二季度財(cái)報(bào)顯示阿里仍保持著50%+的成長節(jié)奏：500億營收、200億利潤。
前些天，悅濤和一些媒體朋友跟阿里巴巴CEO張勇（逍遙子）海聊了幾個(gè)鐘。
十年前，他入職阿里時(shí)，完全沒有想到阿里是今天這個(gè)模樣。
從PC端，到移動(dòng)端；從電商，到數(shù)據(jù)，到平臺，一直到貫通實(shí)體經(jīng)濟(jì)全產(chǎn)業(yè)鏈的“五新”。
沒人能給這家企業(yè)的十年一個(gè)完整的拼圖，但是從這位CEO的眼睛里，還是能看到一些脈絡(luò)。
1、張勇和阿里的幾個(gè)突破
入職阿里之初，張勇干的是老本行：淘寶網(wǎng)的CFO。
但是隨后這十年里，他見證了阿里巴巴的幾個(gè)跨越式突破和發(fā)展：
品牌化、無線化、平臺化。
2007年的阿里，在市場眼里就是一個(gè)B2B的阿里巴巴+C2C的淘寶。
當(dāng)年業(yè)績：B2B平臺營收21.6億，凈利潤不足10億。淘寶還在虧損，年度交易額433億元，跟現(xiàn)在“雙十一”1小時(shí)的成交額差不多。
如果說今天阿里是個(gè)蝴蝶，那時(shí)的阿里還沒破繭。
當(dāng)時(shí)的阿里有B2B，有C2C，但是沒有B2C。然而2007年消費(fèi)升級的趨勢已經(jīng)開始顯現(xiàn)。
另一頭，傳統(tǒng)品牌商對互聯(lián)網(wǎng)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了解，沒意識到轉(zhuǎn)型的重要性。
B2C的淘寶商城成為阿里的重頭項(xiàng)目。但是從強(qiáng)勢的C2C模式里孕育出不同基因的東西，是件極難的事。
淘寶商城（現(xiàn)在的天貓）的第一階段試水幾乎沒有成功，張勇主動(dòng)請纓，他堅(jiān)信B2C是大趨勢，死掉太可惜。
2008年，張勇開始兼任淘寶網(wǎng)首席運(yùn)營官兼淘寶商城總經(jīng)理。
期間阿里進(jìn)行了大幅度的組織架構(gòu)調(diào)整，張勇帶隊(duì)殺出一條生路。
2009年，張勇發(fā)明了“雙十一”，如今成為全球性的消費(fèi)者年度盛宴。再到后來的天貓，阿里在B2C領(lǐng)域也徹底確立了王者地位。
今天阿里與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的對接、合作、改造，很大程度上基于B2C這條主干。
但是很快，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊來了。張勇回憶，當(dāng)時(shí)“把我們搞出一身冷汗”。
從PC端到移動(dòng)端，用戶的喜好、場景、習(xí)慣，全都在變，阿里這個(gè)龐大的體系，必須搬到手機(jī)上。
2013年底，張勇調(diào)任集團(tuán)COO，很快接手了淘寶無線化的任務(wù)。這是一個(gè)要all in的事情。
但是曾經(jīng)在PC電商經(jīng)驗(yàn)豐富的產(chǎn)品經(jīng)理完全不適應(yīng)移動(dòng)端。
張勇啟用了一批完全沒有PC電商基因的人做產(chǎn)品經(jīng)理，由一位85后領(lǐng)銜，這批人是伴隨著無線化的互聯(lián)網(wǎng)成長的。
這個(gè)突破，有驚無險(xiǎn)地跨過去了。現(xiàn)在阿里90%的流量來自移動(dòng)端。
然而上面這兩個(gè)門檻并不能解釋今天這個(gè)平臺化的阿里。
在電商跨門檻的過程里，阿里同時(shí)布局了大數(shù)據(jù)云計(jì)算、螞蟻金服、菜鳥網(wǎng)絡(luò)、農(nóng)村和海外、線上線下、文娛健康……
也就是邊夯實(shí)主干邊布局側(cè)翼的輪動(dòng)式發(fā)展，但每一個(gè)板塊，都是沖著“讓天下沒有難做的生意”，哪里有難度，阿里就去搞那方面的解決方案。比如支付、物流、農(nóng)村、海外……
去年，阿里已經(jīng)甩掉電商的標(biāo)簽，因?yàn)殡娚讨皇前⒗锏囊粋€(gè)部分。數(shù)據(jù)公司的特性越來越清晰。
今年，阿里提出了“五新”，已經(jīng)涵蓋了實(shí)體經(jīng)濟(jì)的全鏈條。
這時(shí)候，與國民經(jīng)濟(jì)各板塊連接、合作、改造的能力（賦能），更為重要，也切合了中國實(shí)體經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和全球化體系轉(zhuǎn)軌的需求所在。
出任CEO兩年多的張勇，自己也沒法定義阿里是什么，但他認(rèn)為一直盯緊客戶價(jià)值，把事做好，總會(huì)找到跟社會(huì)需求的對接點(diǎn)。
“五新”也是阿里在很多很多的試水摸路之后沉淀下來、總結(jié)出來的東西。
“我們不會(huì)天天想著‘新零售’，就做我們認(rèn)為該去做的事情?！?/p>
2、阿里的CEO好不好做？
張勇是阿里的第三任CEO。
2007年時(shí)馬云和剛加入阿里的一眾高管在西湖邊喝茶聊天，一個(gè)個(gè)問“你為什么來阿里”。
張勇說：我已經(jīng)干過一個(gè)30億美金的CFO了，想干個(gè)300億美金的。
張勇回憶這情景：當(dāng)時(shí)就覺得電子商務(wù)好象還挺有意思的，應(yīng)該有一些不錯(cuò)的未來，就愿意試一試。那時(shí)候的事還和現(xiàn)在做的事情完全沒有關(guān)系，你根本沒有想過去做業(yè)務(wù)，那時(shí)候我是正兒八經(jīng)根正苗紅的CFO。
2015年馬云宣布張勇出任CEO的消息時(shí)，張勇的反應(yīng)還挺平靜。
“他(馬云)講過，做CEO需要做好下地獄的打算，做CEO是一個(gè)苦活。所以，他把我推下地獄?！?/strong>
他確實(shí)歷經(jīng)了十年來阿里的一個(gè)個(gè)棘手問題并主導(dǎo)或參與了解決方案。
這期間很多進(jìn)程，是極為艱難的。重大決策、用人砍人、外部危機(jī)，需要超常規(guī)的殺伐決斷。
但在張勇身上，基本感覺不到這股氣息。他的表情永遠(yuǎn)是“小酒窩”微笑，表達(dá)平緩得沒一點(diǎn)波瀾。
大概都藏在他細(xì)碎的話語里。
1）善于做不完美的決定
比如做無線淘寶，面臨三個(gè)問題：第一你到底做什么？第二怎么做？第三誰去做？
即使沒有勝算，但這時(shí)必須要做決定，選定一個(gè)人做一號位，其他人散開，把事情干起來。
2）讓團(tuán)隊(duì)先跑
除了必做的選項(xiàng)，比如淘寶無線化這樣的生死抉擇，對橫向的生態(tài)布局，和縱向的短長利益，張勇更多做一個(gè)調(diào)理型CEO。
也就是讓團(tuán)隊(duì)先跑，把不準(zhǔn)的事情，也會(huì)多押幾個(gè)寶。比如生鮮電商投資了易果，但也自己做了盒馬鮮生。
在跑的速度層面，商業(yè)化的東西要求快，對科技層面的研究型投資，反而希望“技術(shù)團(tuán)隊(duì)不應(yīng)該只做明天看得見掌聲和火花的事情，而是著眼長期的基礎(chǔ)技術(shù)積累?！?/p>
麻省理工的TR35榜單，阿里有兩位年輕科學(xué)家入選。
3）睡覺
阿里內(nèi)部對張勇的評價(jià)是：聰明又勤奮。事情超級多，精力很充沛。
張勇自己也說：“今天阿里巴巴的復(fù)雜程度，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了我十年前、五年前相比，都已經(jīng)天翻地覆的變化。這里面的復(fù)雜程度，是非常非常大的一個(gè)難度?！?/p>
但是……“我最大的優(yōu)勢是睡得覺，天大的事情，我還是睡得著。”
4）娛樂精神：還是要尋找工作的樂趣
不能太苦逼，要有娛樂精神。比如有時(shí)張勇和團(tuán)隊(duì)會(huì)腦洞大開地想想微信應(yīng)該怎么做。
沒有這種娛樂精神，人被壓力壓緊的時(shí)候根本沒有靈感。
“你老想著數(shù)字、老想著目標(biāo)，這是不行的。要在里面找到一些樂趣。這個(gè)樂趣是使很多事情不斷有創(chuàng)造力的本源。”
5）心要善刀要快
這是張勇前幾個(gè)月提到的。
對阿里這樣面向未來設(shè)定的企業(yè)，人和事不停地在變。張勇的信條是：
“心要善刀要快。對事情要負(fù)責(zé)，對人要理解，要感同身受?！?/p>
2009年，他自己動(dòng)手把一個(gè)2000年入職的“老阿里”干掉了，因?yàn)樯虡I(yè)操守的問題。
3、重新定義平臺：開放的本質(zhì)是合作共贏
張勇在阿里這十年，對中國來說是電商普及化的十年，對阿里來說，是從電商轉(zhuǎn)向平臺的過程。
阿里手頭掌握了太有效的數(shù)據(jù)——供應(yīng)商的、廠家的、消費(fèi)者的。以流通平臺為中心，向前后兩端打通。構(gòu)建一套基于“五新”的新實(shí)體經(jīng)濟(jì)。
前兩天悅濤說阿里像是一個(gè)“神經(jīng)生態(tài)”。
因?yàn)橛凶銐虻倪B接能力、信息處理和運(yùn)維能力、傳導(dǎo)和重塑能力。
不管終端是工廠、商場，還是金融、物流。
接下來的問題是：怎么面對未來的跨界、摩擦、合作？怎么和“友商”搭建未來良性的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)？
就像華為和騰訊、阿里和順豐，以往紅衣主教大戰(zhàn)BAT，也只是在互聯(lián)網(wǎng)軟件領(lǐng)域內(nèi)，現(xiàn)在硬的和軟的，也可能發(fā)生領(lǐng)土糾紛。
張勇的回答是：開放的本質(zhì)是合作共贏。
“沒有所謂的單方面數(shù)據(jù)開放，我認(rèn)為是個(gè)偽命題，沒有任何一個(gè)公司，任何一個(gè)生態(tài)，會(huì)去做單方面的數(shù)據(jù)開放，中間一定要有商業(yè)規(guī)則?！?/p>
張勇的判斷是：大的商業(yè)生態(tài)之間，是競合關(guān)系。不同的商業(yè)生態(tài)之間有交織重疊，也有分離的部分。
阿里雖大，但張勇不認(rèn)為平臺能由一家做成。他覺得目前阿里在重新定義平臺。
要參與的各方有包容和合作心態(tài)，形成共同約定的商業(yè)規(guī)則和行為規(guī)范，終極指向是對客戶有價(jià)值。
至于阿里本身對數(shù)據(jù)的把握，張勇認(rèn)為重點(diǎn)在于場景：數(shù)據(jù)來自場景，最終要用到場景。目前來看，這是阿里擅長的：用戶需要什么場景，阿里就做什么場景。
4、幾百年來中國的機(jī)會(huì)
過去的十年，在阿里和張勇身上，都發(fā)生了遠(yuǎn)超想象的變化。
張勇對此充滿感恩。
“十年前入職阿里，從來沒有想過會(huì)發(fā)生今天這樣變化，這個(gè)變化也是一個(gè)機(jī)遇，同時(shí)也是阿里整個(gè)快速發(fā)展的一個(gè)階段，同時(shí)也是這個(gè)文化帶來的機(jī)會(huì)?！?/p>
過去十年發(fā)生了什么？張勇看到的比很多人多。
阿里進(jìn)展飛速的十年，也是整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)生態(tài)發(fā)生巨大變化的十年。
互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化、新經(jīng)濟(jì)，從一句句吹牛B的口號，演變成滲透到現(xiàn)實(shí)的生活方式、產(chǎn)業(yè)生態(tài)。
而且現(xiàn)在沖擊力度最強(qiáng)的一波（人工智能），還沒有到來。
“整個(gè)數(shù)字革命大潮來得太快了，快過了我們所有人的想象?！?/p>
張勇感嘆，中國第一次在近代幾百年有這樣一次機(jī)會(huì)，能通過技術(shù)和商業(yè)的結(jié)合區(qū)改變社會(huì)、改變?nèi)说纳罘绞健?/p>
他經(jīng)常走訪很多傳統(tǒng)企業(yè)，聊天，了解需求，洞察他們的生存狀態(tài)。
“他們特別不容易……我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)在原來的時(shí)代越成功，在面臨到一個(gè)換道超車的年代，面臨的挑戰(zhàn)，又不能完全舍棄原來的既得利益和思維方式和體系，去追求一個(gè)未知的東西的，需要非常非常巨大的勇氣和嘗試，這是今天在這里面探索的所有的企業(yè)都是非常不容易的?！?/p>
傳統(tǒng)零售業(yè)的轉(zhuǎn)型要么缺乏勇氣，要么有勇氣而缺乏知識、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)。
所以張勇認(rèn)為“每個(gè)零售企業(yè)都需要一個(gè)科技企業(yè)作為一個(gè)拍檔”。而且互聯(lián)網(wǎng)不應(yīng)該是孤立的，只有跟商業(yè)的方方面面去合作和發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，才能夠?yàn)樯虡I(yè)變革帶來價(jià)值。
“對我們來講，最重要的是珍惜這樣一個(gè)歷史機(jī)遇，能夠在這樣的一個(gè)變革的年代，使得整個(gè)中國有機(jī)會(huì)在這個(gè)領(lǐng)域走在全世界的最前沿，沒有之一?！?nbsp;
