近兩年，餐飲已變成了一個“開關”行業(yè)，在我們目光所及或視野之外的地方，一邊是新的品牌在全國各地落地生根，以熱氣騰騰的形式存在著；一邊是各種有名無名的品牌，煎熬過后，終究敵不過生意的慘淡，只好黯然離場。
餐飲正在經歷“冰火兩重天”的境況，做得好的餐飲品牌繼續(xù)風生水起，做得差的餐飲品牌只能望洋興嘆，似乎永遠無法翻身農奴把歌唱。
去年，餐飲總收入為3.5萬億，有數據預測今年的餐飲收入將達到4萬多億。
餐飲的盤子在不斷擴大，競爭也日趨激烈，開店擴張仍是餐企老板增強品牌曝光率、擴大市場占有率的共同選擇，但筷玩思維認為，餐企老板更要懂得把握開店節(jié)奏，要懂得把握從0到1、從1到10、從10到100的不同發(fā)展階段的大方向。
20多年前，消費者的小吃選項里是沒有鴨脖的，但現在，鴨脖已成了國民喜愛的小吃之一，而且一個小小的鴨脖行業(yè)已經出現了3家上市公司，它們分別是周黑鴨、絕味、煌上煌，這說明鴨脖的商業(yè)模型是行得通的。
那么，什么樣的商業(yè)模型行不通？商業(yè)模型是否行得通，誰說了算？
答案是市場說了算，商業(yè)模型再好，都要在市場里走一遭。很多創(chuàng)業(yè)公司有一個共同死法，就是過早放大未經驗證的商業(yè)模式，以多年前美國的一家生鮮電商企業(yè)Webvan為例。
硅谷曾有一種叫火箭發(fā)射式的創(chuàng)業(yè)思維，即開發(fā)是在秘密狀態(tài)下進行的，接著在某一天突然宣布產品，就像火箭發(fā)射那一刻的點火。
Webvan的商業(yè)模式是如今炙手可熱的生鮮電商，線上下單、線下配送，這種模式一度受到資本市場的追捧，在它營收只有400萬美元時，就獲得了4億美元的融資。
從1996年成立開始，它花了大概三年的時間，封閉開發(fā)、建倉儲系統(tǒng)，以這家公司當時IPO提出的目標來看，它的倉儲利用率要達到80%以上才能達到盈虧平衡點。
但實際的運營情況是，開業(yè)第一季度，其在舊金山大倉的利用率小于20%，調整之后為30%，即便結果差強人意，這家公司仍選擇了把舊金山大倉在全美33個城市進行復制，把本身就有問題的商業(yè)模式進行復制推廣，結果可想而知，這家公司在2001年7月，宣告破產。
美國的生鮮電商雖然1996年就起步了，但落后于中國，就是因為這個公司，整個美國VC十年不敢再去碰這個行業(yè)。
絕味網聚資本合伙人張衛(wèi)稱：“模型驗證為什么那么重要？因為理論和模型實際上是相差很大的，很多人就是因為盲目擴大，沒有經過模型驗證，最后被拖死了。”
餐飲行業(yè)并不是什么高科技行業(yè)，它仍然是傳統(tǒng)產業(yè)，仍需要靠好吃而不是過度營銷生存，因為餐飲是一種重復消費的行業(yè)，現金流大、頻次高，餐飲需要源源不斷的客流，而好吃才能勾住顧客的魂。
那么，打磨餐企的商業(yè)模型要注意什么？
1)、要有企業(yè)家基因
有錢沒錢不重要，有企業(yè)家基因才重要，有企業(yè)家基因的人會自己創(chuàng)造條件；甚至一開始做什么也不重要，最后干成什么最重要，阿香米線一開始賣的不是米線，而是拉面，后來阿香米線的創(chuàng)始人認為拉面有個致命的弱點就是不易標準化，商業(yè)模型有問題，遂改變了品類。
2)、商業(yè)模型沒有好壞之分，關鍵是差異化
行業(yè)老大的商業(yè)模型好，但一模仿就得死，因為后來者用同樣的商業(yè)模式是沒有比較優(yōu)勢的，最好找到自身強項與市場的交合點，用差異化的商業(yè)模式打開市場，比如海底撈的服務型的商業(yè)模型自成一派，巴奴就用產品主義的模型打開市場。
3)、餐飲老板是最好的產品經理，不要把自己當營銷老總
餐飲店在剛開始的時候，應該靠口碑、味道去留住顧客，而不是靠急功近利的營銷，過度營銷是有問題的。
餐企老板不要把自己當營銷老總，要把自己當產品經理，先用需求指導研發(fā)、用研發(fā)推動生產、把產品轉換成品牌、換售賣產品為品牌推廣，最后再找到客戶需要的差異化產品解決方案。
餐企老板要驗證產品是否適合標準化、標準化以后的呈現方式、用什么方法什么價格賣，產品經理不是研發(fā)師，要思考從生產到售賣這一系列的過程。
筷玩思維認為，商業(yè)模式的打磨是快速崛起的根基，商業(yè)模式還未打磨好就跑馬圈地，是很難成功的，即便圈到了地，也不會長久，發(fā)展到一定階段，還得回頭為商業(yè)模式“交學費”。
從1到10的初步加速期：拉資源、建品牌，在模型的基礎上優(yōu)化補缺
一家店活了下來，很有可能是由地段好、自然客流量大等偶然因素促成的，如果開到5家店10家店呢？產品的模型、品牌的商業(yè)模型在不同地段、不同環(huán)境下還能走得通嗎？
從0到1只是初步形成了商業(yè)模型，1家門店無法驗證商業(yè)模型，因此，需要在從1到10的開店過程中，一邊繼續(xù)驗證、優(yōu)化補缺，一邊加速前進。
繼續(xù)驗證、優(yōu)化補缺需要多方布局，如初步擴張需要供應鏈資源、研發(fā)資源、外部資源的整合、戰(zhàn)略方向的轉變等，而要想加速前進，就得塑造品牌。
以遇見小面為例，遇見小面成立于2014年6月，在廣州的一個街邊小店起家，幾個月后就拿到了天使投資，在資本的助力下，遇見小面一路高歌猛進，一邊馬不停蹄地拿著一輪又一輪的融資，一邊以33.8次的翻臺率證實自己的實力。
1)、供應鏈資源
供應鏈資源往往是決定品牌發(fā)展高度的重要一環(huán)，遇見小面因為資本的加持，一開始就跳過了原始積累的階段，在原真功夫后勤集團總經理陳琳的幫助下，掃清了發(fā)展過程中的采購、供應鏈等一系列難題。
遇見小面在廣州萬科里店創(chuàng)紀錄的那天，整個商場的生意非?；鸨?，不少餐廳到晚上6點就大面積斷貨了，而遇見小面依托強大的供應鏈資源，一直營業(yè)到10點商場關門，都沒有斷貨。
2)、研發(fā)資源
現實生活中，經常出現某一品牌在發(fā)源地發(fā)展得很好，但在異地擴張時，往往就沒有發(fā)源地那么好，有些餐飲品牌甚至因經營慘淡直接退出某個區(qū)域市場。
這是因為，品牌在跨區(qū)域時，一個挑戰(zhàn)是，不同區(qū)域人的認知習慣和口味偏好都是不同的，餐企如果不在研發(fā)上創(chuàng)新，只有死路一條；另一個挑戰(zhàn)是，有的品牌開店都要花費幾年的時間，之前培養(yǎng)的商業(yè)模型已經不適用了，還拿原來low的模型來服務全新的市場和消費者，自然也沒有好下場，這就屬于死在原地踏步。
3)、管控能力
品質的管控也是關鍵，餐企能否在最快的時間內達到NO.1的水平，這樣在快速擴張后，品控依然有保障，而不是說第一年擴張100家店，到了第二年，一下子50家店全倒閉了。
4)、外部資源整合
餐飲品牌在往上走的時候，需要很多資源，包括人力、資金等各個方面的資源，單憑個人做成品類冠軍的時代一去不復返，快速成為品類冠軍需要有格局、需要有資源。
如果要成為一條街上的冠軍，只要店員強就可以；如果要成為省冠軍，團隊要強；如果要成為全國冠軍，除了團隊強，背后的股東也要強。
遇見小面曾成功請來了麥當勞高管鄭銳才，因此從開第一家店開始，就著手建立營運系統(tǒng)和人才培訓系統(tǒng)，正是系統(tǒng)的打造使得遇見小面7天內新增3個門店成為可能。
5)、塑造品牌
為什么人們買東西要認品牌，因為品牌讓人放心、給人信任感，即便它的菜品味道未必驚艷，但也不會犯大的錯誤，它讓人吃壞肚子的概率較小，味道也比較穩(wěn)定。
餐企在建設品牌的時候，需要知道所在的品類是什么樣的競爭環(huán)境，如果是無品類、無品牌就相對容易成為品類的開拓者，如樂凱撒榴蓮比薩；如果是有品類無品牌，像涼皮、麻辣燙，找到環(huán)境升級的痛點，也能開創(chuàng)品牌，如楊國福麻辣燙、張亮麻辣燙、魏家涼皮等。
如果是有品類有品牌，難度就比較大，需要挖掘出區(qū)別于行業(yè)老大的、足夠的差異化，才能打開市場。
要耐心完成商業(yè)模型的試錯和優(yōu)化。星巴克一杯水賣25到30元，還排隊，想想有的品牌賣的東西，放了很多肉菜，賣10元，誰的模型好？誰的利潤高？
筷玩思維認為，好的商業(yè)模型要打磨優(yōu)化，而從1到10的階段正是打磨的絕佳時機，有鋒利的模型，才能為后續(xù)擴張減少阻力，優(yōu)化的商業(yè)模型可以獲得持續(xù)盈利，以及后續(xù)的市場競爭力。
從10到100的快速擴張期：要系統(tǒng)化運營，要有章法
為什么開了10家店以后就要加快開店進程？張衛(wèi)說：“這個時代，創(chuàng)業(yè)者太多、消費者變化太快，要最快速的跑馬圈地，如果一開始都跑不到前面，那就很危險了?！?/p>
以絕味鴨脖為例，2005年的鴨脖市場上，行業(yè)內排名前三的品牌已經有200-500家店的規(guī)模了，絕味的品牌出來后，就以最快的速度擴張，在這種情況下，一些前期占有市場先機的企業(yè)就被拋在腦后了。
天下武功唯快不破，快速復制、快速開拓、快速培養(yǎng)人才，成為最先占據消費者心智的那個品牌，會給競爭對手帶來巨大的發(fā)展阻礙。
到了從10到100的這個階段，品牌已經相對成熟，公司內部的管理、系統(tǒng)都比較到位，接下來要做的便是復制，這時候也不需要考慮人力資源、供應鏈，要考慮的是資金和系統(tǒng)化運營的能力。
近兩年，資本重燃了對餐飲的信心，因此資金不是問題，系統(tǒng)化運營的能力才是關鍵。
1)、標準化
系統(tǒng)化運營的前提是標準化，如果標準沒有做到100分，即使開100家店，也只是享受到連鎖餐飲10%的收益，實現不了快速擴張和可持續(xù)性的盈利收益。
2)、跨區(qū)域擴張
標準化之外，品牌的跨區(qū)域擴張最考驗餐飲老板，面對一個全新的城市，它的消費客群、消費口味都變了，再拿原來的模型去應對，效果肯定會大打折扣。
我們從麻辣燙雙雄——張亮麻辣燙和楊國福麻辣燙的異地拓張軌跡可以看出，它們都起源于黑龍江，再到東北三省，再外延到東北人聚集的山東，從2015年開始，加快在華北市場和東部沿海市場的開店速度，現在主要集中在東北、華北以及沿海一帶。
印象中，楊國福麻辣燙在2005年開始走紅，張亮麻辣燙在2012年開始走紅，但是楊國福麻辣燙在發(fā)展了10多年才開始進入上海等華東市場，可以看出，以加盟模式為主的楊國福，在拓店上也是有嚴密規(guī)劃的。
而現在不少餐飲品牌一起步就開始放加盟，對加盟商也不進行地域上的限制，這就造成加盟店散落在全國各地，雜亂無章，不利于總部的管理和把控，久而久之，也就拖慢了品牌的成長速度。
因此，我們說餐飲品牌在從10到100的這個階段，要有系統(tǒng)化運營的能力，要考慮產品模型是否適應當地市場，供應鏈體系是否健全、人才儲備是否充分等。
筷玩思維認為，當下社會化餐飲的盤子在不斷擴大，加上外賣的助力，餐飲品牌拓店是大勢所趨，誰能最快最穩(wěn)地拓店，誰就會占據得天獨厚的優(yōu)勢，提前占牢消費者心智。
餐飲在不同的發(fā)展階段，需要不同的人才和資源，比如，在從0到1的探索模型階段，就找了麥肯的職業(yè)經理人，就是一種浪費，待到模型成熟，達到像麥肯一樣不需要大變動的階段了，這些職業(yè)經理人才會發(fā)揮作用。
如今淘寶打造的雙十一“剁手節(jié)”已成了全民狂歡日，它已經改變了人們的消費習慣，把線下購買的習慣變成了線上購買，但這個改變，用了十幾年。
餐飲品牌從0到1、從1到10、從10到100，是需要練就深厚的內功的，而練內功需要專注，需要足夠聚焦，需要有不為短期利益所誘惑的定力，實際上，許多人是不專注、不專一的，常變常換，沒有做自己專長的事。要想成為冠軍，先得有冠軍的體力和專注力。
