤解在于，員工滿意度是否和工作效率掛鉤。
我們研究了好幾十年，發(fā)現(xiàn)了一個令人挫敗的事實：員工滿意可以降低曠工率和離職率，但是它和個人績效之間幾乎沒有任何關(guān)系。
我們直覺上覺得不可能。但是你相信，公司中最優(yōu)秀績效最好的人，總是最開心的嗎？有的人總是很生氣對不對。再想想表現(xiàn)最差的那些人，有些人總是很開心的。
所以當我們把這么多人放在一起做相關(guān)性研究的時候，發(fā)現(xiàn)員工滿意和績效之間并沒有直接關(guān)系。
幾十年之前，組織行為學(xué)研究學(xué)家Organ寫了一本書，提出了公民行為這個概念。
他說，一直以來我們管理者只關(guān)注了組織角色內(nèi)的績效，我們稱之為KPI。
但是我們想想員工在公司里一個月內(nèi)所做的事情吧，其實有一些事情是和KPI沒有關(guān)系，員工可以選擇不做的事情，這類不能產(chǎn)生KPI的員工行為，我們稱之為公民行為。
比如說你能不能逼迫員工之間互相幫助呢？不能，因為他們可以選擇自己要幫助誰，不幫助誰。你能逼迫員工創(chuàng)新嗎？也不能，創(chuàng)不創(chuàng)新也是他們的選擇。
回到我們的話題，員工滿意度和個人績效無關(guān)，為什么我們還要加以重視呢？其根本原因就在于，工作滿意度可以帶來公民行為，或者崇尚公民行為的一種文化。
公民行為的好處不體現(xiàn)在個人層面，而是體現(xiàn)在團體層面。
即使結(jié)果是公平的，但是程序的不公平同樣會影響員工行為的變化。
大多數(shù)人講到公平，覺得是結(jié)果公平：你表現(xiàn)的如何，能得到什么樣的獎勵，它指對分配結(jié)果的公平和良好。
但是我們在研究中發(fā)現(xiàn)，公平是有多個維度的，另外一個維度的公平叫做程序的公平：指產(chǎn)生結(jié)果之前的過程的公平性和透明度水平。
舉個例子：
假設(shè)我是一家控股公司，我下面有ABC三個制造中心。B工廠一切都很順利，但是A和C工廠情況都不太好，大量的客戶正在流失。
那我要想想怎么辦。我們開了一個會，決定A和C工廠的全部員工降薪10%，直到公司情況好轉(zhuǎn)。
然后一位研究者就提出，可不可以利用這個事件做一次組織心理實驗。
在發(fā)布降薪?jīng)Q定之前，我們?nèi)廠和所有員工開一個大會，談一談公司的情況，聽一聽員工的反饋。確保這個降薪?jīng)Q策制定的過程中，員工能夠及時了解進展并全程參與。
C廠呢，我們不解釋，直接降薪。
然后我們觀察兩個工廠員工什么時候開始偷竊、偷竊行為有多少。
結(jié)果顯示，雖然兩邊的員工偷竊行為都增加了，但是不做解釋的C廠偷竊行為要大大多于做了解釋的A廠。
這項研究的名字，我們?nèi)∶凶觥肮矫x下的偷竊”。雖然結(jié)果是公平的，但是程序的不公平直接影響了員工行為的變化。
程序公平會給我們帶來什么好處？
總體而言，員工的滿意度會提高
避免“情感事件”（極其負面的反應(yīng)或雪上加霜）
即使結(jié)果比之前更差，員工仍然同樣的滿意，或者仍保持較高的滿意度
為什么會這樣呢？因為我花了時間來聽取你的意見，這表示了我對你的尊重，你的尊重也會對員工行為帶來影響。
作為領(lǐng)導(dǎo)，你最要避免的就是這一點，你千萬不能給別人的結(jié)果很差，而且程序又不公平。
我們再回到我們的案例，凱勒在沒有和布羅德斯基充分溝通的情況下提交了下屬的差評工作評估，而且還是遲交的。
然后凱勒又解釋說，公司的政策是這樣，先說你哪兒做的好，然后再提一些批評的意見。這里你的優(yōu)點我們就不說了，只說下缺點。
大家能想象嗎？就是這個不僅是結(jié)果差，而且程序也不符合標準。
所以在第二年評估之后，布羅德斯基直接把凱勒告到總部去了。從那以后兩個人就是敵人了。
如果你要成為一個好領(lǐng)導(dǎo)，你需要在你的下屬里面建立內(nèi)外群體
比如說，你對你的內(nèi)群體里的人很好，很信任他，但是對外群體里的人很客氣。不是說對外群體的人不好，只是相處模式更加正式一些。
大家覺得這個理論怎么樣？好還是不好？
很多人可能覺得不太好，覺得所有人都應(yīng)該公平對待，但是我要告訴各位的是，事實上，所有的管理者都是這么做的。
這是對現(xiàn)實情況的描繪；因而是一個描述性的模式而非規(guī)范性的模式
領(lǐng)導(dǎo)者的時間和精力有限：因此，他們應(yīng)該將精力集中在績效最優(yōu)者而非最差者身上
該模式是有效的，因為外群體受到了激勵。
舉個例子：
我喜歡舉的一個例子是這樣的。
Bill Parcells，這個人是很有名的美國橄欖球教練，他把這項理論演繹到了極致。
假設(shè)下面坐的就是我們橄欖球隊，你們都是老球員了。比如超級明星大衛(wèi)，他是我的內(nèi)群體，我也知道他叫什么名字。我會對他說，你剛剛吃過午飯，肯定稍微有一點累，你要不去休息一下。我是非常照顧他，因為他是我的超級明星。
那邊都是菜鳥球員，那里的人的名字我一個也不認得，他們就是我的外群體。
比如剛剛加入球隊的皮特。他是坐了14個小時的車才來的這兒，然后皮特就看到我讓大衛(wèi)去休息了，皮特也舉手，說教練我也很累，我能不能也去休息一下？
我會怎么說呢？我說你怎么能休息，當然不行！我們還有兩個小時了就要上場了，你連兩個小時都等不了嗎？如果你這么不敬業(yè)的話你干脆走吧，下次就別坐大巴了，坐個飛機來吧，菜鳥。
我就把這個皮特當做垃圾一樣對待，并且我對所有的菜鳥球員都是這樣的，這就是我做教練的方式。
那我的問題來了，菜鳥球員皮特有沒有受到激勵？受到激勵了。
為什么？因為他也想加入到內(nèi)群體去。那他怎么才能加入？就是通過績效。
正向人員流失，是調(diào)整團隊構(gòu)成的秘笈所在
如果我們根據(jù)績效來區(qū)分內(nèi)外群體會怎么樣？你想這么多菜鳥里，誰受到的激勵最大？菜鳥當中表現(xiàn)最好的那一個。誰會第一個走人？菜鳥當中表現(xiàn)最差的那個。
HR把這個叫做正向的人員流失，這就是調(diào)整團隊構(gòu)成的秘笈所在。
換個角度來看，如果你的內(nèi)外群體區(qū)分不是基于績效呢？假如你是基于性別，最早走的人是誰？女性里面最優(yōu)秀的那個。HR把這個叫做負向的人員流失。
所以內(nèi)外群體區(qū)分如果不是基于績效（比如種族、交情、政治...），就是災(zāi)難。記住這一點。
后記：
最終，布羅德斯基退出。他并沒有對凱勒惡言相向，只是指出了變化所在，并淡然宣布他已經(jīng)‘輸?shù)袅藨?zhàn)爭’。
