編者按：本文來(lái)自“天圖投資”（ID：tiantucapital），作者 龔炎，中歐教授。原題《中歐教授龔焱：創(chuàng)新迭代速度決定企業(yè)成功高度》。36氪經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

如果把創(chuàng)業(yè)比作一場(chǎng)占領(lǐng)制高點(diǎn)的長(zhǎng)途奔襲，創(chuàng)業(yè)者不僅需要具備百米賽跑的爆發(fā)力，還要有完成馬拉松賽的忍耐力。面對(duì)眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的追趕廝殺，戰(zhàn)略定位的智慧和精益創(chuàng)業(yè)的敏捷就成了關(guān)鍵能力。

在當(dāng)今這個(gè)充滿動(dòng)蕩、不確定性、復(fù)雜性和競(jìng)爭(zhēng)邊界越來(lái)越模糊的商業(yè)世界中，如何正確看待并借助精益創(chuàng)業(yè)方法找到成功路徑？本文或許是幫助您打破認(rèn)知邊界的一扇窗戶。

1、技術(shù)浪潮下的窗口期正在越來(lái)越短

關(guān)于創(chuàng)業(yè)這個(gè)領(lǐng)域，我自己這么多年的感受，兩件事兒最重要：第一件事是戰(zhàn)略定位，第二件事就是精益創(chuàng)業(yè)。戰(zhàn)略定位決定了企業(yè)把紅旗插在哪個(gè)山頭，要在用戶的心智中形成一個(gè)什么樣的認(rèn)知，這是一個(gè)高度的問(wèn)題。精益創(chuàng)業(yè)研究的是落地的問(wèn)題，就是怎么樣假設(shè)，怎么樣快速迭代、快速反饋。

精益創(chuàng)業(yè)的方法論是從2012年開(kāi)始提出的，到現(xiàn)在只有6年時(shí)間，這個(gè)方法論和傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)方法論有什么本質(zhì)的區(qū)別？首先我想拋出第一個(gè)話題，任何創(chuàng)業(yè)方法論背后都是跟時(shí)代背景密切相關(guān)的，精益創(chuàng)業(yè)的方法論也不例外。

我們先來(lái)看在精益創(chuàng)業(yè)誕生之前，傳統(tǒng)的產(chǎn)品引入模型是什么樣的？首先是市場(chǎng)調(diào)研，形成產(chǎn)品概念，產(chǎn)品概念形成之后是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，封閉研發(fā)，甚至有時(shí)候會(huì)給一個(gè)秘密代碼，之后是內(nèi)部測(cè)試、外部測(cè)試，接下來(lái)是launch（產(chǎn)品發(fā)布），那個(gè)時(shí)候超過(guò)90%以上新產(chǎn)品都是這個(gè)流程。如果站在今天的時(shí)代背景下，這種線性的流程有兩大缺陷，一方面這是一個(gè)典型的慢反饋過(guò)程，真實(shí)的市場(chǎng)反饋在最后一個(gè)點(diǎn)也就是投放市場(chǎng)后才出現(xiàn)，而對(duì)大部分初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，你收到反饋時(shí)已經(jīng)耗盡了所有的資源和時(shí)間窗口；另一方面，即使在這個(gè)點(diǎn)捕捉到了真實(shí)的用戶需求，這個(gè)需求本身到了后面的點(diǎn)也會(huì)發(fā)生飄移，因?yàn)榻裉煊脩粜枨笞兓芸臁＿@樣的產(chǎn)品引入模型與今天這個(gè)時(shí)代是嚴(yán)重脫節(jié)的。

即使是大公司，也會(huì)遇到這樣一些問(wèn)題。舉個(gè)例子，惠普公司的前高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理Marty Cagan 基于他在惠普公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)歷寫(xiě)過(guò)一本書(shū)，中文叫做《啟示錄》，這本書(shū)里寫(xiě)了他其中一個(gè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程，就是用的前面的模型。

“我們工作了一年多，犧牲了很多個(gè)周末，加了很多班，我們的產(chǎn)品非常高大上，一路走來(lái)給惠普增加了很多專利，整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程符合惠普的嚴(yán)格品控要求。媒體反饋也不錯(cuò)，還編寫(xiě)了多國(guó)語(yǔ)言的說(shuō)明書(shū)，并且已經(jīng)培訓(xùn)了銷售團(tuán)隊(duì)。我們發(fā)布產(chǎn)品后，以為萬(wàn)事俱備，準(zhǔn)備開(kāi)始慶賀?！?/p>

“但問(wèn)題出現(xiàn)了，沒(méi)人購(gòu)買我們的產(chǎn)品。這款產(chǎn)品徹底失敗了?！?/p>

——惠普公司前高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理Marty Cagan

為什么原來(lái)傳統(tǒng)的從計(jì)劃到實(shí)施的慢反饋模型，放在今天這個(gè)時(shí)代不再適用？第一是技術(shù)變化的節(jié)奏在不斷加速；第二，與之對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)需求變化的節(jié)奏也在不斷加速。而這兩個(gè)節(jié)奏的加速，就是通常我們所說(shuō)的創(chuàng)新的兩種力量，一個(gè)叫做技術(shù)推動(dòng)，一個(gè)叫做市場(chǎng)拉動(dòng)。

無(wú)論是Push的力量還是Pull的力量，這兩個(gè)力量都是在不斷加速的，而且這兩個(gè)力量加速的背后會(huì)形成一個(gè)“共振”現(xiàn)象。也就是說(shuō)因?yàn)榧夹g(shù)的不斷加速，會(huì)導(dǎo)致用戶需求不斷加速。因?yàn)橛脩粜枨蟮牟粩嗉铀伲謺?huì)導(dǎo)致技術(shù)變革的步伐越來(lái)越快。這從智能手機(jī)的發(fā)展路徑就可以看出來(lái)。

共振現(xiàn)象帶來(lái)的一個(gè)結(jié)果就是每一波技術(shù)浪潮的窗口期越來(lái)越短，所以我經(jīng)常給中歐的很多校友開(kāi)玩笑：如果你今天幸運(yùn)地站在浪潮之巔，那么你應(yīng)該做的是享受當(dāng)下，因?yàn)槟阆乱徊ɡ^續(xù)站在技術(shù)浪潮之巔的概率太小，甚至為0。

2、迭代的速度決定了你能走多遠(yuǎn)

回顧二戰(zhàn)之后的世界商業(yè)變遷史和相關(guān)數(shù)據(jù)變化，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，從1950到1985年以傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)形態(tài)為主，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)形態(tài)是以資源的加工和再加工作為底層載體的。1985年到2000年左右是過(guò)渡期， 2000年開(kāi)始是知識(shí)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始走向中心舞臺(tái)，這時(shí)候經(jīng)濟(jì)形態(tài)的底層載體大都變成了知識(shí)和信息，這個(gè)時(shí)代的特點(diǎn)是有著很強(qiáng)的馬太效應(yīng)。

經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域曾經(jīng)有一個(gè)簡(jiǎn)單的定律叫做大數(shù)定律，在傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，或者是有形資源加工的形態(tài)下一直是有效的。如果一個(gè)公司的體量越來(lái)越大，原來(lái)由于這個(gè)規(guī)模所帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性將會(huì)進(jìn)入規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)性，這時(shí)候規(guī)模本身就會(huì)成為你繼續(xù)增長(zhǎng)的巨大障礙。而今天大數(shù)定律是屢屢被打破的。我們看到很多體量巨大的萬(wàn)億級(jí)公司，它的增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)行業(yè)平均增速。阿里巴巴和騰訊現(xiàn)在的增速是多少？40%—60%，一個(gè)萬(wàn)億級(jí)體量的公司還有這種增速，這意味著每過(guò)兩年再造一個(gè)自己，這是非?？膳碌脑鏊?。

公司之間的馬太效益，最終會(huì)反映在個(gè)人身上。舉個(gè)例子，美國(guó)最富的10%人口的社會(huì)總資產(chǎn)占到全國(guó)的75%，而尾部的50%人群只占整個(gè)社會(huì)總資產(chǎn)的1%。對(duì)這個(gè)人群來(lái)說(shuō)，里面的大部分人沒(méi)有任何資產(chǎn)，他的收入只是供他消費(fèi)和生活。

在共振效應(yīng)和馬太效應(yīng)的基礎(chǔ)上，今天這個(gè)時(shí)代的基本特點(diǎn)就是四個(gè)關(guān)鍵詞： Volatile動(dòng)蕩，Uncertain不確定，Complex復(fù)雜，Ambiguous模糊，簡(jiǎn)稱VUCA時(shí)代。前面幾個(gè)都很好理解，“模糊”是指競(jìng)爭(zhēng)邊界的模糊。拿汽車行業(yè)為例，產(chǎn)業(yè)鏈條最上游是原材料，下來(lái)是零部件，再下來(lái)主機(jī)廠，然后是4S店，最后到用戶。但是在今天的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，汽車行業(yè)有很多新進(jìn)入者，無(wú)論是特斯拉，還是Google、蘋(píng)果……競(jìng)爭(zhēng)的邊界越來(lái)越模糊。

VUCA時(shí)代呼喚新的方法論，那就是精益創(chuàng)業(yè)，精益創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)就是從慢反饋到快反饋，怎么快？快速假設(shè)，假設(shè)的基礎(chǔ)上快速驗(yàn)證，驗(yàn)證的基礎(chǔ)上把數(shù)據(jù)再快速反饋和迭代。精益創(chuàng)業(yè)非常強(qiáng)調(diào)你一定會(huì)有不完美的開(kāi)始，但是關(guān)鍵在于在不完美的過(guò)程中怎么樣迭代，去逼近完美。今天很多初創(chuàng)公司本質(zhì)上不是簡(jiǎn)單技術(shù)的組合，也不是人的組合，本質(zhì)上都是學(xué)習(xí)機(jī)器，你學(xué)習(xí)的速度，迭代的速度，最終決定了你能走多快多遠(yuǎn)。

3、企業(yè)的三個(gè)發(fā)展階段和能力模型

一個(gè)企業(yè)的發(fā)展可以抽象成三個(gè)不同的階段：第一階段是商業(yè)模式的試錯(cuò)和驗(yàn)證的階段，這個(gè)階段通常叫做從0到1；第二個(gè)階段是商業(yè)模式的復(fù)制和放大，這個(gè)階段通常稱之為從1到N；第三個(gè)階段是商業(yè)模式已經(jīng)有了天花板，這時(shí)候需要再次突破，這個(gè)階段通常叫做從N到N+1，這個(gè)框架也是我給中國(guó)創(chuàng)業(yè)界做出的一點(diǎn)理論貢獻(xiàn)。

為什么要做三階段的區(qū)分？這三個(gè)階段背后有什么樣本質(zhì)的區(qū)別？

這三個(gè)階段的關(guān)鍵任務(wù)是完全不一樣的，它背后所對(duì)應(yīng)的核心團(tuán)隊(duì)能力模型也是完全不一樣的。從0到1的關(guān)鍵任務(wù)一般來(lái)說(shuō)就是精益創(chuàng)業(yè)，快速試錯(cuò)。這里需要有創(chuàng)新能力，要有擁抱變化的能力。從1到N的關(guān)鍵任務(wù)是擴(kuò)張、復(fù)制和放大，這時(shí)候需要團(tuán)隊(duì)的核心能力模型是標(biāo)準(zhǔn)化。因?yàn)槟阒挥袠?biāo)準(zhǔn)化了，才能做到一致性，只有極致的一致性，才能做到可復(fù)制。任何運(yùn)營(yíng)模型都有很多參數(shù)，如果一個(gè)運(yùn)營(yíng)模型有1千個(gè)參數(shù)，每一個(gè)參數(shù)都做到99%，這個(gè)運(yùn)營(yíng)模型最后可復(fù)制性是多少？幾乎為0。而標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)，一定是以定量為基礎(chǔ)的。在全球范圍內(nèi)，把標(biāo)準(zhǔn)化這件事情做到極致的是星巴克，不管是紐約、東京還是上海，只要是同一款咖啡，提供的味覺(jué)記憶都是一樣的。

這里我想強(qiáng)調(diào)的是，對(duì)絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，這兩個(gè)階段所需要的能力是不兼容的。一旦不兼容就有很大問(wèn)題，當(dāng)公司進(jìn)入1到N之后，如果創(chuàng)始人不同時(shí)具有這兩個(gè)能力，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，創(chuàng)始人本人會(huì)成為這個(gè)過(guò)程中最大的天花板。

第三個(gè)階段的關(guān)鍵任務(wù)是二次創(chuàng)業(yè)，這個(gè)階段涉及到在組織的再造基礎(chǔ)上創(chuàng)新。這里有個(gè)關(guān)健詞，叫做歷史遺產(chǎn)成本，也就是說(shuō)過(guò)去那些讓這個(gè)組織成功的因素，會(huì)像一個(gè)巨大的包袱。

這三個(gè)階段經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)關(guān)鍵任務(wù)和能力模型出現(xiàn)嚴(yán)重的錯(cuò)配。有幾種典型的錯(cuò)配，第一種錯(cuò)配是，0到1的團(tuán)隊(duì)去做1到N的階段，這種錯(cuò)配通常叫做低配，也就是說(shuō)團(tuán)隊(duì)的能力模型是0到1，但是你這個(gè)時(shí)候做復(fù)制和放大。第二種錯(cuò)配是1到N的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)很有能力做標(biāo)準(zhǔn)化和復(fù)制的團(tuán)隊(duì)來(lái)做0到1的試錯(cuò)，會(huì)導(dǎo)致資源的效率特別低。很多豪華團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)就是屬于這種情況。如果出現(xiàn)持續(xù)的結(jié)構(gòu)化的錯(cuò)配，最后就會(huì)導(dǎo)致這個(gè)企業(yè)跑不快，也跑不遠(yuǎn)。

在這三個(gè)階段經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)經(jīng)典的換人的場(chǎng)景：第一個(gè)是0到1和1到N的拐點(diǎn)，第二個(gè)1到N和N到N+1的拐點(diǎn)。0到1和1到N有一個(gè)詞語(yǔ)叫做SWEET，當(dāng)然這個(gè)對(duì)投資人來(lái)說(shuō)是一個(gè)甜點(diǎn)，但是對(duì)很多創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，這往往也是一個(gè)上升點(diǎn)。硅谷超過(guò)40%的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)始人在這個(gè)點(diǎn)被換下來(lái)，其中的80%是被迫被換的，這個(gè)點(diǎn)把創(chuàng)始人干掉，對(duì)投資人來(lái)說(shuō)往往是理性選擇。

《創(chuàng)業(yè)者的窘境》一書(shū)展示的一組研究數(shù)據(jù)表明，創(chuàng)始人對(duì)公司的控制力越強(qiáng)，往往越容易失去手上股份利益最大化的機(jī)會(huì)。但是話又說(shuō)回來(lái)，創(chuàng)業(yè)者里面還有一小部分長(zhǎng)尾創(chuàng)業(yè)者。比如說(shuō)亞馬遜的貝索斯，京東的劉強(qiáng)東等，這批創(chuàng)業(yè)者有能力跨越周期，跨越階段，在能力上不斷蛻變，每蛻變一次能力始終可以走到這一層能力圈的最前面，但這樣的創(chuàng)業(yè)者是極其稀缺的。

4、三個(gè)階段的核心方法論

不同的階段代表不同的能力模型，也對(duì)應(yīng)著不同的核心方法論。

從0到1精益試錯(cuò)階段背后的核心邏輯是減法思維。因?yàn)槟阒挥邪褱p法做到極致，才能得出有效的測(cè)試結(jié)論。核心的用戶不是主流用戶群而是相對(duì)來(lái)說(shuō)小眾的天使用戶群。核心的產(chǎn)品往往不是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，往往是MVP（最小測(cè)試單元）。核心的方法論，這個(gè)階段是PMF，P是產(chǎn)品，M是市場(chǎng)，F(xiàn)是產(chǎn)品和市場(chǎng)的不斷匹配。這個(gè)階段的核心團(tuán)隊(duì)模式往往是“突擊隊(duì)”模式，一個(gè)人身兼多重角色，角色和角色之間無(wú)縫連接。本質(zhì)上0到1階段的邏輯就是三快，快速假設(shè)，快速驗(yàn)證和快速迭代。

關(guān)于驗(yàn)證關(guān)鍵假設(shè)這一塊，最重要的工具就是MVP。MVP的關(guān)鍵定義是針對(duì)天使用戶最小的功能組合。MVP的關(guān)鍵任務(wù)，是希望用最快的速度通過(guò)MVP獲取認(rèn)知，同時(shí)放棄掉那些一切無(wú)助于認(rèn)知的功能。所以核心上來(lái)說(shuō)MVP有三塊：第一塊是設(shè)計(jì)MVP，定義誰(shuí)是你的天使用戶，第二步是測(cè)度和數(shù)據(jù)收集，第三步是迭代。如果把MVP看成是認(rèn)知的循環(huán)，這個(gè)階段就是一個(gè)認(rèn)知不斷循環(huán)和認(rèn)知不斷深化的過(guò)程。

如果從科學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，精益創(chuàng)業(yè)很像一個(gè)做實(shí)驗(yàn)的過(guò)程。首先有假設(shè)，通過(guò)和用戶互動(dòng)驗(yàn)證你的假設(shè)，驗(yàn)證的工具就是MVP，MVP導(dǎo)出數(shù)據(jù)，最后修正你的假設(shè)。

1到N背后的核心邏輯不是減法思維，而是要做加法、乘法，這時(shí)候是需要指數(shù)思維。這個(gè)時(shí)候的核心用戶往往是主流用戶。核心產(chǎn)品是高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。核心的方法論是一致性，因?yàn)橹挥幸恢滦裕拍軓?fù)制和放大。核心的團(tuán)隊(duì)模式就涉及到專業(yè)分工。在復(fù)制和放大的階段，專業(yè)分工是最高效的一種方式。一個(gè)優(yōu)秀的1到N的團(tuán)隊(duì)，最終的任務(wù)是要形成流程標(biāo)準(zhǔn)，形成組織的核心能力。

N到N+1又是完全一套不同的邏輯。這個(gè)階段的關(guān)鍵任務(wù)是跨界轉(zhuǎn)型，這時(shí)候的核心邏輯是二次創(chuàng)業(yè)，核心用戶涉及到如何定義新場(chǎng)景的新用戶，核心的產(chǎn)品往往涉及到跨界產(chǎn)品，而不再是主流產(chǎn)品。核心的方法論往往是涉及到孵化和投資。核心的團(tuán)隊(duì)模式，往往涉及到跨界混搭，必須通過(guò)跨界去尋找新的元素，才能組合出來(lái)一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)。如果你只是用原來(lái)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行新的組合，永遠(yuǎn)也脫不開(kāi)原來(lái)的基因。

對(duì)每一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，我建議大家課后做一個(gè)真誠(chéng)的自我評(píng)估。這個(gè)評(píng)估有幾個(gè)方面，首先是評(píng)估公司所處的階段，評(píng)估你這個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心能力，最重要的是你所處的階段和這個(gè)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有的能力是否存在錯(cuò)配。如果你的團(tuán)隊(duì)跟這個(gè)階段不匹配，怎么辦？有幾個(gè)方式，一個(gè)是換團(tuán)隊(duì)成員，最難的換基因是換自己，基本上很少見(jiàn)到真正有勇氣把自己換下來(lái)的。

升級(jí)能力最簡(jiǎn)單的框架叫做3B戰(zhàn)略，BUY買能力，BORROW借能力（就是合作），BUILD建設(shè)的能力。很多團(tuán)隊(duì)從買開(kāi)始，到借，到最后往往都會(huì)走到自建。

5、創(chuàng)業(yè)路上要謹(jǐn)防這些坑

基于我對(duì)中國(guó)上千個(gè)創(chuàng)業(yè)者的觀察、交流，我想特別強(qiáng)調(diào)一個(gè)誤區(qū)，就是過(guò)早的去做N到N+1的布局。

中國(guó)公司有一個(gè)普遍的傾向，在1到N根本還沒(méi)有達(dá)到天花板之前，過(guò)早的做N到N+1的布局，幾乎每一家新上市的公司都有這個(gè)問(wèn)題。只要是IPO了，下一階段就會(huì)做大量的所謂的布局自己的生態(tài)圈，中國(guó)每一個(gè)企業(yè)家對(duì)生態(tài)圈這三個(gè)字都特別迷戀。

在1到N還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有完成就過(guò)早地做所謂的N到N+1，做很多的所謂投資、孵化布局是很危險(xiǎn)的，因?yàn)檫@個(gè)階段你的主營(yíng)業(yè)務(wù)還并不突出，所以N到N+1的布局是很低效的布局。你的夢(mèng)想是做一個(gè)所謂的生態(tài)圈，最后你生態(tài)圈里面長(zhǎng)出來(lái)的都不是樹(shù)，長(zhǎng)了一堆草。

還有一種結(jié)果就是你把戰(zhàn)略注意力和戰(zhàn)略重心、戰(zhàn)略資源盲目過(guò)渡地投入到N到N+1，最后導(dǎo)致你的1到N這個(gè)階段的資源投入不足，進(jìn)而喪失了1到N的機(jī)會(huì)窗口，結(jié)果是這個(gè)公司就只剩下一個(gè)空殼。

除了節(jié)奏的坑，還要注意組織架構(gòu)的坑。如果你要做N到N+1，現(xiàn)在有一塊新的業(yè)務(wù)叫做B，老業(yè)務(wù)叫做A，A和B怎么架構(gòu)？我們觀察到三種不同的架構(gòu)方式，第一個(gè)架構(gòu)方式是CUT A all in B，第二種是獨(dú)立A、獨(dú)立B，第三種是A+B，這三個(gè)架構(gòu)不同方式是完全不同的結(jié)果。

我個(gè)人的建議是第二種架構(gòu)方式。從我積累的數(shù)據(jù)來(lái)看，第一種和第三種跑出來(lái)的概率幾乎沒(méi)有。當(dāng)然你獨(dú)立A，獨(dú)立B也不一定就能成功，但是跟另外兩種情況相比，概率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過(guò)。

6、精益創(chuàng)業(yè)的AB面

在硬幣的另一面，精益創(chuàng)業(yè)存在哪些缺陷？有什么局限性？

一個(gè)是選擇測(cè)試樣本是不是一定有代表性？另一個(gè)問(wèn)題是基于這個(gè)樣本，這個(gè)反饋到底是不是真實(shí)的反饋，從理論的角度來(lái)說(shuō)，可能這個(gè)反饋很清晰，但是真實(shí)世界的反饋永遠(yuǎn)是充滿了灰度。這個(gè)時(shí)候解讀這種樣本的代表性和反饋的真實(shí)有效性、普適性就是非常大的挑戰(zhàn)。

如果你看真實(shí)世界里精益創(chuàng)業(yè)的反饋，同樣的一個(gè)測(cè)試，完全一樣的用戶，放在A創(chuàng)業(yè)者和B創(chuàng)業(yè)者的面前，會(huì)發(fā)生什么情況？他們兩個(gè)的解讀可能會(huì)不一樣，這就是反饋的復(fù)雜度和灰度，或者是反饋的過(guò)程往往是充滿了噪音，這個(gè)時(shí)候就不是一個(gè)科學(xué)能夠解決的問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候需要的是創(chuàng)始人的靈敏度、靈氣，很多非理性的東西有時(shí)候在這個(gè)中間就要發(fā)揮作用，這也是作為創(chuàng)始人的價(jià)值。如果說(shuō)這個(gè)東西全靠科學(xué)測(cè)試解決，你在中間就價(jià)值不大了。所以說(shuō)灰度給了創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)解讀和發(fā)揮靈感的空間。

精益創(chuàng)業(yè)還有兩個(gè)核心的局限性，這也是我最近在不斷思考的。第一個(gè)局限性是精益創(chuàng)業(yè)是一種典型的試錯(cuò)性學(xué)習(xí)，它的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)都是跟試錯(cuò)性學(xué)習(xí)掛在一起。試錯(cuò)性學(xué)習(xí)，有可能對(duì)短期的回報(bào)最大化，但是有可能讓你喪失重要的長(zhǎng)期性回報(bào)。

關(guān)于這一點(diǎn)，我的導(dǎo)師的導(dǎo)師，在世的最偉大的社會(huì)科學(xué)家詹姆斯·馬奇用了一個(gè)比喻講得特別好。冬天外邊特別冷，有一只貓跑到屋子里，屋子里有一個(gè)火爐，爐子上面有一個(gè)鐵板，貓就往那個(gè)爐子上面一跳，一跳就發(fā)生了什么情況？屁股就被鐵板燙了。這個(gè)時(shí)候這只貓如果是基于試錯(cuò)性，馬上從鐵板上跳下來(lái)，怎么趕它也不會(huì)上去了。

但是對(duì)于很多重大的顛覆式創(chuàng)新來(lái)說(shuō)，有可能要求那只貓要在上面蹲五分鐘才能出來(lái)結(jié)果。但是這種所謂的試錯(cuò)性、應(yīng)激性的學(xué)習(xí)，最后就會(huì)讓這只貓失去獲得重大長(zhǎng)期顛覆性收益的可能性。

今天的很多組織過(guò)于強(qiáng)調(diào)精益創(chuàng)業(yè)，里面就蘊(yùn)含著一個(gè)結(jié)構(gòu)性的問(wèn)題。這種組織對(duì)短期的市場(chǎng)機(jī)會(huì)判斷很靈敏，而且有短期的很快的收益，但是這種組織埋藏著一個(gè)長(zhǎng)期的結(jié)構(gòu)性的定時(shí)炸彈，有可能讓他錯(cuò)失長(zhǎng)期、大的顛覆性創(chuàng)新收益機(jī)會(huì)。

精益創(chuàng)業(yè)是一個(gè)方法論，能夠幫助你快速試錯(cuò)、快速調(diào)整。但是用一個(gè)比喻，精益創(chuàng)業(yè)就像GPS，GPS能夠幫助你規(guī)劃、優(yōu)化路徑，但是GPS永遠(yuǎn)也做不了一件事——你要去爬哪座山，這是創(chuàng)始人能夠給創(chuàng)業(yè)公司帶來(lái)的最大的價(jià)值。所以精益創(chuàng)業(yè)本質(zhì)上來(lái)說(shuō)跟我們深度的戰(zhàn)略定位，是一點(diǎn)不矛盾的。而且一定是戰(zhàn)略定位在前，精益創(chuàng)業(yè)在后。

最后想把德國(guó)大哲學(xué)家尼采的這段話送給大家共勉：一切美好的事物都是曲折地接近自己的目標(biāo)，一切筆直都是騙人的，所有的真理都是彎曲的，時(shí)間本身就是一個(gè)圓圈。謝謝大家?。ㄍ辏?/p>