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95后正在步入職場,管理者你怕了嗎?


今天的管理工作,更重要的是對“人性的管理”。

編者按:本文來自微信公眾號"中歐商業(yè)評論"(ID:ceibs-cbr),作者:王琦琦,紅星美凱龍集團執(zhí)行總裁;36氪經授權發(fā)布。

在今天,用哈默的話說就是,我們仍然運用著泰勒如何提高效率的管理原則,生活在韋伯的科層體制中,面對21世紀的技術挑戰(zhàn)和新生代人群。

而在互聯(lián)網時代,對人的管理工作需要更加深入地了解和洞察人性,基于新生代的文化特質,做出更加有效的管理決策。

互聯(lián)網的出現(xiàn),對技術革新,商業(yè)模式的重建以及信息傳遞的高效率而極大降低交易成本帶來巨大變化,從而對今天的管理變革提出新的挑戰(zhàn)。尤其是,隨著新生代90后、95后,甚至00后人群走上社會,對他們的管理需要尋求更多的方式與觀點。

德魯克認為,21世紀,對知識工作者的管理,需要更多的靈活與柔性。管理工作的職能發(fā)生了重大轉變。互聯(lián)網時代的管理挑戰(zhàn),具有以下幾個方面的特點:

一、管理的邊界變得模糊。

今天的環(huán)境之下,管理者更多履行合作者,引導者和感召人的角色。對企業(yè)內部的員工而言,需要獲得更多的尊重,管理的職能在于更多地創(chuàng)建平臺和方式,更好實現(xiàn)員工自身價值。

二、組織的邊界變得模糊。

互聯(lián)網時代,一些企業(yè)開始向小微化、創(chuàng)客化的組織形式進行變革,大企業(yè)向細胞化、微小化進行分解。而互聯(lián)平臺技術的應用,讓企業(yè)可以更輕松地與外界進行跨界和整合,整個產業(yè)成為一個有機關聯(lián)的生態(tài),組織的邊界越來越模糊。

三、信息的流動摩擦力變小。

互聯(lián)時代,信息的傳遞變得更加便捷。第一,信息不再是像過去那樣單向傳遞,而是更加迅速地網格化傳播。第二。信息傳遞的效率高,獲取成本低。由此帶來的管理挑戰(zhàn)是,內部管理如何更加客觀公正,同時企業(yè)經營如何做出更加有效并且及時的判斷和決策。

四、組織內部的亞文化越來越重要。

表面上,企業(yè)倡導的官方文化依然存在而且強大,但是在新生代員工中間,他們對這些傳統(tǒng)的價值觀更加消極和抵制。員工與員工之間優(yōu)一套屬于他們特色的話語體系和興趣范疇。

在今天,亞文化的力量前所未有地強大,更加的多元的觀點和主張影響員工的行為、決策和價值觀。管理者的挑戰(zhàn)是,如何嘗試進入他們的世界、話語體系、興趣愛好和潛在的價值觀,以便更好地了解他們,引導他們。

五、組織的穩(wěn)定性變得脆弱。

互聯(lián)網時代的信息流巨大,亞文化凸顯,員工價值觀更加多元,創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的成本降低,組織和個人都處于一個變化迅速,多元和沖突的中心。企業(yè)員工對組織的忠誠度降低。新生代員工更容易心理波動,承受力低,員工流動性強,組織的穩(wěn)定性減弱。僵化和不講情面的管理制度和流程對年輕的員工來說,更加容易受到潛在的抵觸和反對。

在今天,用哈默的話說就是,我們仍然運用著泰勒如何提高效率的管理原則,生活在韋伯的科層體制中,面對21世紀的技術挑戰(zhàn)和新生代人群。

互聯(lián)網時代,對人的管理工作需要更加深入地了解和洞察人性,基于新生代的文化特質,做出更加有效的管理決策。所以,今天的管理工作,更加重要的是對“人性的管理”。

人性的管理思索之一,領導藝術背后的管理威信

德魯克認為,“管理不是管理人;管理的使命是領導人;管理的目標是充分發(fā)揮和利用每個人的特定優(yōu)勢和知識”。

但是,歷史上一些偉大的實踐家卻從不認為領導要大于管理。如果??礆v史書籍,我們會發(fā)現(xiàn),雄才大略的君主,往往以強悍的威儀服眾,以鐵腕手段管理團隊或國家。《君主論》的作者馬基亞維利有一句妙論,他說“令人畏懼要比受人愛戴更安全”。如果把人性視為“惡的”,對于企業(yè)管理而言,這句話是不是可以理解成,人性需要駕馭,管理需要用韁繩的規(guī)范和獎懲激勵才能負重奮進,實現(xiàn)目標。

在企業(yè)經營當中,管理和領導都不可或缺,但是需要一個主次和先后。舉例說,我們每一個人總想自己擁有更好的東西,越多越好,而且最好是自己不勞而獲,或者至少是自己付出的成本越低越好,這就是所謂的,自私、貪婪和懶惰。

對今天的人群和新興企業(yè)來說,領導大于管理,但是更加需要形成“領導藝術背后的管理威信”。領導者的本質,用約翰麥克斯韋爾的話說,是知道方向、指明方向,并沿著這個方向前進的人。但是,自由主義以及人性本能當中的自私與懶惰會徹底毀了領導的價值。所以,領導的背后需要具有管理的方式和手段。有的時候,甚至管理需要優(yōu)先于領導,先僵化,再優(yōu)化,最后固化。

在企業(yè)的初創(chuàng)期,混亂期的組織需要更加強勢的管理,為團隊樹立威信,有所“敬畏”。成熟和穩(wěn)定的企業(yè),慣性更大,如需改變,強硬可能會引起反彈,領導的則需多一些,通過鼓勵,表揚,幫助和感化等,讓團隊“愛戴”。綜合而言,管理的結果是帶來敬畏,敬畏形成紀律。而領導的結果是帶來愛戴,愛戴產生于內心,基于人性的本能,需要領導在前,管理在后,領導為表,管理為里。

人性的管理思索之二,有效的激勵是不公平的

團隊員工的凝聚力和執(zhí)行力在于團隊的彼此信任,而信任的基礎在于管理者的激勵用得對不對,好不好。我們可以認為,所有的管理問題都是激勵問題。

激勵有正激勵,有負激勵,激勵可以是公平的,但是很多時候,有效的激勵往往是不公平的。

激勵的方式、激勵的程度、激勵的時機等等都因人、因時、因事、因地而不同,考驗管理者的技巧和藝術性。X理論和Y理論,提出不同的管理觀點,用胡蘿卜還是用大棒,在于管理者如何理解不同的員工,如何看待現(xiàn)有的團隊文化。

德魯克認為,金錢不足以成為激發(fā)人們更好地工作的動力。但是,人們顯然會因為對金錢的不滿足感而產生消極的情緒。

1959年,赫茨伯格在《工作的激勵因素》一書中提出激勵的雙因素理論,組織對員工的激勵分為保障因素和激勵因素,保障因素健全,只能讓員工感受到“沒有不滿意”,但是再好的保障因素也不會讓產生“滿意”,激勵因素才能讓員工充滿斗志,產生積極的情緒。

我們認為,兩者并沒有一道明確的分界線,哪些是保障因素或哪些是激勵因素,對于不同的員工在不同的工作情況和狀態(tài)下,保障因素和激勵因素是可以相互轉化的,而轉化的關鍵取決于員工個人的欲望和對于是否公平的感知。

  • 第一,員工與他人的橫向比較。在組織內部,有效的激勵需要以相對的不公平作為代價。被激勵員工與其他同事的比較,相對他人來說,如果某一個員工覺得他被得到了更大的認可或關注,獲得了不一樣的獎勵,那么這樣的激勵對員工來說是有效的。

  • 第二,員工與自己心理預期的縱向比較。每一位員工都有自我欲望,欲望轉化為短期的目標即為個人期望。組織給予員工的回報或肯定值如果高于員工的期望,則員工的滿意度會高,低于員工的期望則會造成不滿意,激勵行為適得其反。

所以德魯克認為的薪資問題,對有的員工來說可能是保障因素,而不同時期對不同的員工來說,則可能是激勵因素。

人性的管理思索之三,“網紅”與組織內部的感召力

互聯(lián)網時代,年輕人更喜歡崇拜偶像,更易于沖動和盲從。這樣的特征對于組織管理來說,管理者需要十分重視組織的感召力。

組織管理者需要有意識地設計團隊的感召物,清晰、生動并且持續(xù)地向團隊成員傳遞。組織的成員被感召,可以包括以下幾種類型:

  • 第一、組織當中的“網紅”。有魅力的組織領導人往往對團隊成員具有強大的感召力。首先,組織的最高領導人需要塑造自身的品牌形象,放大自身品牌知名度。其次,領導人需要與更加廣泛的員工形成較為強烈的紐帶關聯(lián),讓員工感知到領導人的存在,感知到其魅力以及對員工的關愛和價值。最高領導人的魅力值是一個團隊成員能否被高度感召的關鍵要素。

  • 第二、具有吸引力的團隊目標。在企業(yè)的初創(chuàng)期,團隊成員為了激動人心的組織目標而心無旁騖,共同努力,團隊成員易于為了目標實現(xiàn)自身價值而感召。但是,當組織成熟壯大之后,組織經營區(qū)域平和化,而且組織內被科層制和業(yè)務模塊的劃分而覆蓋,組織目標與團隊成員個人自身價值的實現(xiàn)關聯(lián)度不高,團隊成員對組織目標的感召力下降。

在一定程度上,組織需要通過設計團隊成員的個人目標來激發(fā)成員的熱情。需要注意的是,組織目標與團隊目標是不一樣的,團隊目標關乎成員個人,例如職業(yè)生涯的晉升或發(fā)展,某些嘉獎或榮譽等等。這樣的團隊目標需要在組織內部進行有效的包裝、推廣,形成熱氣和期盼的氛圍。

另外,組織還可以通過長期的積累,形成具有特色的品牌文化活動,成為高規(guī)格的價值呈現(xiàn)載體,員工的參與寓意著被得到高度的認可和榮耀。

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