36氪專門為讀書設(shè)立了【36氪領(lǐng)讀】欄目，篩選一些值得讀的書，并提供一些書摘。希望你手邊有一本稱心的書，讓讀書這場運(yùn)動(dòng)繼續(xù)下去。
身居高位感到孤獨(dú)？員工辭職率高、團(tuán)隊(duì)渙散？下屬無處施展自己的才能、庸庸度日？利用大量時(shí)間開會(huì)卻收效甚微？瑣事纏身，分不清主次？站在“十字路口”前感到迷茫？作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果你有類似的困惑，這本書會(huì)為你撥開迷霧。本文摘編自《導(dǎo)力26法則》，作者約翰·C.麥克斯維爾。
在美國和國外為聽眾做演講積累的很多經(jīng)驗(yàn)，為我的寫作提供了諸多素材。每次演講時(shí)，我都設(shè)法花多點(diǎn)時(shí)間和聽眾交流。在演講間隙和簽名售書時(shí)，一有可能，我就和聽眾聊天。我喜歡和人們打交道，也喜歡聽他們談?wù)撘恍﹩栴}和見解。
在10年的時(shí)間里，我收到了很多人的評(píng)論，并最終創(chuàng)作出《360度領(lǐng)導(dǎo)力》這本書。我常常聽人說“我喜歡你的領(lǐng)導(dǎo)力法則，但我用不了，因?yàn)槲也皇歉邔宇I(lǐng)導(dǎo)”，或者“你的想法不錯(cuò)，但你不知道我的上司有多差勁”。基于這些評(píng)論，我寫了這本書，幫助處于組織各層級(jí)的員工學(xué)會(huì)如何領(lǐng)導(dǎo)。
在寫《360度領(lǐng)導(dǎo)力》時(shí)，我常常問聽眾是否跟隨過某個(gè)差勁的領(lǐng)導(dǎo)。聽眾席上立刻會(huì)怨聲四起，人們爭前恐后地舉手，搶著回答這一問題。有一次，我靈光一閃，產(chǎn)生一個(gè)想法?，F(xiàn)在它看似淺顯，但當(dāng)時(shí)確實(shí)給了我靈感。我問了一個(gè)問題：“有多少人辭職是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)不好或同事關(guān)系不和？”幾乎所有人都把手舉了起來。這印證了我的想法：辭職的員工想離開的是人，而不是公司。
所有組織都會(huì)有人員流動(dòng)，原理類似旋轉(zhuǎn)門。走進(jìn)門來的人有自己的理由成為公司的一員，或是因?yàn)榻M織的愿景打動(dòng)了他們，或是公司為他們提供了良好的機(jī)遇，或是他們喜歡公司的福利待遇，抑或是他們崇拜公司的領(lǐng)導(dǎo)。人們申請(qǐng)工作的理由多種多樣。但是，當(dāng)他們從那扇旋轉(zhuǎn)門離開公司時(shí)，理由卻可能有著共同之處。遠(yuǎn)離某些人通常是他們辭職去尋找“更美草原”的動(dòng)機(jī)。
我有幸領(lǐng)導(dǎo)過營利性公司和非營利性志愿者組織。這兩種類型的組織都存在員工流動(dòng)的情況，但是，相信我，非營利性志愿者組織更難領(lǐng)導(dǎo)。志愿者是自愿追隨你的，他們和別人共處或服從別人的領(lǐng)導(dǎo)不是為了薪水。旋轉(zhuǎn)門原理其實(shí)在志愿者身上更為適用，因?yàn)橐恍┙M織的門轉(zhuǎn)得非?？臁?/p>
我做了25年的牧師，我可以告訴你，這么多年一直有人來有人走。一有可能，我就設(shè)法和想要離開組織的人坐下來談話。我問他們?yōu)槭裁匆?，而最常聽到的答案是人際沖突。實(shí)話實(shí)說，有的是跟我有過節(jié)！有的是跟其他員工或志愿者有過節(jié)。聽他們說完，我接下來的話常常讓他們吃驚：“你離開我不怪你。如果我不是牧師，我會(huì)跟你一起走！”
坦白說，有時(shí)候走的人才是問題的根源。有的人和別人相處不好，他們?nèi)ツ膬簡栴}都一樣。他們就像我在《以人制勝》一書中寫到的鮑勃和“鮑勃原則”（TheBobPrinciple）：“若鮑勃和所有人都有沖突，那鮑勃就是問題的根源。”在這種情況下，我會(huì)很高興地跟鮑勃揮手再見，還會(huì)想起19世紀(jì)英國劇作家奧斯卡·王爾德的話：“有些人的到來會(huì)給大家?guī)硐矏偅挥行┤说碾x去也會(huì)給大家?guī)硐矏?。?/p>
作為領(lǐng)導(dǎo)，我們常常以為員工辭職和我們沒關(guān)系，但實(shí)際上我們就是員工辭職背后的原因。據(jù)估計(jì)，65%的員工辭職是因?yàn)樽约旱慕?jīng)理。我們常說員工辭掉工作或炒掉公司，但其實(shí)他們炒掉的是領(lǐng)導(dǎo)?！肮尽辈粫?huì)做不利于他們的事情，而“人”會(huì)。也有時(shí)候是同事的問題導(dǎo)致他們辭職，但是，他們的直接上級(jí)通常才是真正促使他們離開的人。
很多領(lǐng)導(dǎo)能給員工留下不錯(cuò)的第一印象，這也讓開始新工作的員工更加樂觀，他們希望順利開展新工作。但是時(shí)間一長，他們就會(huì)透過領(lǐng)導(dǎo)偽裝出來的假象，看清他們的真面目。如果老板是個(gè)混蛋，員工遲早都會(huì)發(fā)現(xiàn)。那么，員工會(huì)因?yàn)槟念惾宿o職呢？通常有以下4類：
老夫妻喬治和瑪麗在慶祝金婚紀(jì)念日。在離婚率如此之高的當(dāng)下，一個(gè)記者想了解他們白頭偕老的秘訣。他問喬治：“你們有什么婚姻幸福的秘訣嗎？”
喬治解釋說，婚禮后，他的岳父把他拉到一邊，遞給他一個(gè)小盒子。盒子里裝著一塊金表，到現(xiàn)在他還戴著。他把表給記者看了看，表盤上刻著一行字：“贊美瑪麗?！边@行字他每天都會(huì)看十幾遍。
我們都喜歡聽好聽的話，都想得到別人的贊美。但是，很多人在工作中不但得不到贊賞和認(rèn)可，反而會(huì)被輕視。如果我們的老板盛氣凌人，鄙視甚至侮辱我們，就會(huì)給人際關(guān)系，包括工作關(guān)系，帶來災(zāi)難性后果。
英裔加拿大作家馬爾科姆·格拉德威爾（MalcolmGladwell）在《決斷兩秒間》（Blink）一書中寫道，人際關(guān)系專家約翰·高特曼（JohnGottman）能夠通過夫妻雙方的談話準(zhǔn)確預(yù)測出他們婚姻的美滿程度。他用什么指標(biāo)來判斷婚姻會(huì)出現(xiàn)裂痕呢？侮辱。如果夫妻一方總是侮辱另一方，婚姻注定會(huì)破裂。
我們不可能提升我們所輕視的人的價(jià)值！如果我們心中沒有尊重，我們就不會(huì)尊重別人。為什么？因?yàn)槲覀儍?nèi)心的想法必然會(huì)表現(xiàn)在行為上。
據(jù)我觀察，領(lǐng)導(dǎo)一旦輕視下屬，就會(huì)操縱他們、物化他們，不把他們當(dāng)成人看。領(lǐng)導(dǎo)這樣做是絕對(duì)不合適的。
那么，有什么解決辦法嗎？發(fā)現(xiàn)員工的價(jià)值，表達(dá)出你對(duì)他們的欣賞。領(lǐng)導(dǎo)通常善于發(fā)現(xiàn)一個(gè)機(jī)遇或一場交易中的價(jià)值。在對(duì)待員工時(shí)，他們也需要有類似的能力，發(fā)現(xiàn)下屬的價(jià)值，并稱贊他們的貢獻(xiàn)。他們也許通過制造產(chǎn)品或提供服務(wù)為客戶貢獻(xiàn)了價(jià)值，也許為組織的總體價(jià)值做出了貢獻(xiàn)，也許通過提高同事的績效貢獻(xiàn)了價(jià)值。如果你能找到他們值得被欣賞的地方，他們就會(huì)因?yàn)闉槟愎ぷ鞫械叫牢俊?/p>
美國國家金融服務(wù)公司總經(jīng)理和首席領(lǐng)導(dǎo)官邁克爾·溫斯頓（MichaelWinston）認(rèn)為：有效能的領(lǐng)導(dǎo)能讓員工感到自己強(qiáng)大、有能力。針對(duì)有效能的領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)踐調(diào)查表明，員工不離不棄地追隨領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵在于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任。員工必須通過親身經(jīng)歷才能發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)是否值得信賴。不管對(duì)領(lǐng)導(dǎo)還是其他人來說，產(chǎn)生信任的一個(gè)重要渠道就是行為的一貫性。言行一致也有利于建立信任。
你有沒有跟自己不信任的人一起工作過？那種感覺肯定很難受。沒人愿意和自己不信任的人一起工作。然而，曼徹斯特顧問公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示，職場信任度在日漸降低。他們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)在工作中出現(xiàn)以下問題時(shí)很快就會(huì)失去下屬的信任：
言行不一致
將個(gè)人利益置于團(tuán)體利益之上
隱瞞信息
撒謊或說話半真半假
思想保守
領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間信任關(guān)系的破裂如同鏡子破裂一樣。用石頭砸鏡子，鏡子就會(huì)破碎。盡管有可能黏好撿回的所有碎片，但鏡子還是有裂痕。裂痕越多，鏡像就越扭曲。同理，缺少信任，人際關(guān)系的裂痕就難以彌合。
另外，調(diào)查也表明，以下是領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)員工對(duì)其信任的幾種最佳方法：
保持正直
坦誠地交流愿景和價(jià)值觀
尊重員工，將他們當(dāng)成平等的合作伙伴
將共同目標(biāo)置于個(gè)人目標(biāo)之前
不顧個(gè)人得失做正確的事情
作為領(lǐng)導(dǎo)，建立和維系信任事關(guān)氣節(jié)和溝通。如果你不想讓員工離開你，你要始終如一、坦誠地信任他們。
我常常聽到人們抱怨他們的上司不是好領(lǐng)導(dǎo)。不管是工廠車間的工人、銷售、中層經(jīng)理、運(yùn)動(dòng)員，還是志愿者，每個(gè)人都希望自己的領(lǐng)導(dǎo)有能力勝任工作。領(lǐng)導(dǎo)增強(qiáng)員工信心依靠的是能力而不是魅力。
無能的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)分散團(tuán)隊(duì)注意力，浪費(fèi)員工的精力，妨礙員工對(duì)于主要事務(wù)的關(guān)注。他們使員工不再關(guān)注愿景和組織價(jià)值觀，反而去關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的行為。如果下屬能力很強(qiáng)，就會(huì)擔(dān)心領(lǐng)導(dǎo)會(huì)不會(huì)把工作搞砸；如果下屬能力弱或經(jīng)驗(yàn)不足，就不知道該做什么工作。這兩種情況中，員工工作效率都會(huì)降低，正能量也無從產(chǎn)生。
無能的上級(jí)無法長期領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)的員工。《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》中的“尊重法則”認(rèn)為：“員工會(huì)自然地尊重比他們強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)。”領(lǐng)導(dǎo)能力為7分（10分滿分）的員工不會(huì)服從領(lǐng)導(dǎo)能力為4分的領(lǐng)導(dǎo)。他們會(huì)辭職、跳槽，去找能領(lǐng)導(dǎo)他們的人。
領(lǐng)導(dǎo)重視員工、正直、有能力，員工就一定愿意追隨嗎？答案是否定的，即便領(lǐng)導(dǎo)具備了這些素質(zhì)，還有一個(gè)因素可能會(huì)將員工趕走——領(lǐng)導(dǎo)沒有安全感。
判斷領(lǐng)導(dǎo)有沒有安全感很容易。缺乏安全感的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)權(quán)力、職位和他人認(rèn)可的欲望可能外化為恐懼、猜疑、不信任或嫉妒，但有時(shí)表現(xiàn)得相對(duì)隱蔽。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)做到以下兩點(diǎn)：培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)，工作出色。缺乏安全感的領(lǐng)導(dǎo)從來不這樣做，相反，他們還試圖把自己塑造成必不可少的角色。他們不想培養(yǎng)下屬，阻礙他們發(fā)揮潛力，不讓他們比自己更成功。實(shí)際上，這種領(lǐng)導(dǎo)只想借助下屬們的幫助來獲得成功。無論何時(shí)，只要下屬達(dá)到一定水平，他們都會(huì)視之為威脅。
員工希望領(lǐng)導(dǎo)能夠激勵(lì)他們，而不是打擊他們。他們希望領(lǐng)導(dǎo)能提高他們的水平，幫助他們進(jìn)步，而不是打壓他們。他們希望領(lǐng)導(dǎo)幫助他們發(fā)揮潛力，獲得成功。如果他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)更在意維護(hù)自己的權(quán)威、保護(hù)自己的職位，那么他們最終會(huì)去投奔其他領(lǐng)導(dǎo)。
不管你領(lǐng)導(dǎo)得有多好，也時(shí)不時(shí)會(huì)有下屬辭職，這也是領(lǐng)導(dǎo)工作的一部分。但是，你可以采取措施讓自己成為員工愿意追隨的領(lǐng)導(dǎo)。在我提醒自己員工辭職是因?yàn)槿硕枪镜耐瑫r(shí)，我采取了以下措施：
1.我為人際關(guān)系負(fù)責(zé)。人際關(guān)系出現(xiàn)問題時(shí)，我會(huì)采取措施努力改善關(guān)系。
2.員工離職時(shí)，我會(huì)安排離職面談。離職面談的目的是找出他們離職的原因，如果原因是我，我會(huì)道歉，并以積極的態(tài)度對(duì)待他們。
3.我高度重視和我一起工作的人。員工信任領(lǐng)導(dǎo)是很好的，但更好的是領(lǐng)導(dǎo)信任員工。
4.我將公信力放在領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的首位。我某方面的能力可能有所欠缺，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都有力不從心的時(shí)候。但是，我絕對(duì)值得員工信賴。
5.我認(rèn)為，我積極的心態(tài)能為員工營造有安全感的氛圍。因此，對(duì)待他人，我思想積極，行為恰當(dāng)，遵循黃金法則。
6.我好學(xué)，有成長的熱情。我會(huì)繼續(xù)學(xué)習(xí)，以便繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)。如果我不斷成長，我就不會(huì)“打壓”下屬的潛力。
對(duì)組織而言，最糟糕的事情是流失優(yōu)秀的員工。出現(xiàn)這種情況，不要?dú)w咎于公司、競爭、市場或經(jīng)濟(jì)形勢，要?dú)w咎于領(lǐng)導(dǎo)。不要忘記，員工辭職不是因?yàn)楣?，而是因?yàn)槿?。如果你想留住最?yōu)秀的人才幫助公司完成使命，你就要成為更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。
應(yīng)用練習(xí)
1.你的下屬是否信任你？無論在任何情況或任何條件下，你是不是都值得員工信任？根據(jù)曼徹斯特顧問公司的調(diào)查，回答下列問題：
我的言行是否不一致？
我是否把個(gè)人利益放在團(tuán)隊(duì)利益之上？
我是否對(duì)下屬隱瞞信息？
我有沒有撒謊或說話半真半假？
我是不是思想保守？
如果其中任一問題的答案是肯定的，你和下屬間就存在信任問題。你可以采取以下措施進(jìn)行彌補(bǔ)：
確保言行一致，誠實(shí)正直
坦誠交流你的愿景和價(jià)值觀
尊重同事，視之為平等的伙伴
把共同目標(biāo)放在個(gè)人目標(biāo)之前
不顧個(gè)人得失做正確的事情
想獲得別人信任不是一蹴而就的。如果你堅(jiān)持不懈地做到以上幾點(diǎn)，時(shí)間一長，你的下屬自然就會(huì)信任你。
2.你對(duì)下屬持什么態(tài)度？如果你是領(lǐng)導(dǎo)，你怎么看待你的下屬？
他們是只需做你吩咐的事的下屬嗎？
他們是被管理和被操縱的資源嗎？
他們是你為了事業(yè)成功不得不忍受的、不怎么樣的人嗎？
他們是和你一樣有價(jià)值的、必不可少的合伙人嗎？
如果你的態(tài)度是除第4個(gè)外的另外3個(gè)，你就不具備一個(gè)成功領(lǐng)導(dǎo)所應(yīng)具備的積極態(tài)度。采取措施改變這一狀態(tài)。多了解下屬、了解他們在做什么以及他們?nèi)绾螢閳F(tuán)隊(duì)做貢獻(xiàn)。
3.你有沒有表示過贊賞？僅尊重下屬是不夠的，你需要表達(dá)出對(duì)他們的信任以及對(duì)他們的欣賞。這周抽時(shí)間告訴你的下屬你為什么看重他們并感謝他們的付出。
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