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注：本文所討論的會議，主要指小規(guī)范、議事性的會議，不包含大型的、非議事性的會議，如員工大會等。
只要你不是獨(dú)立工作的自由職業(yè)者，在工作中就不得不面對會議。面對面的溝通，有著即時通訊工具和電話語音無法替代的魅力。從本質(zhì)上來說，它傳達(dá)信息的方式更加高效，信息量也更加豐富。相比起在微信上你一言我一語，面對面的交流不僅僅可以快速地得到反饋，并且除了文字之外，你的聲音、語氣、姿態(tài)同樣在傳遞著信息。
然而，許多人也同樣討厭會議。冗長的節(jié)奏，即興的跑題，敵對的氛圍，模糊的結(jié)論……這些都讓會議要不然變得漫長而無效，要不然變得沉悶而無趣。那么，如果才能開一場高效的會議呢？少數(shù)派這里有一份指南，從會前、會中、會后三個階段，教你如何開一場高效的會議。你可以把它當(dāng)作一份檢查清單，每次開會時，對照一下每一項(xiàng)是否做到了。
一場高效的會議，一定有著充足的準(zhǔn)備。不要小看了這一點(diǎn)，在許多會議上，參會人并不知道目標(biāo)是什么，而被匆忙地拉進(jìn)一場會議，這時候既沒有準(zhǔn)備好發(fā)言的內(nèi)容，也不清楚具體的議程，自然就慢慢陷入了雞同鴨講的無效溝通之中。那么，會前我們需要做好哪些事情呢？
在 Facebook，扎克伯克要求所有人在開會前，都先想好一個最基礎(chǔ)的問題：本次會議的目標(biāo)是什么？在他看來，會議可以分為兩大類：決策型會議、討論型會議。前者必須輸出一個明確的決定，如項(xiàng)目評審會、預(yù)算審批會，而后者則可能是召集所有人一起討論問題，共享信息，如晨會、頭腦風(fēng)暴、項(xiàng)目溝通會等。
在開會之前，就應(yīng)該想好，這次會議最終希望輸出的結(jié)果是什么，是一個決定，還是一系列可行的方案，或者，是需要所有人關(guān)于項(xiàng)目達(dá)成某種共識。
一旦確認(rèn)了會議的目標(biāo)，其實(shí)就間接確定了會議的類型、場地與時長。不同類型的會議，有不同的開法和場地選擇。
例如，如果是一次頭腦風(fēng)暴，那么就應(yīng)該選擇氣氛相對輕松的會議環(huán)境，最好有沙發(fā)、白板和一些零食，以調(diào)動每個人的創(chuàng)意思維。
而如果是一次進(jìn)度溝通會，需要各方互通一下當(dāng)前項(xiàng)目的進(jìn)展，自然這樣的會議應(yīng)該保持精簡，可以選擇一個不需要座位的小房間，所有人站著開會。Facebook 的研發(fā)經(jīng)理也喜歡把這樣的會議安排在臨近午飯前的時間，這樣所有人都會希望盡早高效地結(jié)束會議，不影響自己的午餐時間。
同時，針對決策類的會議，許多科技公司的高管都分享過，保持會議有效的秘訣之一就是簡短，人的注意力和精力都是有限的，曾在雅虎、谷歌擔(dān)任高管的 Marissa Mayer，她要求會議盡量保持在 5-10 分鐘之間，快速討論，快速決策。
一無所知地走進(jìn)會議室是不負(fù)責(zé)任的，這要求所有參會者提前知道會議的議程與背景資料。作為會議的組織人，制定議題是一項(xiàng)非常重要的責(zé)任，它要求我們準(zhǔn)備如下事項(xiàng)：
會議的時間、地點(diǎn)、參與人；
本次會議希望達(dá)成的目標(biāo)；
當(dāng)前已經(jīng)掌握的背景資料和信息；
將會議的幾項(xiàng)重要議題列成一個清單；
針對每項(xiàng)議題，提供當(dāng)前已有的方案、決定或要求每個人針對議題做出的準(zhǔn)備；
針對每項(xiàng)議題，預(yù)估所需要的會議時間；
提前準(zhǔn)備好這些信息后，至少提前 24 小時把它發(fā)給參會的人，并要求每一個人在參會前閱讀，并做出相應(yīng)的準(zhǔn)備。
無論是 Apple、Facebook 還是 Google，這些公司對會議都有一個共同的要求：小規(guī)模，只邀請必要的人。2011 年 Larry Page 回歸谷歌重新出任 CEO 時，甚至要求每個會議最多不超過 10 個人。Steve Jobs 在開會時，如果覺得你是多余的，甚至?xí)涯銖臅鲋汹s出去。亞馬遜的 CEO 則要求每場會議的人數(shù)，訂兩份批薩就夠了。
在會議正式開始后，這三個技巧，可以保持一場會議高效地進(jìn)行。
成功的會議需要角色扮演，每個人各司其職。一般來說，主持人、記錄者、決策者都是幾個常見的角色。
對于主持人來說，最重要的工作就是維持秩序。你需要制定會議發(fā)言的規(guī)則是什么，并在合適的時機(jī)進(jìn)行干預(yù)。例如，發(fā)言按照什么順序，每個人發(fā)言是否有時間限制，在哪些環(huán)節(jié)不要打斷或評價他人的想法等等。隨著會議的進(jìn)行，跑題、陷入僵局、激烈的爭吵，都是一場會議可能會出現(xiàn)的情況，主持人一定要表現(xiàn)出掌控力，對這些情況進(jìn)行處理，例如，在爭論不休時，及時地叫停所有人，并用表決、決策人拍板的形式等方式來有序地推進(jìn)會議。
記錄者的工作主要分為兩個部分，一個是記錄當(dāng)前會議討論的內(nèi)容和決定，以在會后形成會議紀(jì)錄發(fā)給所有相關(guān)人。此外，在會議過程中往往會涉及到新的議題或新冒出來的待討論事項(xiàng)，記錄者也應(yīng)該對這些「節(jié)外生枝」的內(nèi)容進(jìn)行歸納總結(jié)，以在會后決定是否需要另行討論。
決策者需要保證對于所有人來說，會議輸出的結(jié)果是唯一的。在缺少決策人的時候，各方都會覺得自己更占理，自己的方案更優(yōu)，最終要么僵持不下，要不各懷心思。決策者的存在，不僅僅是做出決定，更是統(tǒng)一所有人的認(rèn)識，以確保在會后大家往同一個方向走。
除了這些常規(guī)角色外，你還可以根據(jù)實(shí)際需要增添。比較有意思的是，在亞馬遜，會議室里被要求擺上一張空椅子，充當(dāng)顧客的角色，以提醒所有參會者在做任何決定時，都不要忘了從顧客的角度和感受出發(fā)。
前面提到了，在會議前就應(yīng)該對每一項(xiàng)議題制定合理的預(yù)估時間，并在會議過程中嚴(yán)格遵守，以防止無限制地拖長會議。
計(jì)時器是很重要的工具，相比起用手機(jī)上的計(jì)時器 app，準(zhǔn)備一個實(shí)體的計(jì)時器可能更好。一方面，實(shí)體的計(jì)時器可以擺放在會議室內(nèi)明顯的地方，所有參會者都能直接看到。另一方面，實(shí)體計(jì)時器可以有更醒目的外形和響亮的提醒響鈴。
宜家的奧格寧計(jì)時器，以及 Time Timer 是許多人的最愛。后者是 Google Ventures 的合伙人 Jake Knapp 推薦的計(jì)時器，表盤上紅色的區(qū)域會隨著時間的流逝而逐漸減少，更讓參會人有時間的緊迫感。
還記得在會前準(zhǔn)備好的議程嗎？在實(shí)際開會時，把它制作成一份檢查清單，每討論完一個議題，就打一個勾，這是 Facebook 的 COO Sheryl Sandberg 的建議。一方面，確保每一個議題都已經(jīng)有了一個明確的結(jié)果；另一方面，如果你提前勾完了這份清單，就讓會議提前結(jié)束。
在會議結(jié)束后，盡早發(fā)出會議記錄。由于這份記錄主要是由記錄者一個人整理的，它可能會有遺漏，可能會使用了對方不熟悉的表達(dá)，可能會有錯誤的記錄……盡早將會議記錄發(fā)給所有相關(guān)人，可以讓其它參會者審閱，以提出問題或作出補(bǔ)充。
Steve Jobs 會在會議結(jié)束后，將任務(wù)指派給每一位責(zé)任人。這也往往是決策者的工作，不僅僅做出決定，更要負(fù)責(zé)落實(shí)決定的執(zhí)行。
在現(xiàn)實(shí)中，我們往往看到郵件里的會議記錄，寫滿了各個結(jié)論，卻沒有明確的責(zé)任人，從而導(dǎo)致后續(xù)的推諉和扯皮。會議的記錄者也有必要及時和決策者確認(rèn)，在會議記錄中，直接標(biāo)明每項(xiàng)決定和執(zhí)行事項(xiàng)的負(fù)責(zé)人，讓所有相關(guān)人清楚后續(xù)的行動和責(zé)任人。
