虎嗅注：當(dāng)當(dāng)“賣身”的新聞無疑是這幾天的熱點(diǎn)。曾經(jīng)對(duì)標(biāo)亞馬遜并且拒絕亞馬遜收購的當(dāng)當(dāng)，如今還是沒能逃過被別人“買”的命運(yùn)。在電子商務(wù)尤其圖書電商領(lǐng)域，前有亞馬遜、后有京東的當(dāng)當(dāng)，究竟出現(xiàn)了什么樣的問題，或者說當(dāng)當(dāng)做錯(cuò)了什么？忽略了電商的本質(zhì)、格局不夠、沒有及時(shí)建立一個(gè)更大的市場(chǎng)等，都可能是當(dāng)當(dāng)?shù)膯栴}所在。
本文轉(zhuǎn)自公眾號(hào)“點(diǎn)拾投資”（ID：deepinsightapp），作者：朱昂。
當(dāng)當(dāng)和阿里巴巴都是在1999年創(chuàng)辦的，最早向亞馬遜對(duì)標(biāo)的也是當(dāng)當(dāng)。2004年的時(shí)候亞馬遜就要以1.5到2億美金的全現(xiàn)金收購當(dāng)當(dāng)，那時(shí)候可是2004年啊，上海內(nèi)環(huán)房子的均價(jià)是1萬人民幣。我于2006年回國(guó)的時(shí)候，還經(jīng)?？吹谝回?cái)經(jīng)的《頭腦風(fēng)暴》和《波士堂》節(jié)目，那時(shí)候當(dāng)當(dāng)聯(lián)合創(chuàng)始人俞渝是里面的?？?，絕對(duì)是許多年輕人心目中的偶像女性領(lǐng)導(dǎo)人。
2009年12月的時(shí)候，俞渝還被美國(guó)《華爾街日?qǐng)?bào)》評(píng)選為年度“亞洲最值得關(guān)注的十位商界女性”。無論如何，作為一家公司的創(chuàng)始人，最終將公司以10億以上美元價(jià)格賣掉，肯定不能是失敗。但是，當(dāng)當(dāng)可以做得更好，變成真的中國(guó)亞馬遜。今天我們就簡(jiǎn)單反思一下，當(dāng)當(dāng)?shù)降鬃鲥e(cuò)了什么。
忽略了電商的本質(zhì)
和亞馬遜一樣，當(dāng)當(dāng)也是從線上賣書起家，但是對(duì)于電商本質(zhì)的理解，當(dāng)當(dāng)差亞馬遜太多。今天我們理解的電商，其本質(zhì)并非賺錢，而是一種商業(yè)生態(tài)，一旦這種生態(tài)建立起了壁壘，會(huì)帶來巨大的流量?jī)r(jià)值和現(xiàn)金流價(jià)值。
比如我們看亞馬遜，其實(shí)如果把AWS云服務(wù)剔除，亞馬遜的電商業(yè)務(wù)到今天都是不斷在盈虧平衡之前徘徊，但是這并不妨礙亞馬遜成為一家7600億美元市值的公司。公司最終的價(jià)值，在于對(duì)傳統(tǒng)零售和用戶消費(fèi)習(xí)慣的重新構(gòu)建。在整個(gè)過程中亞馬遜從圖書向3C，再向衣服，甚至生鮮百貨轉(zhuǎn)型。全球的電商已經(jīng)從標(biāo)準(zhǔn)化商品向非標(biāo)準(zhǔn)化商品轉(zhuǎn)型。
其實(shí)電商的創(chuàng)新在中國(guó)更多更大。阿里是BAT中創(chuàng)新力度最大的，騰訊和百度很長(zhǎng)一段時(shí)間都是對(duì)海外產(chǎn)品的一種模仿，但是阿里的支付寶是一種很大的創(chuàng)新。我們今天去國(guó)外，發(fā)現(xiàn)中國(guó)的移動(dòng)支付創(chuàng)新太強(qiáng)了，基本上出門不需要帶錢包，一個(gè)手機(jī)全部搞定。現(xiàn)在路邊小攤買早餐，也能通過支付寶或者微信來支付。這種移動(dòng)支付的生態(tài)就是來自阿里在支付端的創(chuàng)新。
另一塊大的紅利來自中國(guó)之前的勞動(dòng)力紅利，所以物流配送更加發(fā)達(dá)，而且中國(guó)有美國(guó)沒有的交通工具：助動(dòng)車。中國(guó)人居住也基本上是比較集中，這也推動(dòng)了物流配送的大發(fā)展。包括400億美元市值的新美大，其實(shí)也都是受益于物流配送的紅利，以及強(qiáng)大的地推能力。
所以電商的本質(zhì)是一種生態(tài)，是你打造出一種生態(tài)后的商業(yè)價(jià)值，而非對(duì)于單個(gè)產(chǎn)品上的盈利能力。當(dāng)當(dāng)?shù)囊粋€(gè)失誤就是太拘泥于產(chǎn)品本身的盈利，還停留在電商1.0的思維模式。并沒有想著去建立生態(tài)，而是想著怎么把網(wǎng)上賣書做到盈利。
2010年當(dāng)當(dāng)上市的時(shí)候，還是守著線上圖書這么一個(gè)小市場(chǎng)。我們以2011年為例，當(dāng)年圖書市場(chǎng)銷量也就1000億元，其中商業(yè)流通差不多700億。即使線上滲透率達(dá)到了80%，也不過560億的市場(chǎng)，當(dāng)當(dāng)占市場(chǎng)份額一半，也就是280億的銷售體量。而實(shí)際上當(dāng)當(dāng)最高季度的營(yíng)收為25億元，離200億的目標(biāo)非常遠(yuǎn)。
所以2010年10月，京東宣布以每本書比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便宜20%的代價(jià)進(jìn)入網(wǎng)上圖書市場(chǎng)，阻擊當(dāng)當(dāng)這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)時(shí)李國(guó)慶覺得非常不可取，這意味著京東每賣一本書，都是要虧錢的。虧錢怎么能成為一種商業(yè)模式？但是當(dāng)時(shí)當(dāng)當(dāng)管理層忽視了“燒錢”背后巨大的商業(yè)價(jià)值。京東通過標(biāo)準(zhǔn)化的圖書獲得大量訂單和用戶，鞏固了自有物流的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。圖書只是一個(gè)流量入口，用戶還可以在京東購買更多的商品。
甚至在騰訊入股京東前，最早是找當(dāng)當(dāng)來接手易迅的。但是當(dāng)當(dāng)卻一直想守著圖書這個(gè)市場(chǎng)，然后想著怎么在這個(gè)市場(chǎng)做到盈利，完全不知道3C電商怎么做，也忽視了這巨大的商業(yè)價(jià)值。整個(gè)3C是遠(yuǎn)超圖書的大市場(chǎng)，通過切入這個(gè)領(lǐng)域能做出一個(gè)很大的電商生態(tài)。不過當(dāng)當(dāng)卻想著怎么先在圖書市場(chǎng)盈利，而不是切入一個(gè)新戰(zhàn)場(chǎng)。
我們看到很有意思的是，京東創(chuàng)立以來，一直在打前面的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而當(dāng)當(dāng)上市之后一直在防范后面的追擊者，兩者思維不是在同一個(gè)維度。
格局和認(rèn)知決定了結(jié)局
最終決定一個(gè)企業(yè)結(jié)局的是管理層的認(rèn)知能力和格局。我不知道當(dāng)年亞馬遜要收購當(dāng)當(dāng)?shù)臅r(shí)候，當(dāng)當(dāng)管理層有沒有和亞馬遜的貝索斯交流過，探討電商未來發(fā)展的格局。顯然貝索斯長(zhǎng)期保持了對(duì)于電商的認(rèn)知，其格局也來自1997年上市時(shí)的勿忘初心。貝索斯從來不是想打造一個(gè)網(wǎng)上圖書店，而是想通過互聯(lián)網(wǎng)來提高零售行業(yè)的雙邊效率，推動(dòng)社會(huì)的發(fā)展。
我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)當(dāng)最大的問題是格局不夠，只圍繞著自己的一畝三分地，沒有想著去進(jìn)入一個(gè)更大的市場(chǎng)。由于從來沒有接觸過管理層，有些事情也難以評(píng)價(jià)，但我不清楚當(dāng)當(dāng)是否真的只想做一個(gè)100億人民幣市值的公司，管理層當(dāng)然能獲得足夠多的財(cái)富，然而卻不是朝著一個(gè)1000億人民幣、10000億人民幣市值公司的目標(biāo)進(jìn)發(fā)。
2011年8月李國(guó)慶在互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上公開表示過，“當(dāng)當(dāng)網(wǎng)做3C產(chǎn)品只是權(quán)宜之計(jì)，若對(duì)手放棄，當(dāng)當(dāng)也會(huì)放棄。”這種態(tài)度注定了當(dāng)當(dāng)?shù)?C業(yè)務(wù)難以做大，更奇怪的是居然把底牌告訴對(duì)手，令人無法理解。
其實(shí)這種事情在當(dāng)當(dāng)不是第一次發(fā)生，早在2005年當(dāng)當(dāng)就說要開通C2C，和當(dāng)時(shí)的淘寶一比高下。然而C2C平臺(tái)“當(dāng)當(dāng)寶”上線沒幾天就放棄了。最后到了2011年當(dāng)當(dāng)主動(dòng)入駐天貓，基本上宣告了C2C業(yè)務(wù)模式全部退出，也承認(rèn)了阿里巴巴的地位。而此時(shí)的當(dāng)當(dāng)，居然淪落成一個(gè)天貓上的電商賣家，其實(shí)這件事情也已經(jīng)宣告了當(dāng)當(dāng)?shù)某鼍帧?/p>
從公司的發(fā)展看，李國(guó)慶和俞渝能力都很強(qiáng)，但是當(dāng)當(dāng)一直沒有外部智囊或者團(tuán)隊(duì)里面的戰(zhàn)略分析。
我們看京東的發(fā)展有很大成分來自外部智囊。劉強(qiáng)東做電商的第一天完全沒有想到會(huì)是今天這個(gè)樣子。在和今日資本，高領(lǐng)融資的時(shí)候，吸收了許多投資機(jī)構(gòu)的建議。甚至騰訊也是張磊給劉強(qiáng)東牽線搭橋的。阿里身邊有一大票頂級(jí)戰(zhàn)略分析師，包括對(duì)于商業(yè)模式理解非常深的曾鳴老師。而當(dāng)當(dāng)從創(chuàng)建到結(jié)束，就是一個(gè)夫妻店。
人最終的認(rèn)知，都是有局限的。
最后的幾點(diǎn)思考
首先，互聯(lián)網(wǎng)很有意思，不太會(huì)均值回歸，一旦龍頭地位形成，差距會(huì)越來越大。我記得很清楚2013年的時(shí)候，我一個(gè)同事跟我說可以建立一個(gè)買當(dāng)當(dāng)、做空唯品會(huì)的組合。那時(shí)候當(dāng)當(dāng)也搞了一個(gè)山寨的唯品會(huì)叫“尾品會(huì)”，賣類似的商品。不過體驗(yàn)了幾次后發(fā)現(xiàn)物流體驗(yàn)和唯品會(huì)完全不是一個(gè)量級(jí)，而事實(shí)也說明當(dāng)當(dāng)根本沒做起來。
當(dāng)當(dāng)一旦被京東超越，后面的差距是越拉越大，完全沒有老二過幾年就能趕上來的特征。我們?cè)倏椿ヂ?lián)網(wǎng)，到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)也是贏家通吃，真正能追趕上來的，必須是在新的戰(zhàn)場(chǎng)。比如社交，今天沒有人能追趕騰訊了，除非不是微信這種形態(tài)的。對(duì)于用戶來說，每一種應(yīng)用最終只用一家的產(chǎn)品。所以不是“老二和老大差距很大，就看好老二彈性更大”這種邏輯。
其次，還是我們對(duì)于世界的敬畏。有多少人能看到當(dāng)當(dāng)這個(gè)結(jié)局？至少在2010年公司上市的時(shí)候，許多人對(duì)于當(dāng)當(dāng)如此結(jié)局根本無法判斷。2007年當(dāng)當(dāng)如日中天時(shí)，還沒有人聽說過有劉強(qiáng)東這個(gè)人。當(dāng)時(shí)我們一直拿當(dāng)當(dāng)對(duì)標(biāo)亞馬遜。所以無論是誰，都要對(duì)世界有多一些敬畏，也要明白凡人是難以預(yù)測(cè)未來的。
1999年創(chuàng)立的當(dāng)當(dāng)，做了將近20年成為一個(gè)10億美元市值的公司，這個(gè)結(jié)果整體還是成功的。但是在如此美好的巨大時(shí)代背景下，我們總覺得當(dāng)當(dāng)有那么一點(diǎn)可惜。其實(shí)我們所有人的命運(yùn)不也正是如此嗎？格局、使命和價(jià)值觀，決定了人生的高度。
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