摘要：粗略統(tǒng)計(jì)，辦公室無(wú)人值守貨架領(lǐng)域競(jìng)品共出現(xiàn)10多家，無(wú)人貨架領(lǐng)域已披露的融資項(xiàng)目有25個(gè)，累計(jì)金額超28億元人民幣。公司員工可以自取零食，掃貨架上的二維碼，微信支付付款。這樣的模式能否成新零售黑馬？
從2016年馬云在云棲大會(huì)上首提“新零售”，到前不久剛剛發(fā)表的署名文章《第四次零售革命》的劉強(qiáng)東，自此“新零售”已成為當(dāng)下電商界最熱詞，各電商大佬反復(fù)提到“線上線下融合”，大佬們?yōu)榇蠹宜坪豕蠢粘隽私酉聛?lái)要搶灘的具體位置。共享經(jīng)濟(jì)這股風(fēng)起來(lái)后，從共享單車(chē)到共享充電寶，再到今天無(wú)人貨架零售模式成了資本追逐的下一個(gè)風(fēng)口。
短短幾個(gè)月，無(wú)人貨架從無(wú)人知曉到各路資本瘋狂追逐，究竟無(wú)人貨架是靠什么魔力，讓VC們一下子嗅到了“流量入口”的味道？無(wú)人貨架模式其實(shí)一種開(kāi)放的貨架，一般擺在公司的前臺(tái)，上面擺放一些可樂(lè)、方便面、火腿腸等等一些小零食。公司員工可以自取零食，掃貨架上的二維碼，微信支付付款。就是這樣的場(chǎng)景式消費(fèi)模式能否成為新零售風(fēng)口上黑馬么？
辦公室茶水間的爭(zhēng)奪戰(zhàn)悄然打響
目前粗略統(tǒng)計(jì)，辦公室無(wú)人值守貨架領(lǐng)域競(jìng)品共出現(xiàn)10多家，無(wú)人貨架領(lǐng)域已披露的融資項(xiàng)目有25個(gè)，累計(jì)金額超28億元人民幣。大部分玩家集中在今年，尤其最近2個(gè)月陸續(xù)上線這一新業(yè)務(wù)模式，分布上以北京偏多，其次是杭州和上海。
實(shí)際上，這波辦公室無(wú)人貨架的小風(fēng)口可以說(shuō)始于無(wú)人便利店。從6月底開(kāi)始，阿里淘咖啡、繽果盒子、F5未來(lái)商店將無(wú)人化的概念帶了起來(lái)。這個(gè)時(shí)候辦公室貨架項(xiàng)目也開(kāi)始宣布融資，這個(gè)行為看起來(lái)很像是蹭熱點(diǎn)，尤其是這些貨架看上去都沒(méi)有什么技術(shù)含量。實(shí)際上這個(gè)行業(yè)涌出幾十位玩家中，不乏一些明星創(chuàng)業(yè)者：大眾點(diǎn)評(píng)COO呂廣渝打造的 “猩便利”，聚劃算前負(fù)責(zé)人閻利珉創(chuàng)立的“果小，每日優(yōu)鮮內(nèi)部孵化的“便利購(gòu)”業(yè)務(wù)。另一邊資本也競(jìng)相進(jìn)入這一領(lǐng)域“掐尖兒”，IDG資本、經(jīng)緯中國(guó)、GGV紀(jì)源資本、峰瑞資本紛紛入局，哈米科技和天貓生鮮運(yùn)營(yíng)商易果達(dá)成戰(zhàn)略合作，無(wú)人貨架領(lǐng)域儼然已成了巨頭派系的新戰(zhàn)場(chǎng)。
資本紛入，大咖下水，難道這真的如一些唱衰者所言，無(wú)人貨架是“偽商業(yè)模式”“是一門(mén)賠本生意”？從共享單車(chē)我們不難看出，這類(lèi)平臺(tái)實(shí)則玩的是用戶數(shù)據(jù)，流量入口。除此之外，無(wú)人貨架也代表了新零售的趨勢(shì)，即將線上與線下融合，提高零售鏈條的效率。無(wú)人零售中的辦公室貨架被認(rèn)為是個(gè)高頻的客流節(jié)點(diǎn)，可以獲取穩(wěn)定的線下流量，而恰恰辦公室零售是最貼近消費(fèi)者以及最有可能獲得線下流量入口的新零售業(yè)態(tài)，就這樣騰空出世披著零售外衣的無(wú)人貨架，通過(guò)辦公室場(chǎng)景的聯(lián)結(jié)，以及促銷(xiāo)、紅包、優(yōu)惠券、積分等常用的手段，甚至免費(fèi)，用于用戶數(shù)據(jù)流的集中聚集。辦公室無(wú)人貨架在終端購(gòu)買(mǎi)頻次、消費(fèi)轉(zhuǎn)化率都有很大的優(yōu)勢(shì)。而在消費(fèi)者體驗(yàn)上，無(wú)人零售主要能夠滿足便利、不用排隊(duì)等消費(fèi)者需求。這些無(wú)疑都是巨大的吸引力。雖然無(wú)人零售的各種形態(tài)還是受到了不少的質(zhì)疑，似乎無(wú)人零售的時(shí)代到來(lái)的太早，但面對(duì)無(wú)人零售，誰(shuí)都不想遲到新零售這個(gè)搶地大戰(zhàn)。
模式的創(chuàng)新在于能否立足存量和轉(zhuǎn)移增量
無(wú)人貨架模式如此的火熱，不管是共享單車(chē)的火燒澆油，還是新零售的風(fēng)口追逐，都不可否認(rèn)的是無(wú)人貨架的模式并不是空中樓閣，一個(gè)商業(yè)模式的創(chuàng)新，立足于存量的轉(zhuǎn)移，同時(shí)能夠創(chuàng)造新的增量。首先，辦公室的無(wú)人貨架實(shí)則是轉(zhuǎn)移了寫(xiě)字樓周邊的便利店以及網(wǎng)上超市。網(wǎng)上超市購(gòu)物到辦公室的“儲(chǔ)糧”模式，適合購(gòu)買(mǎi)的是保質(zhì)期長(zhǎng)的預(yù)包裝類(lèi)食品和飲料等，相較于網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)，到寫(xiě)字樓周邊的便利店、水果店去購(gòu)買(mǎi)，可以購(gòu)買(mǎi)到較為新鮮的短保食品（如烘焙的面包、沙拉等）、水果等。但在辦公室密集區(qū)域，這類(lèi)購(gòu)買(mǎi)行為通常有時(shí)間集中度：早上進(jìn)辦公室之前、中午吃完飯之后。在這樣的時(shí)間段內(nèi)，排隊(duì)的人很多，購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)差，很多人可能看到排隊(duì)就放棄了。在非高峰時(shí)段走出辦公室去購(gòu)買(mǎi)，一是因?yàn)楣ぷ靼才趴赡軙r(shí)間不允許，二是想想還得走一段距離也就放棄了?！稗k公室便利店”模式直接把貨架前置進(jìn)入辦公室，消費(fèi)者可以不用儲(chǔ)糧也不用出門(mén)，需要的時(shí)候即買(mǎi)即取，在辦公室里把原來(lái)流向便利店和部分電商的存量交易給轉(zhuǎn)移走了。
其次，無(wú)人貨架到底有沒(méi)有創(chuàng)造一些消費(fèi)增量？這要從無(wú)人零售能不能戳到消費(fèi)者的痛點(diǎn)，便利店餐食方面占業(yè)績(jī)的很大一塊，帶動(dòng)了不少人流，但無(wú)人便利店還不能很好的解決熟食等產(chǎn)品問(wèn)題，好比在711，全家這類(lèi)傳統(tǒng)的便利店里，用戶在消費(fèi)行為中，消費(fèi)者還是需要店員幫助的。但是從另一方面來(lái)看，無(wú)人貨架在場(chǎng)景式的存在下，用戶隨時(shí)可以觸達(dá)消費(fèi)場(chǎng)景，消費(fèi)者在辦公室消費(fèi)頻次自然就提高了，辦公室無(wú)人貨架的出現(xiàn)，會(huì)提高辦公室內(nèi)人群的消費(fèi)頻次，這一增量是過(guò)去的零售模式（便利店或電商）難以捕捉到的。原來(lái)可買(mǎi)可不買(mǎi)的，因?yàn)樨浖茉谀牧?，支付又那么方便，現(xiàn)在就買(mǎi)了；原來(lái)別人買(mǎi)而我不買(mǎi)的，因?yàn)樨浖茉谀牧?，看?jiàn)別人買(mǎi)了，自己也去買(mǎi)了。
無(wú)人貨架的模式正式點(diǎn)了新零售線上線下場(chǎng)景式購(gòu)物的穴位，有不少的傳統(tǒng)零售面臨線上的巨大沖擊，業(yè)績(jī)直線下滑，無(wú)人貨架模式正是讓很多人看到了一點(diǎn)機(jī)會(huì)，相比被動(dòng)挨打，傳統(tǒng)電商更需要的是尋找出新的增量。一個(gè)模式的創(chuàng)新不是簡(jiǎn)單的把便利貨架搬到辦公室里去售賣(mài)快消品，這僅僅是這個(gè)事情的上半場(chǎng)。筆者延新則思考的是如何利用好辦公室這個(gè)場(chǎng)景的價(jià)值。本身這是一個(gè)用較低成本獲取高價(jià)值用戶流量的地方，是一個(gè)很高頻的最貼近用戶的流量入口。通過(guò)現(xiàn)在的方式將流量匯聚起來(lái)，可以做很多更有價(jià)值更有想象力的事情，這樣看來(lái)無(wú)人貨架和新零售可能還有距離。
技術(shù)革新決定無(wú)人貨架到新零售的距離
無(wú)人貨架這種創(chuàng)造新的消費(fèi)場(chǎng)景，一個(gè)看似門(mén)檻低、誰(shuí)都可以進(jìn)入的行業(yè)，又恰恰是大家所急需的新機(jī)遇，實(shí)則無(wú)人貨架是一門(mén)很重的生意，真正的難點(diǎn)在于規(guī)模化后的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)?，F(xiàn)在各家都在埋頭往前跑，急于規(guī)模的數(shù)據(jù)上升，這反而很可能會(huì)帶來(lái)運(yùn)營(yíng)難度的指數(shù)級(jí)上升。實(shí)際上從企業(yè)開(kāi)發(fā)速度上來(lái)說(shuō)差別并不大，真正的區(qū)分點(diǎn)是運(yùn)營(yíng)能力。選品、庫(kù)存管理、物流、服務(wù)每個(gè)環(huán)節(jié)都要做精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和階段性優(yōu)化，真正的區(qū)分點(diǎn)是運(yùn)營(yíng)能力，如何去搭建一個(gè)動(dòng)態(tài)的倉(cāng)配模型，讓成本效率盡量最大化才是競(jìng)爭(zhēng)的核心壁壘，也越來(lái)越多地需要用數(shù)據(jù)和技術(shù)來(lái)驅(qū)動(dòng)。
無(wú)人貨架這門(mén)生意歸根到底是要盈利的，無(wú)人零售其實(shí)并沒(méi)有我們所期盼的那么“省錢(qián)”，如果用了亞馬遜最高級(jí)的技術(shù)，大概一個(gè)茶葉蛋賣(mài)到100美元才能回本。貨架的成本，商品的成本，推廣的成本，除此之外，還有倉(cāng)儲(chǔ)物流以及供應(yīng)鏈成本，這就對(duì)規(guī)模化能力提出了要求——只有當(dāng)貨架密度達(dá)到一定的程度，才能支撐起高額的配送成本。無(wú)人零售還會(huì)出現(xiàn)一種情況，商品“丟了”的損失費(fèi)，這其實(shí)是企業(yè)在考驗(yàn)消費(fèi)者的素質(zhì)，如果遇到素質(zhì)較低的顧客破壞了貨品，就造成了企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失。而這種形式是基于對(duì)用戶的信任，提供便利購(gòu)物服務(wù)，即使有支付寶信用體系的支撐，一樣也難免會(huì)遇到的。
三種主要的無(wú)人零售業(yè)態(tài)中，無(wú)人便利店的最為復(fù)雜，也最受質(zhì)疑。亞馬遜2015年提出Amazon GO概念，但因技術(shù)故障至今也未開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)，完美運(yùn)營(yíng)的條件是店內(nèi)少于20人，聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)雞肋。無(wú)論是現(xiàn)在比較火的盒馬鮮生，還是亞馬遜的無(wú)人店，都并未做到真正的技術(shù)革新，單純掃碼支付，菜市場(chǎng)賣(mài)菜的都會(huì)。物流只是多了傳送帶，沒(méi)看出先進(jìn)在哪。在技術(shù)層面并沒(méi)有革命性的進(jìn)步，還是靠人力輔助，概念大于體驗(yàn)。亞馬遜的無(wú)人店，部分代表未來(lái)新零售的方向，但現(xiàn)在國(guó)人素質(zhì)達(dá)不到，也未必行的通。對(duì)于無(wú)人值守的貨架，除了“前臺(tái)”的技術(shù)，后臺(tái)的物流體系、供應(yīng)鏈也同樣重要?！盁o(wú)人”背后需要的是基于數(shù)據(jù)的對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化。
無(wú)人零售這個(gè)大風(fēng)口存在種種利與弊，資本一窩蜂的擁上來(lái)就意味著已經(jīng)到了噴井期么，這種商業(yè)模式一定會(huì)成功么？筆者延新認(rèn)為無(wú)人貨架目前還處于非常早期的試錯(cuò)階段，技術(shù)基礎(chǔ)是具備的，但想要真正接近新零售的愿景，需要解決單產(chǎn)覆蓋的成本，更需要技術(shù)的革新。
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