在財富“最佳雇主100強”的榜單中，Google連續(xù)7年奪冠。Google提供的福利也是讓外人艷羨不已，如免費的一日三餐、健身房、洗衣房以及你所能想到的其它任何福利。然而，作為一家連續(xù)7年蟬聯(lián)最佳雇主的公司，Google依然無法避免這樣一個問題的存在：糟糕的管理者。在企業(yè)點評網(wǎng)站Glassdoor上對Google的點評中，有下面這種點評內(nèi)容：

“很多人被提拔至管理崗位，并不是因為他們知道如何領導或管理團隊，而是因為除此之外沒有其他的晉升通道，這難免會導致一些糟糕管理者的出現(xiàn)，但你又對此無能為力?！?/p>

存在這個問題的公司當然不止Google一家，據(jù)一份調(diào)查顯示，75%的員工曾表示他們的管理者是最糟糕的管理者，65%的員工甚至表示，如何讓他們在“漲工資”和“將自己的領導換掉”這兩者間二選一的話，他們寧愿選擇后者。全球著名的商業(yè)市場研究和咨詢服務機構Gallup的一份研究報告顯示，82%的管理者都是不合格的管理者。

這個世界從來都不缺管理者，缺的是永遠是優(yōu)秀管理者。Menaka Shroff曾在Yahoo、Box、BetterWorks等互聯(lián)網(wǎng)公司擔任過高管，和很多優(yōu)秀管理者和優(yōu)秀的團隊合作過。對于如何才能成為一位優(yōu)秀的管理者，她在本文中分享了自己的五點訣竅。

（1）在人員招聘中，要重潛力而非經(jīng)驗

很多管理者在招聘中犯的一個嚴重錯誤就是太重視候選人的過往經(jīng)驗，包括看似完美的簡歷以及在類似崗位上的豐富工作經(jīng)驗，他們認為擁有類似工作經(jīng)驗的候選人來公司后可以快速為公司做出貢獻，因此他們甚至不給那些經(jīng)驗不那么豐富但可能更適合的候選人一個面試的機會。

說到招聘時更看重潛力，Jen Grant（Looker的首席營銷官，前Box資深副總裁）在這方面就做得非常好。在面試候選人時，相比候選人的過往經(jīng)驗，他更關注候選人的態(tài)度以及在創(chuàng)造力、表達與分析方面的能力，再據(jù)此判斷對方是不是有潛力成為公司的明日之星。他判斷一個人是否是潛力股的另一個方法是：看他說到自己未來能做什么時是不是比說自己過去做過什么時更興奮。

此外，這個世界變化太快，很多所謂經(jīng)驗豐富的人所擁有的經(jīng)驗知識如果不及時更新很快就會被淘汰。要想生存發(fā)展我們必須快速學習。而這意味著我們需要學習能力強的潛力股。正如Paul Graham所言：“專家錯往往就錯在他們是舊版世界的專家?！?/p>

事實上，Box早期市場團隊的大部分成員所負責的工作內(nèi)容都是他們之前從未接觸過的，正得益于此，Box的市場團隊才得以成為硅谷眾多公司市場團隊中最成功的市場團隊之一。

（2）為員工工作外的個人發(fā)展提供支持

不管在工作內(nèi)還是工作外，都要盡可能多地了解你的團隊成員，為他們工作目標和個人目標的實現(xiàn)提供必要的支持。我并不是說你要過度過問團隊成員的個人隱私，如在新員工入職第一天就問他很多私人的問題，不過你可以用下面這樣的提問方式了解他們的一些情況，如：“現(xiàn)階段，在工作之外，你有什么個人目標或價值是想盡快實現(xiàn)的？”，這有助于形成坦誠溝通的文化，員工也會很愿意和你分享并尋求你的指導幫助。

在Box早期，我發(fā)現(xiàn)并不是每個員工都會將自己的全部精力都投入到工作上，有的員工可能想讀MBA，也有些員工可能希望在個人健康上投入更多時間。他們的很大的一部分時間精力也都花在這些個人目標的實現(xiàn)上。這時，你可以通過給他們提建議的方式支持他們個人的發(fā)展和目標的實現(xiàn)，在他們需要時盡自己所能給他們引薦相應的人脈，在工作安排上給他們一定的靈活度。

（3）在信息的上傳下達中做到十足的透明度

Chris Yeh是Box的產(chǎn)品負責人，他在公司信息透明度方面做得特別好。在每次公司高層的戰(zhàn)略會之后，他都會召開一次部門全員會議，向大家一一傳達公司戰(zhàn)略會上討論的議題，此外，他也會在會議上問每一個員工這些議題中有哪些內(nèi)容容易讓他們分心或是困擾他們的，然后將大家反饋的重要問題再集中反饋給公司最高管理層。Chris的這種做法有助于讓團隊中的每一個成員都能感覺自己的意見對公司而言是重要的，自己是與公司的戰(zhàn)略決策緊密相關的。

（4）建立信任，避免微觀管理

過于微觀的管理容易滋生恐懼和辦公室政治，不利于激發(fā)員工的創(chuàng)造力和斗志。這還會讓人質(zhì)疑你的管理能力：如果你不善于授權，你便無法規(guī)?；瘮U張。

糟糕的管理者在審核評估大家工作的過程中，不管是針對內(nèi)容或是設計，都想自己親自去控制把關，對每一個細節(jié)都要去指指點點挑毛病、一言不合就讓重新做。這種過于微觀的管理會讓員工產(chǎn)生一種不被信任的感覺，他們會感到他們在自己的工作領域沒有任何決定權。如此一來，員工創(chuàng)造力和激情也就無從談起，有的只是受挫感和泄氣。

作為管理者，你需要一個健康的工作反饋流程，在評估審核團隊成員工作時，你只需要在宏觀方向上提供建設性反饋即可，不要想著任何細節(jié)都親自干涉和把控。我自己在Box時就盡可能授權，讓大家在各自負責的工作方面有決定權，我不會在工作細節(jié)上指指點點，鼓勵大家敢于試錯并從錯誤中吸取教訓，這樣大家工作時會更有斗志。在我在公司的2年半里，市場團隊沒有一個人主動離職。

（5）充分認可和肯定那些無名英雄的貢獻和價值

如果有哪個員工為公司做了一輪很棒的PR宣傳，或是搞定了一個大單，亦或是辦了一場成功的線下活動，大家通常都知道功臣是誰，也會充分任何肯定他們?yōu)楣咀龀龅呢暙I和創(chuàng)造的價值。但是要想大家都能認可在背后默默奉獻的無名英雄的價值就要難得多，比如為了確保公司業(yè)務順暢開展而在節(jié)假日都要默默加班的財務團隊。

人力資源團隊也是一個經(jīng)常被忽視、沒有得到大家應有肯定與認可的團隊。一旦銷售團隊搞定了一個大單，銷售代表就會給公司其他部門成員發(fā)一份郵件、感謝他們在銷售中給予自己的大力支持，他會在郵件內(nèi)容里一一感謝很多部門及人員，但基本不會提及并感謝人力招聘部門在背后的默默付出，這就會讓人力資源團隊有被忽視和不被認可的感覺。

此外，要想員工感受到自己的工作被認可，要指出具體是在什么工作上被認可肯定了，而不是一句簡單的敷衍性表揚“做得不錯”，這樣他們才會由衷地感到高興，也會更有成就感。畢竟，我們希望每個員工都能愛自己的工作，我們也希望每一位管理者都能做到讓自己的員工愛上自己的工作。