從小傳達(dá)室，到一個(gè)橫跨多個(gè)產(chǎn)業(yè)的大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，柳傳志和他的聯(lián)想已經(jīng)走過(guò)33年。也許你會(huì)聽(tīng)到網(wǎng)絡(luò)上對(duì)于聯(lián)想的種種詬病，但通觀中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，少有能走過(guò)30個(gè)春秋。在柳傳志那個(gè)時(shí)代，他遇到的事情幾乎都沒(méi)有前例可循，從「拐大彎」體制改革再到「蛇吞象」并購(gòu)IBM PC部門(mén)，聯(lián)想的舉止吸引無(wú)數(shù)目光。30多年后，柳傳志再?gòu)?fù)盤(pán)，任由市場(chǎng)風(fēng)云變化，他發(fā)現(xiàn)聯(lián)想的管理經(jīng)驗(yàn)依舊可以通用，投投今天把柳傳志先生的經(jīng)驗(yàn)分享給大家。
「入模子」是我們說(shuō)慣了的一句話，它的意思是說(shuō)聯(lián)想要形成一個(gè)堅(jiān)硬的模子，進(jìn)入聯(lián)想的職工必須進(jìn)到聯(lián)想的「模子」里來(lái)，凝成聯(lián)想的理想、目標(biāo)、精神、情操行為所要求的形狀。
從美國(guó)公司、德國(guó)公司、日本公司各挖來(lái)一個(gè)人，單個(gè)人都是人才，但能合在一起嗎？每個(gè)人都以原來(lái)公司模式為準(zhǔn)，一人一套規(guī)則不行，必須以聯(lián)想文化為一個(gè)基調(diào)。
不管是什么樣的人進(jìn)入到聯(lián)想，都要融化在這個(gè)模子里。你可以改造這個(gè)模子，比如說(shuō)我們有些地方做得不好，大家提了以后我們可以修改，但進(jìn)來(lái)之后就要按這個(gè)做。
聯(lián)想在1988年以前，大多數(shù)員工都是來(lái)自中國(guó)科學(xué)院計(jì)算機(jī)研究所的知識(shí)分子，由于他們有著共同的知識(shí)背景，年齡相近，所以他們形成了聯(lián)想最初的文化體系，也是主體文化的塑造者。
員工的「入模子」培訓(xùn)分成兩個(gè)層次進(jìn)行：
（1）聯(lián)想一般職工的「入模子」，比如新員工進(jìn)入聯(lián)想的第一步，必須要參加「入模子」培訓(xùn)，否則就不能夠轉(zhuǎn)正；另外新員工「入模子」的成績(jī)都要記入檔案作為重要依據(jù)。
（2）聯(lián)想管理人員和骨干的「入模子」。聯(lián)想的各級(jí)干部也都有自己的「模子」，新提拔的經(jīng)理、總經(jīng)理也必須參加相應(yīng)的培訓(xùn)班。
我們對(duì)于聯(lián)想的一般職工有個(gè)「入模子」的基本要求，就是要按照聯(lián)想所要求的行為規(guī)范做事，聯(lián)想的行為規(guī)范主要指執(zhí)行以崗位責(zé)任制為核心的一系列規(guī)章制度，包括財(cái)務(wù)制度、庫(kù)房制度、部門(mén)接口制度、人事制度等等。執(zhí)行制度是對(duì)一個(gè)聯(lián)想人的最基本要求。
在世界不發(fā)達(dá)國(guó)家政變層出不窮的時(shí)代，美國(guó)總統(tǒng)從來(lái)不用擔(dān)心政變，任何一個(gè)美國(guó)總統(tǒng)也休想改變憲法當(dāng)終身總統(tǒng)。我們就是要把聯(lián)想的理想、目標(biāo)、制定制度的指導(dǎo)思想，像美國(guó)憲法在美國(guó)人民心目中的地位那樣，一步一步地、一點(diǎn)一點(diǎn)地融化到我們聯(lián)想人的血液中去。使得只有遵照聯(lián)想精神辦事的人才可能進(jìn)入聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)班子，才可能站得住腳。
聯(lián)想對(duì)管理人員和骨干「入模子」的要求就是：
（1）聯(lián)想的骨干尤其是執(zhí)行委員會(huì)以上的核心成員，要有犧牲精神。
（2）聯(lián)想的骨干要堂堂正正，光明磊落，不許拉幫結(jié)派，有問(wèn)題要擺在桌面上談。
（3）聯(lián)想的骨干必須要堅(jiān)持公司的基本準(zhǔn)則，堅(jiān)持公司的統(tǒng)一性，堅(jiān)決服從總裁室的領(lǐng)導(dǎo)，不允許為了本部門(mén)的利益與別的部門(mén)發(fā)生摩擦。
（4）聯(lián)想的骨干必須要根據(jù)全局的要求制定本部門(mén)的工作計(jì)劃。
（5）聯(lián)想的骨干必須要學(xué)會(huì)帶隊(duì)伍。
（6）聯(lián)想的骨干帶隊(duì)伍要懂得求實(shí)和講信譽(yù)。
（7）聯(lián)想的骨干要有為民族做一番事業(yè)的理想。
一定要把職業(yè)經(jīng)理人融入到企業(yè)里去，不然做著做著看到更好的位置他就走了。聯(lián)想要培養(yǎng)的是有上進(jìn)心、事業(yè)心的人，不管遇到什么困難都要做中流砥柱。從業(yè)務(wù)上來(lái)講，職業(yè)經(jīng)理人能把很多外面的東西帶到公司來(lái)，但不同的人來(lái)到公司，帶來(lái)不同的文化，一定要有一個(gè)模子把他們?nèi)诨?、改造成自己的人?/p>
另外，為了搞好「入模子」的培訓(xùn)工作，我還做了三件事。第一件事是辦好聯(lián)想管理學(xué)院。它的主要任務(wù)有：新員工「入模子」培訓(xùn)；一年兩期聯(lián)想經(jīng)理培訓(xùn)；為期兩天的聯(lián)想高級(jí)干部研討班；外地平臺(tái)新員工培訓(xùn)；企業(yè)文化培訓(xùn)；還包括臨時(shí)工培訓(xùn)。
第二件事就是加強(qiáng)黨組織對(duì)職工的思想教育。聯(lián)想給每個(gè)大部門(mén)都配備了一個(gè)專門(mén)負(fù)責(zé)思想工作的副主任經(jīng)理，以便及時(shí)了解職工的思想動(dòng)態(tài)，關(guān)心職工的生活。
第三件事就是每周六下午學(xué)習(xí)討論。每周六下午聯(lián)想都會(huì)抽兩個(gè)小時(shí)，召開(kāi)學(xué)習(xí)討論會(huì)。使職工統(tǒng)一思想，了解公司總的戰(zhàn)略意圖，總結(jié)本部門(mén)的工作，開(kāi)展批評(píng)與自我批評(píng)，增強(qiáng)凝聚力。
有人認(rèn)為這種教育方式會(huì)束縛員工的創(chuàng)造力，但我認(rèn)為聯(lián)想雖然是個(gè)模子，但也不是一成不變的。
我覺(jué)得這個(gè)模子等于是企業(yè)的一個(gè)規(guī)則，做事的規(guī)則。有的是用文字把它定出來(lái)，有的是用文化把它形成。在任何一個(gè)企業(yè)里邊，如果說(shuō)大家不遵守一個(gè)必要的共同規(guī)則的話，那真的什么事情也做不成。所以我覺(jué)得這個(gè)是肯定要有的，只不過(guò)這個(gè)模子是可以改的，（但要分清楚的）是哪些是可以改的、哪些是堅(jiān)決不能改的，它永遠(yuǎn)要有聯(lián)想的烙印的。
這可能是這個(gè)名詞（入模子）本身會(huì)給人這個(gè)感覺(jué)，我再三強(qiáng)調(diào)，「入模子」本身是兩層意思，一層意思是到這個(gè)企業(yè)里來(lái)，必須融入到企業(yè)去，與大家有一致的步伐。但是模子是可以改造的，我沒(méi)說(shuō)這個(gè)模子不可以動(dòng)。所以到了今天，聯(lián)想的模子跟1985年時(shí)的模子不可能一樣了，有大量的變化、大量的創(chuàng)新，如果我們說(shuō)要「并入模子」、「改造模子」，這話說(shuō)起來(lái)啰嗦，所以我們就叫「入模子」了，容易讓人望文生義，其實(shí)不是這樣的意思。
聯(lián)想的成功，得益于決策者對(duì)市場(chǎng)的正確把握，同時(shí)也離不開(kāi)聯(lián)想擁有的人才群體，人才分為三類：一類是能獨(dú)立做一攤事的人；一類是可以帶領(lǐng)一群人做好一件事的人；一類是能夠制定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍做出大事的領(lǐng)軍人物。
企業(yè)的核心骨干應(yīng)該是用心培養(yǎng)出來(lái)的，而不是隨意從職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)臨時(shí)選擇的，像楊元慶、郭為、朱立南等，都是聯(lián)想自己培養(yǎng)的人才。
培養(yǎng)人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，是實(shí)踐——認(rèn)識(shí)——再實(shí)踐——再認(rèn)識(shí)的過(guò)程。這也正好應(yīng)驗(yàn)了中國(guó)的一句古話「路遙知馬力，日久見(jiàn)人心。」
在培養(yǎng)人才方面，我的方式就是要狠狠地「折騰人才」，尤其是企業(yè)的管理人才。
我喜歡有能力的年輕人。私營(yíng)公司的老板喜歡有能力的人才主要是為了一個(gè)原因——能給他賺錢(qián)，有這一條就夠了。而國(guó)營(yíng)公司的老板除了這一條以外，當(dāng)然希望在感情上要有配合。誰(shuí)也不愿找個(gè)接班人，能把事做大，但和前任關(guān)系不好。開(kāi)句玩笑，找對(duì)象如果對(duì)方光漂亮（相當(dāng)于能力強(qiáng)）但不愛(ài)我，那又有什么用？
一個(gè)人覺(jué)得蝴蝶幼蟲(chóng)在繭中拼命掙扎太過(guò)辛苦，出于好心，就用剪刀小心翼翼地將繭剪掉，讓幼蟲(chóng)輕易地從里面爬了出來(lái)。然而不久以后，那只幼蝶就死掉了。幼蝶在繭中的掙扎是生命中不可缺少的一部分，是為了讓身體更強(qiáng)壯、翅膀更有力。如果不經(jīng)過(guò)必要的破繭過(guò)程，它就無(wú)法適應(yīng)繭外的環(huán)境。
培養(yǎng)一個(gè)戰(zhàn)略型的人才與培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的裁縫師有著相同的道理。在開(kāi)始的時(shí)候，對(duì)于一個(gè)裁縫學(xué)徒來(lái)說(shuō)，不應(yīng)該給他一塊上等的布料讓他去做西服，而是應(yīng)該讓他從鞋墊開(kāi)始做起。鞋墊做好了，再做短褲，然后再做一般的褲子、襯衣，最后才做西服。這需要一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，不能一口就吃成個(gè)胖子。
對(duì)人才要一步步培養(yǎng)。你先給他一塊布裁鞋墊，裁好了再給他一塊布去學(xué)做西服，要讓人感覺(jué)到他的真實(shí)才干。
從1994年開(kāi)始，聯(lián)想每到新年度的3~4月間都會(huì)進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在這些調(diào)整中，管理模式、人員變動(dòng)都極大。通過(guò)這些「折騰」，聯(lián)想給員工提供盡可能多的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，在工作中優(yōu)秀的年輕人脫穎而出，而那些故步自封，跟不上時(shí)代變化的人就會(huì)被淘汰，這就是「在賽馬中識(shí)別好馬」。
實(shí)行輪崗，既有利于個(gè)人發(fā)掘潛能，找到自己最適合的崗位，亦有利于工作的創(chuàng)造性發(fā)揮。通過(guò)后來(lái)者對(duì)前任工作的「揚(yáng)棄」，保證該崗位得到創(chuàng)新、進(jìn)步。
管理人員到了一定程度以后，崗位要進(jìn)行輪換。為什么要進(jìn)行輪換呢？因?yàn)樗谶@個(gè)崗位做，實(shí)際上是體現(xiàn)學(xué)習(xí)能力的一個(gè)很好的方式。這個(gè)部門(mén)他做得好，是不是能夠充分地研究為什么做得好。換了一個(gè)部門(mén)，還能夠做得好，還能講出道理，換了第三個(gè)部門(mén)，依然如此的話，這個(gè)人可以升了，可以承擔(dān)更大的工作。如果沒(méi)有的話，僅在一個(gè)部門(mén)，很好，就往上走，這里面有偶然性。所以輪崗是一種非常重要的方式。
一個(gè)團(tuán)結(jié)、堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子是聯(lián)想成功的關(guān)鍵，而領(lǐng)軍人物是企業(yè)的核心堡壘。
那么什么是領(lǐng)軍人物呢？領(lǐng)軍人物就是無(wú)論大小任務(wù)，只要有足夠的條件，他就能做好這件事，不論是完成一個(gè)大項(xiàng)目還是掌管三軍，他都能做到。
這個(gè)人要善于學(xué)習(xí)和善于總結(jié)，要審時(shí)度勢(shì)。能抓住主要矛盾，理出頭緒，每打一仗都知道贏在哪里，輸在哪里，所以聯(lián)想的用人之道是強(qiáng)調(diào)能干會(huì)說(shuō)。
領(lǐng)軍人物必須具備四點(diǎn)素質(zhì)，「做人要正」、「有大志」、「善于學(xué)習(xí)和善于總結(jié)」和「審時(shí)度勢(shì)」。
第一，做人要正。因?yàn)樗鳛橐粋€(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)人，就相當(dāng)于一個(gè)阿拉伯?dāng)?shù)字1。他帶一個(gè)零就是10，帶兩個(gè)零就是100，帶三個(gè)零就是1000?？梢?jiàn)，1在企業(yè)中是極其關(guān)鍵的，因此為人一定要正。
都說(shuō)楊元慶在這方面做得很好，為什么這么說(shuō)？他這個(gè)人對(duì)別人要求非常嚴(yán)格，但是我了解，他還真的沒(méi)有被人怨恨過(guò)，關(guān)鍵問(wèn)題是他非常正直，對(duì)誰(shuí)都一樣，這樣，大家心情特別舒暢。所以用人的第一關(guān)鍵就是：「人正」。
第二，有大志，有極強(qiáng)的進(jìn)取心。大家如果說(shuō)不想好好做，那就趕緊回去。如果像我這樣的，想要做戰(zhàn)略策劃，那就一定要有極強(qiáng)的進(jìn)取心。做企業(yè)，有的時(shí)候非常艱難，有的時(shí)候會(huì)受到很大的委屈，有的時(shí)候甚至?xí)苄┣瑁加锌赡?，什么事都要自己承?dān)。人家問(wèn)我說(shuō)，我為什么做到今天，我覺(jué)得其實(shí)很重要的一條就是我心中還有大的志向。所以在公司剛一開(kāi)始的時(shí)候，知識(shí)分子剛會(huì)掙錢(qián)的時(shí)候，很多東西你覺(jué)得很羞辱。有一次我被一個(gè)客戶，就是進(jìn)出口公司的一個(gè)人，把我轟了出來(lái)，說(shuō)你給我出去，當(dāng)時(shí)我是非常之難堪，回去以后心中也很不舒服，但是回過(guò)頭教育大家，我不跟他一般見(jiàn)識(shí)。話是這么說(shuō)，但是實(shí)際上就是要胸有大志，這一點(diǎn)不再講，大家都能夠理解。始終不斷地總結(jié)自己，然后再前進(jìn)。
在我的眼里，領(lǐng)軍人物自己要有大的目標(biāo)和志向，才能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走上長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的道路。不能任何事都斤斤計(jì)較，在面對(duì)難堪時(shí)還要學(xué)會(huì)忍讓，這就要求領(lǐng)軍人物必須有寬闊的心胸。但是，要作好一個(gè)領(lǐng)軍人物僅僅做到前兩點(diǎn)還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，作為一個(gè)領(lǐng)軍人物應(yīng)該要做到的第三件事就是：
善于學(xué)習(xí)和善于總結(jié)，這就是對(duì)才能方面的要求。其實(shí)這是最難的一點(diǎn)，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展到今天，行業(yè)的規(guī)律千變?nèi)f化，人要保證不犯錯(cuò)誤，還要保證有發(fā)展的話，光靠你自己原樣照搬是不行的，要從別人身上吸取教訓(xùn)，要從書(shū)本上吸取教訓(xùn)等等，一定要有非常強(qiáng)的善于學(xué)習(xí)和善于總結(jié)的能力。不是所有的人都善于學(xué)習(xí)。有一種人我們要特別注意，這是一種什么人？就是對(duì)自己看得過(guò)高，這樣就會(huì)影響學(xué)習(xí)。
在學(xué)習(xí)的時(shí)候，另外一點(diǎn)要注意的事情，就是關(guān)于總結(jié)間接條件的問(wèn)題。一件事情成功以后，或者失敗之后，一定要把周圍的間接條件分析清楚，要把它總結(jié)明白，其實(shí)總結(jié)明白以后，那就能舉一反三了。這就是所謂的悟性，悟性是什么，悟性不就是舉一反三嗎？就是人家做一件事情，我們就會(huì)從中學(xué)會(huì)很多事情。今天我們一些年輕人做的事情都是以前沒(méi)有做過(guò)的。
做大事的人，就應(yīng)該有大的方向和眼界，而且要隨著時(shí)代的發(fā)展而發(fā)展。在知識(shí)能力方面要跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，這就要求領(lǐng)軍人物要不斷地學(xué)習(xí)，自我充電。對(duì)領(lǐng)軍人物的最后一個(gè)要求就是要有一眼看到底的能力和眼光。即：
審時(shí)度勢(shì)。你做高層領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候經(jīng)常容易被過(guò)程掩蓋住你的眼睛，一定要牢牢記住你做事的目的是什么。其實(shí)對(duì)目的的深刻了解就是一個(gè)創(chuàng)新的過(guò)程。
現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克說(shuō)：管理，存在兩個(gè)側(cè)面。一個(gè)是經(jīng)濟(jì)價(jià)值組織，功利性的；一個(gè)是人類共同社會(huì)，協(xié)作性的。從管理者所要面對(duì)的對(duì)象角度講就是：一個(gè)是工作、一個(gè)是人。所以，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，管理就是「用人做事」。
德魯克認(rèn)為，要堅(jiān)持因事用人而非因人設(shè)事。事實(shí)上，無(wú)數(shù)現(xiàn)實(shí)案例早已經(jīng)證明，因人設(shè)事會(huì)為企業(yè)造成諸多的潛在危機(jī)。其一，因人設(shè)事會(huì)導(dǎo)致組織紊亂，因?yàn)閭€(gè)人而影響組織。其二，堅(jiān)持因事用人而非因人設(shè)事才能為組織提供所需的各種人才，也只有這樣，「我們才能容忍各色人等的脾氣和個(gè)性」。其三，因人設(shè)事的結(jié)果，是必將產(chǎn)生恩怨派系。
當(dāng)然，事情總有例外。德魯克同時(shí)指出，在某些特殊情況下也的確需要因人設(shè)事。即使像斯隆先生（前美國(guó)通用汽車公司總裁）那樣一向不主張因人設(shè)事的管理者，當(dāng)他面對(duì)查爾斯·F·凱特林這位天才發(fā)明家時(shí)，他也忍不住為其設(shè)置了一個(gè)工程技術(shù)部門(mén)，這就是通用汽車公司早期的工程技術(shù)部。不過(guò)這樣的例外總是極為罕見(jiàn)的，它只適用于那些有超群的才能，從事非同一般的工作并取得杰出成就的人。
因此，因人設(shè)事并非全不可取。尤其對(duì)特殊才能的人才，為發(fā)揮他的長(zhǎng)處可單獨(dú)設(shè)置職位。只有當(dāng)核心人才資源帶來(lái)的益處大于組織調(diào)整的損耗時(shí)，才可以破例。
企業(yè)發(fā)展是沒(méi)有定律的，有人說(shuō)國(guó)際上都是在合并，而你們卻在分拆，你管我呢，我自己的情況需要分拆就分拆。
有時(shí)候，過(guò)多的協(xié)調(diào)其實(shí)是資源的極大浪費(fèi)，也會(huì)妨礙效率。讓楊元慶、郭為各自行進(jìn)，無(wú)論是對(duì)聯(lián)想還是對(duì)他們個(gè)人，都是最好的選擇。
現(xiàn)在看來(lái)，分拆不但沒(méi)有傷害到聯(lián)想的發(fā)展，反而使業(yè)務(wù)發(fā)展得更好?，F(xiàn)在可以說(shuō)，分比不分好。傳統(tǒng)意義上的因人設(shè)事多含貶義，我是怎么理解的呢？人不到位，絕對(duì)不動(dòng)，再熱鬧的行業(yè)也不進(jìn)。我覺(jué)得我挺對(duì)。因人設(shè)事是我進(jìn)入投資領(lǐng)域后更強(qiáng)烈的感覺(jué)，不是什么壞事。
企業(yè)文化是企業(yè)中非常重要的一部分。企業(yè)文化實(shí)際上就是規(guī)章制度不能包括的那一部分，可以比作無(wú)聲的命令融化在公司里形成的最高的東西。我們的企業(yè)文化提出一個(gè)口號(hào)，就是要把員工發(fā)展的目標(biāo)融入到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)之中。就是說(shuō)，企業(yè)是個(gè)模子，你來(lái)了以后，必須融到我們企業(yè)的模子當(dāng)中，國(guó)外的先進(jìn)東西可以使我們的模子有所改動(dòng)，但是你不能不融入到我們的企業(yè)文化中來(lái)。
聯(lián)想的企業(yè)文化歸結(jié)為一點(diǎn)，就是如何把員工的目標(biāo)、員工的利益和企業(yè)的利益結(jié)合為一體。比如舞臺(tái)問(wèn)題，聯(lián)想本身要大發(fā)展，而且還要給個(gè)人以發(fā)展的舞臺(tái)，舞臺(tái)跟目標(biāo)是一致的。聯(lián)想對(duì)最高骨干的要求是在德方面的要求，是把上進(jìn)心升華為事業(yè)心。我們理解的上進(jìn)心是個(gè)人的追求，事業(yè)心是指對(duì)事業(yè)的追求、對(duì)聯(lián)想整體的追求，這就要求有所升華，且要保持個(gè)人跟聯(lián)想整個(gè)企業(yè)的一致，這就是我們企業(yè)文化的精髓。據(jù)此設(shè)計(jì)一切激勵(lì)方式，設(shè)計(jì)人員升遷，很自然就形成一致性了。
通過(guò)這樣的一種文化，聯(lián)想成功地把企業(yè)目標(biāo)和聯(lián)想所有員工的個(gè)人追求融合在一起。這正體現(xiàn)了聯(lián)想「把個(gè)人追求融入到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)之中」的文化價(jià)值核心。
聯(lián)想的「大船文化」就是一個(gè)思想上的模子，它樹(shù)立了聯(lián)想人事業(yè)上的共同理想，吸引了大批中科院計(jì)算機(jī)研究所的高級(jí)科技人員，以及一批批社會(huì)上的頂尖優(yōu)秀人才。共同的理想、宏偉的目標(biāo)，是聯(lián)想凝聚力的根源所在。「同舟共濟(jì)」、「協(xié)同作戰(zhàn)」、「合作意識(shí)」、「整體觀念」、「補(bǔ)臺(tái)思想」等，都成為聯(lián)想的主導(dǎo)思想。
我們經(jīng)常把我們的聯(lián)想公司比作一條在大海里航行的船。……我要講的是，希望我們的同志退出這個(gè)畫(huà)面，站在更遠(yuǎn)一點(diǎn)的角度，來(lái)看看我們這條航船走過(guò)一條什么樣的航線，描繪一下我們下一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)大概在什么位置，以及怎樣才能避開(kāi)潛流，繞過(guò)暗礁，開(kāi)辟一條能夠達(dá)到下一個(gè)目標(biāo)的新航道。
「大船文化」倡導(dǎo)員工既要做「船員」，又要做「船長(zhǎng)」，以風(fēng)雨同舟的精神對(duì)待企業(yè)，以主人翁作風(fēng)要求自己。
不僅僅是一個(gè)人、幾個(gè)人，而是一批核心骨干團(tuán)結(jié)著一層又一層的骨干和員工在聯(lián)想成為了主人。
一條航船遇到了風(fēng)暴，由于船長(zhǎng)和水手都是主人，誰(shuí)也不逃生，齊心協(xié)力，船就能夠避開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)。由于是主人，就能造出更好的大船；由于是主人，就會(huì)選擇更好的航道；由于是主人，達(dá)到目的后的結(jié)果和自己息息相關(guān)，就會(huì)奮力不停地創(chuàng)新，努力去達(dá)到更高的追求。一批中國(guó)的精英，有思想、有抱負(fù)、高素質(zhì)的年輕人在聯(lián)想居于主人的位置，吸引著越來(lái)越多的精英進(jìn)入到這個(gè)主人行列……
大船文化強(qiáng)調(diào)了整體意識(shí)，它要求員工要一切以企業(yè)為重，只有聯(lián)想「大船」的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，個(gè)人的小目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。即：
我們要把企業(yè)視為一個(gè)整體，把集團(tuán)與子公司、企業(yè)與社會(huì)、市場(chǎng)與用戶、科技與經(jīng)濟(jì)、海內(nèi)與海外視為一個(gè)有機(jī)整體，在協(xié)調(diào)發(fā)展的基礎(chǔ)上，獲得綜合效益。
我極力反對(duì)內(nèi)部分裂，反對(duì)小山頭、小攤販和部門(mén)所有、以鄰為壑的思想，這正是其不斷強(qiáng)調(diào)「大船文化」的原因之一。聯(lián)想還倡導(dǎo)透明的人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部凝聚力，引發(fā)向心力，視團(tuán)結(jié)如生命。它要求每個(gè)「船員」進(jìn)入自己的崗位，朝著共同的目標(biāo)，組成步調(diào)一致、整齊有序的科技企業(yè)隊(duì)伍。
聯(lián)想文化的核心歸結(jié)為兩點(diǎn)：求實(shí)和誠(chéng)信。即對(duì)外，企業(yè)間要講誠(chéng)信；對(duì)內(nèi)，則要避免「做違心事，說(shuō)虛話、空話、套話」。
我們?yōu)榱嗽诳谔?hào)上減少字樣，沒(méi)有把求實(shí)和誠(chéng)信分開(kāi)，就叫求實(shí)。其實(shí)求實(shí)和誠(chéng)信應(yīng)該有不同的含義。我們對(duì)其他人的承諾應(yīng)該稱為誠(chéng)信，而一個(gè)部門(mén)自己對(duì)自己來(lái)說(shuō)就是要求實(shí)。
我最大的愿望就是把聯(lián)想做成一個(gè)正派、誠(chéng)信的企業(yè)，并在市場(chǎng)上形成一個(gè)主流聲音。求實(shí)最重要，沒(méi)誠(chéng)信最可怕。
一開(kāi)始辦公司的時(shí)候，就把這個(gè)（指誠(chéng)信）列在一個(gè)非常高的高度。我堅(jiān)信公司要做大，一定要有一個(gè)誠(chéng)信的態(tài)度。我就特別痛恨「無(wú)商不奸」這個(gè)說(shuō)法和它到處傳染，所以就立志要把這方面做好。
「以信為本」，主要是提倡兩種信譽(yù)：
一是個(gè)人的信譽(yù)，要求是：踏實(shí)做事，說(shuō)到做到，點(diǎn)滴積累；取信于用戶，取信于同仁，取信于上級(jí)，取信于下級(jí)，取信于政府。
二是公司的信譽(yù)，要求是：以用戶效益求公司效益；寧可損失金錢(qián)，絕不喪失信譽(yù)。
我可以容忍我的干部在能力和經(jīng)驗(yàn)上出問(wèn)題，但我絕不容忍他們?cè)谄沸猩嫌袉?wèn)題。
我們?cè)谧銎髽I(yè)的時(shí)候，一開(kāi)始就明確了所謂「三個(gè)信得過(guò)」。一個(gè)就是你得叫領(lǐng)導(dǎo)信得過(guò)你。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)今天其實(shí)就是指股東，當(dāng)然是中國(guó)科學(xué)院，你得叫投資人信得過(guò)你。第二個(gè)你得叫客戶信得過(guò)你。第三個(gè)你得叫員工信得過(guò)你。我們?cè)谡\(chéng)信方面得到的好處，我真的是可以說(shuō)出來(lái)很多。誠(chéng)信本身不是很容易做到的。但是如果你做到了，而且是努力實(shí)現(xiàn)諾言，那你的企業(yè)就會(huì)在人家面前有一個(gè)非常高的位置。
取信于領(lǐng)導(dǎo)，取信于用戶和合作者，取信于員工。說(shuō)到的事情一定要做到，如果做不到你就別說(shuō)。聯(lián)想定的指標(biāo)全都不冒，肯定是超額完成，誰(shuí)也不敢說(shuō)大話。另外，公司立的規(guī)矩一定要堅(jiān)定不疑地堅(jiān)持。比如公司開(kāi)會(huì)遲到罰站的規(guī)矩，傳了十幾年了，傳下來(lái)不容易，因?yàn)椴粩嗟貋?lái)新人。
從一定程度上講，做企業(yè)和做人是同樣的道理，是一個(gè)無(wú)休無(wú)止的掙信譽(yù)的過(guò)程。
對(duì)于一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，你要用自己的品行、道德去帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)，你首先要是一個(gè)誠(chéng)信、求實(shí)的人，下屬才會(huì)跟著做。這是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)。
在聯(lián)想，比如我在做預(yù)算的時(shí)候我可以跟科學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)——我的大股東匯報(bào)，說(shuō)我們今年將有多少利潤(rùn)，有多少營(yíng)業(yè)額。院里領(lǐng)導(dǎo)一定特別相信，為什么呢？因?yàn)槲艺f(shuō)的基本只會(huì)比后來(lái)發(fā)生的低，不會(huì)高，不會(huì)超出，那是為什么呢？因?yàn)槲覀兿旅孀鲱A(yù)算的部門(mén)說(shuō)的話人人都是負(fù)責(zé)任的，我們把說(shuō)話算話放在特別高的高度、突出的高度對(duì)待，不許自己騙自己。
比如在1987年，聯(lián)想正在做代理業(yè)務(wù)，它將一臺(tái)進(jìn)口服務(wù)器賣給西安的一位客戶，結(jié)果服務(wù)器的硬盤(pán)出了問(wèn)題，聯(lián)想幫客戶修好了之后又壞了。于是這個(gè)客戶就去找聯(lián)想該業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，但是負(fù)責(zé)人已經(jīng)調(diào)走了。后來(lái)李勤到西安開(kāi)會(huì)時(shí)聽(tīng)說(shuō)了這件事，便去找了這個(gè)客戶，在征求客戶意見(jiàn)后，賠了2萬(wàn)元錢(qián)給客戶用來(lái)買新的設(shè)備。在當(dāng)時(shí)拿出2萬(wàn)元對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是比較困難的，但是為了維護(hù)自身的信譽(yù)，聯(lián)想還是選擇了這樣做。
我覺(jué)得股民買你的股票，他就是希望一個(gè)穩(wěn)定持續(xù)，一個(gè)高增長(zhǎng)，既要高，還不能像過(guò)山車一樣。達(dá)到這個(gè)的基礎(chǔ)是報(bào)表得真實(shí)?！趪?guó)內(nèi)最近連續(xù)出現(xiàn)（上市公司虛報(bào)業(yè)績(jī)）這樣的事，確實(shí)發(fā)現(xiàn)這個(gè)報(bào)表不真實(shí)，不僅上市公司如此，中介公司還幫著做。這就是個(gè)大問(wèn)題。所以我覺(jué)得，先別說(shuō)什么持續(xù)、高速，先把報(bào)表做真實(shí)這件事弄好，讓人心里踏實(shí)，你不能騙人家。
我們靠的是說(shuō)到做到贏得了我們大股東——中科院領(lǐng)導(dǎo)的信任，才有了今天讓經(jīng)營(yíng)者充分施展的舞臺(tái)；我們的領(lǐng)導(dǎo)班子靠的是說(shuō)到做到贏得了廣大員工的信任，才形成了這支拖不垮、打不爛的堅(jiān)強(qiáng)隊(duì)伍；我們的企業(yè)靠的是說(shuō)到做到贏得了廣大用戶和合作者的信任，才有了今天的市場(chǎng)份額和繼續(xù)上進(jìn)的基礎(chǔ)。1998年香港的紅籌股受到了極大的挫折，而聯(lián)想的股票卻突出的堅(jiān)挺。我們的股市策略極其簡(jiǎn)單，核心還是說(shuō)到做到。
另外，在企業(yè)文化上，聯(lián)想也講究務(wù)實(shí)的做法，就是有什么話都要擺在桌上說(shuō)，從不模棱兩可，也從不在背后搞小動(dòng)作。
我們聯(lián)想特別強(qiáng)調(diào)把話放在桌面上說(shuō)，這一點(diǎn)我覺(jué)得是使得員工心情舒暢，使得班子在制定戰(zhàn)略決策的時(shí)候不會(huì)受到其他方面擠壓的重要原因。在聯(lián)想建班子里有一項(xiàng)重要的內(nèi)容，怎樣去撤換不合格的班子成員。因?yàn)榘嘧永锩娴娜藱?quán)力都很大，公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容都知道。但是業(yè)務(wù)在發(fā)展，你總不能認(rèn)為最早進(jìn)到班子里的人一直都很合適，所以更換是很重要，不過(guò)你怎么更換呢？
在我們這里有三個(gè)原則，其中有一條非常重要的，就是把話放在桌面上說(shuō)。這是什么意思呢？他不合適，不合格跟他談，說(shuō)你哪點(diǎn)哪點(diǎn)不合適，你改動(dòng)。改動(dòng)還不成功再談，然后要放在會(huì)上當(dāng)著大家來(lái)談。到這時(shí)候如果還不行你再撤換他，他也不會(huì)有太大的問(wèn)題，因?yàn)樵捜f(shuō)在桌面上，事實(shí)是這樣。如果你不把話說(shuō)在桌面上，會(huì)產(chǎn)生非常大的惡果。
我舉一個(gè)例子，我在20世紀(jì)90年代初的時(shí)候參加過(guò)一個(gè)部一級(jí)很大公司撤換一把手的會(huì)，這個(gè)部的部長(zhǎng)參加這個(gè)會(huì)，宣讀了更換的命令。但并沒(méi)有講撤換這個(gè)人是什么原因。完了以后讓其他人發(fā)言和表態(tài)，會(huì)場(chǎng)上幾乎沒(méi)有人說(shuō)話，非常尷尬。到了晚上被撤換的人請(qǐng)了幾個(gè)人吃飯，我也有幸在場(chǎng)，他喝多了酒，就口無(wú)遮攔說(shuō)得很憤慨，說(shuō)撤換他怎么怎么不合適，怎么怎么冤枉。我當(dāng)時(shí)感到很奇怪，他把那么大一筆國(guó)家投資資產(chǎn)搞成那個(gè)樣子，真的要在聯(lián)想就是打屁股都不解恨，怎么自己一點(diǎn)都感覺(jué)不到慚愧了？
這主要是在做的過(guò)程中沒(méi)有人監(jiān)督，沒(méi)有人提醒，沒(méi)有人當(dāng)面說(shuō)，他一直以為自己是對(duì)的，到最后算總帳當(dāng)然算不了。所以各個(gè)部門(mén)開(kāi)會(huì)，是好是壞放在桌面上說(shuō)非常重要。中國(guó)人講面子，固然要講面子，要注意方式方法，但是形成習(xí)慣（把話放在桌面上說(shuō)）也不是很難。你的副手工作有問(wèn)題，你可以跟他兩個(gè)人把話放在桌面上說(shuō)，不要當(dāng)著別人，關(guān)起門(mén)說(shuō)有什么不能講的。還不行，需要擴(kuò)大就逐漸擴(kuò)大，注意方式方法，但是我覺(jué)得把話放在桌面上說(shuō)是一個(gè)好的文化。
總裁就是企業(yè)的大發(fā)動(dòng)機(jī)，必須要帶動(dòng)下面的小發(fā)動(dòng)機(jī)來(lái)產(chǎn)生帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的巨大動(dòng)力。
企業(yè)總裁與手下之間的關(guān)系，就是大發(fā)動(dòng)機(jī)跟小發(fā)動(dòng)機(jī)的關(guān)系，你所帶動(dòng)的不是齒輪，不是螺絲釘，而是要讓每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子的人都成為一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)，跟你同步。能做到這樣，企業(yè)就具有非常大的活力了。
聯(lián)想在做業(yè)務(wù)、做事的時(shí)候，特別注意「帶人」——事業(yè)要做出來(lái)，人也要培養(yǎng)出來(lái)。這樣的做事風(fēng)格，逐漸成為一種文化，它被我們稱為「發(fā)動(dòng)機(jī)文化」：我作為聯(lián)想的第一把手，是一個(gè)大的發(fā)動(dòng)機(jī)。我希望把我的副手們（各個(gè)子公司和主要部門(mén)的負(fù)責(zé)人）都培養(yǎng)成同步的小發(fā)動(dòng)機(jī)，而不是齒輪——齒輪是沒(méi)有動(dòng)力的，無(wú)論我的發(fā)動(dòng)機(jī)再?gòu)?qiáng)大，齒輪本身再潤(rùn)滑，合在一起的系統(tǒng)所能提供的總能量也是有限的。如果他們是同步運(yùn)行的小發(fā)動(dòng)機(jī)的話，我們聯(lián)動(dòng)的力量將非常強(qiáng)大。
聯(lián)想的「發(fā)動(dòng)機(jī)文化」又是怎樣形成的呢？
企業(yè)要給員工好舞臺(tái)，形成發(fā)動(dòng)機(jī)文化。一把手是大發(fā)動(dòng)機(jī)，他要把工作的責(zé)、權(quán)、利交代清楚給下屬，由責(zé)、權(quán)、利組織舞臺(tái)，其他小發(fā)動(dòng)機(jī)跟著動(dòng)。發(fā)動(dòng)機(jī)的特點(diǎn)除了激勵(lì)就是同步，只有同步才能運(yùn)轉(zhuǎn)。而齒輪文化是上面把下面的工作方式規(guī)定得特別嚴(yán)，一環(huán)扣一環(huán)，盡量減少摩擦，潤(rùn)滑劑夠量也能運(yùn)轉(zhuǎn)很好。
我的副手們，都是有特殊追求的人。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，主要是要給他們一個(gè)充分寬廣的舞臺(tái)。聯(lián)想的具體做法是：當(dāng)我們制定了總公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略后，接著確定各子公司的目標(biāo)和責(zé)任，和子公司的領(lǐng)導(dǎo)們討論要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)他們應(yīng)該有哪些權(quán)力，并明確獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。也就是說(shuō)，目標(biāo)制定以后，具體怎么去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，是由子公司負(fù)責(zé)人或者部門(mén)負(fù)責(zé)人及他的團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的，當(dāng)然在做之前，他們會(huì)把這個(gè)方案向總部匯報(bào)，以保持同步。
在「發(fā)動(dòng)機(jī)文化」中，聯(lián)想強(qiáng)調(diào)「三心」（責(zé)任心、上進(jìn)心和事業(yè)心）。任何一名聯(lián)想員工都必須有責(zé)任心。對(duì)于中層干部而言，除了責(zé)任心，還要有上進(jìn)心——要有野心上更大的舞臺(tái)，去管更多的事，想掙更多的錢(qián)，只有努力進(jìn)取，他們才可能成為「發(fā)動(dòng)機(jī)」。對(duì)于核心位置上的核心員工，除了責(zé)任心和上進(jìn)心還要有事業(yè)心，這個(gè)「事業(yè)心」的定位不同于西方的職業(yè)經(jīng)理人的定位。他們是在一家公司的管理職位上努力工作，拿到合適的報(bào)酬，再到另外一家公司去尋找合適的位置；我們的「事業(yè)心」則是要把聯(lián)想的事業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)來(lái)做，一代一代傳下去。
我認(rèn)為，要做好一個(gè)大的發(fā)動(dòng)機(jī)還必須學(xué)會(huì)處理各個(gè)小發(fā)動(dòng)機(jī)之間的矛盾。
我要指出的是，「發(fā)動(dòng)機(jī)文化」中所說(shuō)的發(fā)動(dòng)機(jī)，是有定語(yǔ)的，需要的是「同步的」發(fā)動(dòng)機(jī)。不同步就糟糕了！無(wú)論大家的積極性有多高，如果各做各的事情，那就要出問(wèn)題。怎樣才能做到同步呢？在我們的組織架構(gòu)中，總裁室有一個(gè)企劃部，它的若干職能中的一個(gè)，就是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)，保證同步、一致。更為關(guān)鍵的是，聯(lián)想強(qiáng)調(diào)「德」和「才」。這個(gè)「德」，就是要把企業(yè)利益放在第一位，這是聯(lián)想唯一的標(biāo)準(zhǔn)。因此，在制度上，一旦出現(xiàn)宗派苗頭，我們會(huì)在第一時(shí)間堅(jiān)決打擊。為了避免「辦公室政治」降低效率、形成宗派，我們有這樣一個(gè)不成文的制度：在一個(gè)部門(mén)里，當(dāng)?shù)谝话咽趾偷诙咽职l(fā)生無(wú)原則糾紛時(shí)，如果這個(gè)部門(mén)的績(jī)效是中等以上的話，我們會(huì)毫不猶豫地把第二把手調(diào)走，但是也同時(shí)會(huì)警告第一把手，你們這兒曾經(jīng)發(fā)生過(guò)這樣一件事。如果第二把手調(diào)到其他部門(mén)后表現(xiàn)很好，部門(mén)工作和諧的話，原先這個(gè)部門(mén)的第一把手就應(yīng)該掂量一下了，以后假如再發(fā)生類似的事情，肯定對(duì)他不利。這個(gè)方法未必最好，但很有效，避免了部門(mén)內(nèi)部的不斷扯皮。
鴕鳥(niǎo)理論是為了提醒自己應(yīng)有自知之明，提醒我們從別人的角度考慮問(wèn)題。當(dāng)兩只雞一樣大的時(shí)候，人家肯定覺(jué)得你比他小；當(dāng)你是只火雞，人家是只小雞，你覺(jué)得自己大得不行了吧，小雞會(huì)覺(jué)得咱倆一樣大；只有當(dāng)你是只鴕鳥(niǎo)的時(shí)候，小雞才會(huì)承認(rèn)你大。所以，千萬(wàn)不要把自己的力量估計(jì)得過(guò)高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得優(yōu)勢(shì)，你就要比別人有非常明顯的優(yōu)勢(shì)才行。所以，當(dāng)我們還不是鴕鳥(niǎo)的時(shí)候，說(shuō)話口氣不要太大。
我十五歲上高一的時(shí)候，正要求入團(tuán)，我父親還是挺重視我入團(tuán)的事兒的。那時(shí)候我年齡小不懂事而且還很狂、很驕傲，其實(shí)沒(méi)什么可驕傲的事情，無(wú)非是讀的閑書(shū)多一點(diǎn)，腦袋反應(yīng)快一點(diǎn)，自個(gè)兒感覺(jué)挺好。那時(shí)候團(tuán)組織大概決定幫我一把，于是他們策劃好，第一次入團(tuán)不但沒(méi)讓我通過(guò)，而且還給我提出很尖銳的意見(jiàn)。這里可能確實(shí)有些同學(xué)對(duì)我很有意見(jiàn)，所以那次發(fā)展會(huì)上炮火很激烈，入團(tuán)沒(méi)通過(guò)。就這樣弄得我蔫頭搭腦的?；丶乙院螅腋赣H以為我已經(jīng)通過(guò)了，很高興地祝賀我，后來(lái)一看我那蔫樣兒，就知道是怎么回事兒了。聽(tīng)我給他講了經(jīng)過(guò)，當(dāng)時(shí)他對(duì)我說(shuō)，他覺(jué)著我是個(gè)好孩子，而且各方面都是不錯(cuò)的，這個(gè)團(tuán)早晚會(huì)入的，不要那么不舒服，人家提的意見(jiàn)你要想想；最后給我提出幾點(diǎn)具體的措施，教我以后該怎么干。我就按照他說(shuō)的去做，一個(gè)月以后又重新開(kāi)會(huì)，我就入團(tuán)了。
通過(guò)這件事兒對(duì)我以后的幫助非常大，后來(lái)上大學(xué)、工作有很多地方都會(huì)有各種情形，比如露頭角的地方，這時(shí)候我就牢牢記住一點(diǎn)，我自己以為行的事兒未必能行，別人也未必這么看?！晕覀儗?duì)自己自以為是的地方，一定要壓下來(lái)看，對(duì)人家的成績(jī)要往大的看。這些話其實(shí)都是跟當(dāng)初那個(gè)時(shí)候受了批評(píng)有很大關(guān)系。
自知之明這點(diǎn)是極其重要的……曾國(guó)藩就是有自知之明，多次檢查他如何不如左宗棠，如何不如他的幕僚，這也挺了不起，他并不是自卑，他哪些事情行、哪些事情不行，他分析得很有道理。
保持清醒對(duì)任何一個(gè)企業(yè)家都至關(guān)重要。要保持清醒，就要避免自負(fù)，避免把自己看得太高。
ITT前總裁哈羅德·基寧有一篇叫《自負(fù)之害甚于酗酒》的文章說(shuō)：「肆無(wú)忌憚的個(gè)人自負(fù)使一個(gè)人對(duì)周圍發(fā)生的事視而不見(jiàn)，他越來(lái)越生活在自己想象的世界中，因?yàn)樗_信自己不會(huì)犯錯(cuò)誤，這樣對(duì)于他的手下人就形成了一種危險(xiǎn)?！?/p>
在我這兒的人一開(kāi)始不怕慢，要把基礎(chǔ)打穩(wěn)了，把事情看明白了，然后該跑的時(shí)候再撒腿跑，不該跑的時(shí)候決不搶先跑，這就是我們這里人的特點(diǎn)。
在我看來(lái)，做事情之前必須要想清楚，起步慢點(diǎn)沒(méi)有關(guān)系，就好比磨刀不誤砍柴工。主要是要明白要做的事是什么，你這樣做的目的是什么，找出一條適合你自己發(fā)展的道路，然后按照既定的目標(biāo)一步步實(shí)現(xiàn)。雖然比別人慢，但是照樣也能成功。
曾國(guó)藩有一點(diǎn)叫「靜思」，到一定程度，他要在房間里點(diǎn)一柱香，當(dāng)香煙裊裊升起以后，他坐下來(lái)靜靜地把前后的事情想一遍，應(yīng)該怎么做和不應(yīng)該怎么做。我們說(shuō)的「靜思」呢，就是總結(jié)，就是在找規(guī)律。我們對(duì)每件事不光是滿足于如何做，主要是研究它的規(guī)律。
我總結(jié)一條吧。這一條聽(tīng)著是廢話，但是非常有用，這條就是要決定做這事以前得把事情想清楚，第一，你得想清楚做到底對(duì)你有什么好處，到底對(duì)股東有什么好處，對(duì)企業(yè)到底總體有什么好處。第二，有什么風(fēng)險(xiǎn)要想清楚，這些風(fēng)險(xiǎn)控制得了控制不了，要想得特別清楚。不但要想，而且要有班子想，還要系統(tǒng)地想。把事情從粗到細(xì)全想到，真要做的時(shí)候，就會(huì)跟你想的面目不會(huì)有太大的差距。如果沒(méi)想到的話，那就后來(lái)要用錢(qián)做代價(jià)，那損失很慘痛。
不能為了當(dāng)「尖子」而變成書(shū)呆子，「非課本因素」在社會(huì)實(shí)踐中非常重要。這是科技工作者成功轉(zhuǎn)換為企業(yè)家的根本因素。
因?yàn)楦呖萍籍a(chǎn)業(yè)化是一個(gè)把技術(shù)變成錢(qián)，把錢(qián)變成技術(shù)的過(guò)程。把技術(shù)變成錢(qián)，本身是有很多環(huán)節(jié)的，不是光有技術(shù)成果就能變成錢(qián)，要把成果生產(chǎn)成產(chǎn)品，還要有市場(chǎng)、銷售渠道管理等很多過(guò)程，這里需要的是懂技術(shù)的管理人才，才能把技術(shù)變成錢(qián)，如果僅僅是技術(shù)人才是不可能的。這在我創(chuàng)業(yè)的那個(gè)年代，也就是20世紀(jì)80年代中期，很多人沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，當(dāng)時(shí)公司里也有很多矛盾，中國(guó)科學(xué)院的院所辦的企業(yè)很多不成功都是因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題——不了解作為企業(yè)第一把手的主管不能把自己放在技術(shù)人員的位置上考慮問(wèn)題。這恰恰是聯(lián)想成功的一個(gè)重要因素，我們出來(lái)以后很快地就摸索到了管理的重要性、經(jīng)營(yíng)的重要性，在這方面下了很多工夫，這是我們做得比較成功的地方。
技術(shù)人才在轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)管理者的時(shí)候必須具備一定的能力。
首先他應(yīng)該是個(gè)學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)的人，因?yàn)樽黾夹g(shù)人員是別人給他準(zhǔn)備了環(huán)境，讓他開(kāi)展科研工作。他來(lái)做管理人員，是他給別人準(zhǔn)備環(huán)境。準(zhǔn)備環(huán)境其實(shí)是一個(gè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)，方方面面都要考慮清楚。在一個(gè)企業(yè)里，科技人員、銷售人員、財(cái)務(wù)人員很多，還要考慮外邊的因素，因此管理人員要站在更高的角度考慮全方位的問(wèn)題，這樣才能給各方面人員準(zhǔn)備好環(huán)境。如果說(shuō)技術(shù)人員是一顆珍珠，財(cái)務(wù)人員是一顆珍珠，專業(yè)人員都是一顆顆珍珠，那么最高的管理者就是一根線，他把他們串起來(lái)，才能成為一條有價(jià)值的項(xiàng)鏈。
2001年，聯(lián)想分拆后，我在擔(dān)任聯(lián)想董事局主席時(shí)就有三個(gè)角色：
一個(gè)是相當(dāng)于制片人的角色，代表股東來(lái)決定給你們多少錢(qián)，掙多少錢(qián)，預(yù)決算要讓我們滿意。另外，戰(zhàn)略方向上，你們到底應(yīng)該拍言情片，還是拍武打片，大的戰(zhàn)略決定要給一個(gè)交代。還有，涉及到股份的問(wèn)題要有一個(gè)交代。
第二是演員的角色，楊元慶是導(dǎo)演，在他導(dǎo)演的戲中，如果需要我出場(chǎng)，比如到外邊去辦一些公共關(guān)系的事情、外國(guó)企業(yè)的一些領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)，或者是要跟員工講話，他安排給我的任務(wù)，我應(yīng)該去做。
還有一個(gè)角色是顧問(wèn)，我會(huì)根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)對(duì)他們的工作提出建議。顧問(wèn)的意思就是他們可以聽(tīng)可以不聽(tīng)，大家可以討論。不過(guò)，我作為特殊的顧問(wèn)，發(fā)言還要小心一點(diǎn)，因?yàn)樗麄兒茏鹬匚?，所以我發(fā)言格外要小心，不要瞎說(shuō)。
聯(lián)想從1984年成立到90年代初期，我至少有一半以上的精力是用來(lái)研究環(huán)境、學(xué)習(xí)環(huán)境，是要思考怎么在特殊環(huán)境下，讓我的企業(yè)活下來(lái)。
大環(huán)境好，我們就大發(fā)展，大環(huán)境不行，我們就努力改造我們的小環(huán)境。小環(huán)境還不行，不行我就忍著了，反正我也不動(dòng)，千萬(wàn)不要做過(guò)分的事情，不然的話就會(huì)出問(wèn)題。
歸根結(jié)底是要牢記大目標(biāo)，把企業(yè)辦起來(lái)，到達(dá)目標(biāo)的途徑可以有不同。我的妥協(xié)總體還是成功的。多數(shù)的企業(yè)家垮是不適應(yīng)大形勢(shì)，環(huán)境變了不適應(yīng)環(huán)境變化，比如最近匯率變了，再是行業(yè)變了……再是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如大的國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入。應(yīng)變能力不夠表現(xiàn)在，一是制定不出正確的戰(zhàn)略，二是沒(méi)有很好執(zhí)行。
文化整合需要妥協(xié)，我們沒(méi)有強(qiáng)求一定要把現(xiàn)在的聯(lián)想管理文化推廣到全世界去。比如現(xiàn)在到聯(lián)想開(kāi)會(huì)，遲到是要罰站的，如果新的CEO不接受，就不能這么做。
在團(tuán)隊(duì)方面，收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)之后，IBM員工的薪酬是聯(lián)想員工的7倍，雖然雙方的收入落差很大。但是，聯(lián)想集團(tuán)還是決定原IBM員工薪酬在3年內(nèi)(至2008年)不變，正是因?yàn)槁?lián)想集團(tuán)的妥協(xié)才使得雙方在并購(gòu)后取得很好的效果。
實(shí)際上妥協(xié)也好，進(jìn)攻也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會(huì)把握這個(gè)度。妥協(xié)不是目的，妥協(xié)是為了達(dá)到預(yù)定目的的一個(gè)手段。我只怕大家為了達(dá)到預(yù)定的目的，不懂這個(gè)手段，那就會(huì)出事。這兩個(gè)一定要?jiǎng)側(cè)岵?jì)，把握者本身還要有很高的政治智慧。
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