本文由人人都是產(chǎn)品經(jīng)理社區(qū)專欄作家 @杜松原創(chuàng)發(fā)布。轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。
不管你身處大公司大環(huán)境，還是小公司創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，相信你一定見過各種項(xiàng)目的問題，也見過很多失敗的案例。所謂成功的項(xiàng)目，一定是在有限的條件下，達(dá)成預(yù)期的目的。
想要管理好一個(gè)項(xiàng)目，必須尊重基本的客觀事實(shí)，對(duì)項(xiàng)目想要完成的功能范圍、所需要消耗的資源和時(shí)間成本，必須有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)；一顆對(duì)產(chǎn)品、對(duì)技術(shù)、對(duì)用戶的敬畏之心，是一個(gè)項(xiàng)目可能成功的基礎(chǔ)。
對(duì)任何項(xiàng)目項(xiàng)目而言：
時(shí)間緊迫，活兒就只能湊合了；
資源有限，人手不足，就往后拖吧；
東西做不完，就只能趕緊砍內(nèi)容，別弄那么多。
范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量，環(huán)環(huán)相扣，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都帶來極大的挑戰(zhàn)，都可能引發(fā)極大損失。
老板們都想項(xiàng)目完成的時(shí)間要快，完成的成本要低，完成后的質(zhì)量要好。但能夠完美做到以上三個(gè)要素的項(xiàng)目，少之又少，我基本沒有見過。
反倒是，我見過最讓人感到震驚的狀況。
一種是多產(chǎn)品多項(xiàng)目的并行開發(fā)，最后發(fā)現(xiàn)沒有一個(gè)產(chǎn)品可用。還有一種就是引發(fā)極大的質(zhì)量問題，造成重大的損失。而事實(shí)上，這都是可以預(yù)計(jì)和預(yù)防的。
有的時(shí)候，真是人心不足蛇吞象，想法足夠大膽，但投入捉襟見肘。要知道，任何罔顧基本規(guī)律的做法，必然遭受現(xiàn)實(shí)的打擊，造成不可估量的損失。
作為PM（項(xiàng)目/產(chǎn)品經(jīng)理），一定要把這個(gè)金三角的關(guān)系牢記于心。
為了縮短項(xiàng)目時(shí)間，就需要增加項(xiàng)目成本（資源）或減少項(xiàng)目范圍；
為了節(jié)約項(xiàng)目成本（資源），就需要減少項(xiàng)目范圍或延長項(xiàng)目時(shí)間；
如果需求變化導(dǎo)致增加項(xiàng)目范圍，就需要增加項(xiàng)目成本（資源）或延長項(xiàng)目時(shí)間。
甚至，對(duì)質(zhì)量的追求，都是一個(gè)度量的平衡。
不管你用什么管理的方法方式，都不能繞過這一基本原則。
因此，在做預(yù)算的時(shí)候，必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)，而且一定要掌握一個(gè)原則：預(yù)留一定的彈性空間。
PM應(yīng)該用一種“悲觀”的視角看待項(xiàng)目，用樂觀的途徑去解決問題。
但事實(shí)上，PM們最容易犯的錯(cuò)誤，就是在完工日期的預(yù)測(cè)上，為了討好客戶或者上司而過于樂觀，或者依據(jù)簡單的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)來做出決定。
魚與熊掌之間，是一道三角難題。項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)多次反復(fù)的過程，也是一個(gè)不斷修正的過程，一定要時(shí)刻保持基本的敬畏之心，重復(fù)考慮各種因素的相互協(xié)調(diào)。
想要在三角之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，一定要弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。最忌諱的就是盲目的追求“快”，最可怕的是過于樂觀承諾“好”。
所以，對(duì)于產(chǎn)品（項(xiàng)目）經(jīng)理而言：
第一條規(guī)則是：讓你的老板認(rèn)可和接受金三角法則；
第二條原則是：你始終在受限的環(huán)境下管理你的產(chǎn)品（項(xiàng)目）。
“項(xiàng)目”這個(gè)概念，其實(shí)時(shí)刻都在我們身邊發(fā)生，火箭上天是一個(gè)項(xiàng)目，家庭裝修也是一個(gè)項(xiàng)目，他們共同的特性就是都有完全不同的開始、結(jié)束時(shí)間，也都產(chǎn)生完全不同的結(jié)果。
有的項(xiàng)目很長影響很大，甚至流芳百世，比如修建三峽。有的項(xiàng)目僅僅是你的私事，比如追求心中的女（男）神。
隨著“互聯(lián)網(wǎng)思維”的遍地開花，我們看到一種現(xiàn)象，項(xiàng)目經(jīng)理這一角色似乎越來越被削弱，產(chǎn)品經(jīng)理大有取而代之的趨勢(shì)，甚至很多互聯(lián)網(wǎng)公司都沒有專職項(xiàng)目經(jīng)理。
這是錯(cuò)覺還是必然，兩者之間是否必然會(huì)被過渡？
但兩者其實(shí)是完全不應(yīng)該有混淆和爭議。
產(chǎn)品，是指能夠供給市場(chǎng)，被人們使用和消費(fèi)，并能滿足人們某種需求的任何東西（百科定義）
項(xiàng)目，是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果，而進(jìn)行的臨時(shí)性工作（PMP定義）
這個(gè)定義已經(jīng)很清晰的界定了一個(gè)產(chǎn)品是由N個(gè)項(xiàng)目組成的，產(chǎn)品輸出實(shí)際的東西，而項(xiàng)目對(duì)應(yīng)產(chǎn)生產(chǎn)品的過程。也就是，產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)過程負(fù)責(zé)。
對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，產(chǎn)品經(jīng)理強(qiáng)調(diào)的是做一個(gè)什么東西，通過什么方式可以賣給誰，賺到多少錢。
項(xiàng)目經(jīng)理考慮的是：需要多少時(shí)間，投入多少資源把東西做出來。
比如對(duì)面有一個(gè)山頭。
產(chǎn)品經(jīng)理想的是：把旗幟插到對(duì)面山頭上去。插一面大旗還是小旗，是一面綠旗還是紅旗？是不是要用混凝土加固下，啥時(shí)候再發(fā)起下一個(gè)項(xiàng)目。
項(xiàng)目經(jīng)理想的是：怎么去那個(gè)山頭，誰抗旗，抗多久，扛不動(dòng)怎么辦？至于旗幟插上去下一步怎么辦，會(huì)不會(huì)倒，項(xiàng)目經(jīng)理并不關(guān)心。
2.1.1 關(guān)注點(diǎn)不同：
產(chǎn)品經(jīng)理的側(cè)重點(diǎn)向外，關(guān)注用戶和市場(chǎng)
市場(chǎng)機(jī)會(huì)和競爭格局
用戶需求和用戶溝通
解決的是做什么，賣給誰，賺誰的錢的問題。
項(xiàng)目經(jīng)理的側(cè)重點(diǎn)朝內(nèi)，關(guān)注資源和進(jìn)度
資源調(diào)配
資源效率
項(xiàng)目進(jìn)度
解決的是如何用有限的資源在限定的時(shí)間內(nèi)，按照質(zhì)量要求把東西做出來。
2.1.2 交付物不同
產(chǎn)品經(jīng)理交付的是產(chǎn)品成果，最終交付給用戶的產(chǎn)品，關(guān)注產(chǎn)品的成本、質(zhì)量和體驗(yàn)，以及產(chǎn)品通過運(yùn)營后轉(zhuǎn)化的企業(yè)收益。
項(xiàng)目經(jīng)理交付的是管理成果，最終交付管理層的工作報(bào)告， 關(guān)注團(tuán)隊(duì)的士氣、效能、成本，以及企業(yè)整體的生產(chǎn)效率的提升。
理論上來說，項(xiàng)目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理是不應(yīng)該存在爭議的，但事與愿違。
為什么會(huì)出現(xiàn)“我到底是「產(chǎn)品經(jīng)理」還是「項(xiàng)目經(jīng)理」”的困惑呢？
首先，產(chǎn)品經(jīng)理是搶著項(xiàng)目經(jīng)理的飯碗而復(fù)興的。
盡管產(chǎn)品經(jīng)理很早就誕生了（來源于寶潔，故事可百度），但在IT領(lǐng)域并沒有受到重視，在那個(gè)年代，對(duì)于看不見摸不著的軟件，用戶是沒有概念的，只能是企業(yè)自己決定自己要做什么，以自己的技術(shù)推動(dòng)用戶往前走。
在2010年前后，技術(shù)的普及也帶來了用戶的覺醒，傳統(tǒng)強(qiáng)調(diào)時(shí)間、進(jìn)度的軟件工程的思維越來越具有局限性，“寶潔的故事”事實(shí)上在重演，產(chǎn)品經(jīng)理再次“橫空出世”，一直到后面的“人人都是產(chǎn)品經(jīng)理”，是一種徹底的思維轉(zhuǎn)向。
也就是：產(chǎn)品經(jīng)理試圖分解和分擔(dān)過去項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)和工作，把傳統(tǒng)軟件工程的項(xiàng)目概念，重新回歸到產(chǎn)品本身來，從強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)的項(xiàng)目交付，轉(zhuǎn)為面向用戶的成果交付。
了解目前的“甲乙方項(xiàng)目”就能夠感受得到，交付給甲方的成果，其中之一就是龐大的過程資產(chǎn)，甚至試圖在盡可能的還原過程，“我就是按照你的思路和要求一步步做出來，你就老老實(shí)實(shí)的簽字畫押”吧。
所以，“甲乙方項(xiàng)目”、“外包項(xiàng)目”極容易脫離用戶需求，因?yàn)槊嫦蚬芾磉^程。
第二，產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理存在難以逾越的鴻溝
事實(shí)上，對(duì)用戶而言，一個(gè)產(chǎn)品是怎么做出來的，他完全不關(guān)心。加了多少班，熬了多少夜他也不感興趣，他只關(guān)心這個(gè)產(chǎn)品是不是他想要的，有沒有價(jià)值則直接決定他是否愿意付費(fèi)。
你說你這個(gè)軟件可以約妹子，他就試試能不能約到妹子？你說你這個(gè)app買東西便宜，他就試試比別人便宜多少？除此之外“多說無益”。
對(duì)用戶來說，當(dāng)物質(zhì)豐富，用戶有可選余地；他一定選擇他喜歡的，滿意的產(chǎn)品。只要他不開心，他除了卸載，還是卸載。
而傳統(tǒng)軟件工程思維，是與此相背離。
作為項(xiàng)目經(jīng)理，如果一個(gè)東西，能夠按質(zhì)按量按時(shí)的生產(chǎn)出來，是難以評(píng)判它的失敗。完美的過程管理，更是能帶來企業(yè)管理效率和人員能力的提升。遺憾的是，這些對(duì)用戶而言都是無效的。
產(chǎn)品經(jīng)理來說，“雞飛狗跳”都是次要的，用戶開心比什么都重要，所以他首要解決的是用戶、市場(chǎng)和競爭性的問題。而把內(nèi)在的過程放在其次，“需求很簡單，怎么做我不管”在一定程度上并沒有錯(cuò)。
子非魚，用戶思維，和我們自己的思維是存在天然的鴻溝的。
站在地球上，我們始終看到的是太陽繞著我們轉(zhuǎn)；而站在月球，站在太空呢？
這也是以用戶為中心往往很難落地的一個(gè)原因——用戶思維是一種反向思維，反人性。
產(chǎn)品和項(xiàng)目在這個(gè)維度上存在對(duì)立關(guān)系。任何一個(gè)產(chǎn)品，越強(qiáng)悍越完美，越有可能讓用戶開心，但對(duì)企業(yè)來說就可能是災(zāi)難，項(xiàng)目過程必須采取折衷的辦法。打造完美的產(chǎn)品，意味著投入更多的額外資源，形成事實(shí)上不必要的光環(huán)。
第三，產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理剪不斷，理還亂
對(duì)一個(gè)將軍來說，我只知道要拿不下這個(gè)山頭，留多少血我不感興趣。
但你并不能這么做。
軟件開發(fā)過程中，就必須遵循基本的規(guī)則和規(guī)律，一個(gè)媽媽生一個(gè)寶寶要10個(gè)月，不能直接換算為10個(gè)媽媽生一個(gè)寶寶只要一個(gè)月。
當(dāng)一個(gè)東西，決定要做的時(shí)候，就開始牽涉到復(fù)雜的資源、進(jìn)度、質(zhì)量和范圍的問題，而這四個(gè)形成一個(gè)互相角力。比如范圍擴(kuò)大，就勢(shì)必引發(fā)進(jìn)度和資源問題：
很多時(shí)候常能聽到并行，同步的字眼，多想想10個(gè)媽媽生寶寶的故事。
項(xiàng)目的過程有其復(fù)雜的機(jī)制和邏輯，同一個(gè)項(xiàng)目，在不同的模式下，極可能消耗的資源，進(jìn)度，質(zhì)量都會(huì)完全不一樣，項(xiàng)目的過程管理有科學(xué)的依據(jù)和成熟的體系。比如工作任務(wù)的分解、關(guān)鍵路徑的跟蹤等等。
產(chǎn)品經(jīng)理其實(shí)非常的依賴項(xiàng)目過程的管理，不管這個(gè)角色被定義為項(xiàng)目經(jīng)理還是自身的兼顧，都會(huì)對(duì)產(chǎn)品的工作帶來影響。
所以我們常常見到兩種產(chǎn)品經(jīng)理，一種是以市場(chǎng)、用戶為天職的產(chǎn)品經(jīng)理，看上去牛皮轟轟響，可東西沒出來，還有一種是事無巨細(xì)過程很完美，但市場(chǎng)反饋差一點(diǎn)。
項(xiàng)目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的爭議嚴(yán)格來說并沒有意義。
個(gè)人的主張是，理應(yīng)各司其事，特別是更加復(fù)雜的競爭環(huán)境下，想要真正的以用戶為中心，勢(shì)必進(jìn)一步加強(qiáng)用戶的溝通和研發(fā)，把更多的精力放在對(duì)市場(chǎng)的靈敏反饋上。
同時(shí)，產(chǎn)品的過程管理也極為重要，它反過來反作用于用戶。清晰的業(yè)務(wù)方向，準(zhǔn)確的市場(chǎng)反饋，以及完善的項(xiàng)目過程管理，才是真正無望而不利的。
對(duì)企業(yè)來說，小團(tuán)隊(duì)可以產(chǎn)品經(jīng)理兼任項(xiàng)目精力，在一定程度上需要分設(shè)不同的角色，應(yīng)對(duì)更為激烈的市場(chǎng)競爭。
對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理而言，彼此之間有清晰的定義，但從來都只有模糊的邊界。
作為一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，我們都曾心懷改變世界的夢(mèng)想，期望一己之力為用戶帶來“無上”的價(jià)值。現(xiàn)在的情況是，夢(mèng)想談完了，模式說清了，想要搞出一個(gè)什么東西也明白了，是要真正見到“產(chǎn)品”的時(shí)候了?？墒牵憧赡芫湍敲磶讞U槍，怎么辦？
磨刀不誤砍柴工，在真正親自下戰(zhàn)場(chǎng)操刀之前，關(guān)于項(xiàng)目的幾個(gè)核心概念一定要搞清楚。
你的身份現(xiàn)在應(yīng)該切換到項(xiàng)目的角色。
不要再談理想，也不要再說體驗(yàn)故事，先把東西做出來再說。
談產(chǎn)品和項(xiàng)目的時(shí)候有一個(gè)清晰的定義——項(xiàng)目一定要有開始和結(jié)束的時(shí)間。
所以，任何一個(gè)項(xiàng)目一定都一個(gè)生命周期，或長或短。任何一個(gè)項(xiàng)目，規(guī)模、復(fù)雜度都不同，但無論大小，都一定具備一個(gè)通用的生命周期結(jié)構(gòu)：
啟動(dòng)項(xiàng)目；
組織和準(zhǔn)備；
推進(jìn)具體的工作；
結(jié)束項(xiàng)目。
也就是任何一個(gè)項(xiàng)目，都有一個(gè)通用的項(xiàng)目階段：
啟動(dòng)——計(jì)劃&執(zhí)行&控制——收尾
任何一個(gè)項(xiàng)目，最輕松的開始階段，反正啥都好說；最難受的是推進(jìn)的過程，不是甩鍋就是撕逼，打架都正常；最尷尬的是收尾，對(duì)方不簽字的時(shí)候想要跪下去叫爺爺，收了錢老子就是天下第一。
這是一句玩笑話，但在“甲乙方”的項(xiàng)目過程中，司空見慣。
所以，項(xiàng)目開始的時(shí)候，丑話要說在前頭，開弓沒有回頭箭，開始沒講清楚的事情，到了后面就講不清楚。先做惡人，才可能有機(jī)會(huì)做好人。
不能實(shí)現(xiàn)的功能一定要拒絕，當(dāng)前不能滿足的需求一定要明確，能達(dá)成什么樣的指標(biāo)一定清晰。
這個(gè)叫項(xiàng)目目標(biāo)，所有后續(xù)的功能只能圍繞這個(gè)目標(biāo)來執(zhí)行，任何要推翻目標(biāo)的項(xiàng)目行為，都不能被直接接手，必須啟動(dòng)相應(yīng)的機(jī)制和流程。
無數(shù)的項(xiàng)目證明，這是基本的定律。
項(xiàng)目目標(biāo)和范圍是兩位一體的事情，只打30層樓的地基，就絕對(duì)不能去蓋50層的樓。
想要修改目標(biāo)和范圍，一定要“重啟全新”的項(xiàng)目。
項(xiàng)目的坑往往就是在這個(gè)時(shí)候挖下來而不自知。
而后期接手的人，根本沒有任何辦法理清楚過去的糾葛矛盾，它會(huì)演變成一出N角戀——二手項(xiàng)目很容易爛尾。
失敗在所難免。
也就是：項(xiàng)目在開始和執(zhí)行以及收尾的過程中，一定會(huì)要投入不同的資源，并催生各種需要控制管理的風(fēng)險(xiǎn)。越是早前不確定性最高，甚至隨時(shí)都可以關(guān)閉，但損失可能小，越后后期越難控制，損失往往無法估量。
在項(xiàng)目的早期，一定要盡可能的預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)，比如做硬件的，一定要明白，可能結(jié)構(gòu)不行，材料不能準(zhǔn)時(shí)到位，做軟件的也一定要知道技術(shù)的瓶頸在哪里，而且，軟硬件要及時(shí)同步。
遺憾的是，我們常能見到硬件設(shè)備已經(jīng)出來，軟件工程師還沒有入場(chǎng)，然后就發(fā)現(xiàn)各種“貨不對(duì)板”，彼此埋怨。
而硬件項(xiàng)目是不能像軟件一樣快速迭代甚至推倒重來。
項(xiàng)目早期的坑，最多是一個(gè)開胃菜，進(jìn)入到項(xiàng)目之后，每個(gè)雷一旦引爆都可以逼停一個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)環(huán)節(jié)最大的不可控因素就是人的因素——項(xiàng)目的環(huán)節(jié)因素。
沒有人可以逃過環(huán)境的影響，也沒有一種項(xiàng)目管理的方式可以超脫于外。
一個(gè)項(xiàng)目能否管好，不一定取決于你的努力，更多的是裁剪一個(gè)恰當(dāng)?shù)姆绞?，符合這個(gè)環(huán)節(jié)的一種節(jié)制，和你所把控的那個(gè)節(jié)奏。
這是非常難的一件事，越是大的項(xiàng)目越難，在這種大項(xiàng)目里面，對(duì)事不對(duì)人是絕對(duì)錯(cuò)的，搞不定人一定搞不定這個(gè)項(xiàng)目。
環(huán)境因?yàn)榘ńM織的文化、結(jié)構(gòu)、區(qū)域位置、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、人事制度、授權(quán)機(jī)制，甚至法律法規(guī)等，任何一個(gè)項(xiàng)目都受其中的一些因素所影響。
在其中最具有直接影響力（殺傷力）的就是人，在項(xiàng)目里面叫做干系人。
有的人對(duì)項(xiàng)目有積極影響，有的是消極影響。
比如拆遷經(jīng)常會(huì)釘子戶，也有的時(shí)候，只要張三同意，李四就一定反對(duì)，諸如此類的情況比比皆是，所以搞清楚一個(gè)項(xiàng)目會(huì)涉及倒那些人以及什么利益關(guān)系，比啥都重要，否則誰都可以是項(xiàng)目經(jīng)理了，都可以發(fā)號(hào)施令了。
老實(shí)說，這個(gè)圖一定用都沒有，所謂分析項(xiàng)目干系人，其實(shí)就是找出那些對(duì)項(xiàng)目施加影響的人，特別是那些負(fù)面影響的人，背后捅刀子的人，得了便宜還賣乖的人，那些不按常理出牌的人，作為項(xiàng)目經(jīng)理你可以給一個(gè)大家都可見的關(guān)系圖，但自己私下還要再準(zhǔn)備一個(gè)。
所有的人和事，往往都是利益的事情。
搞清楚了關(guān)系，就要真正開始組織團(tuán)隊(duì)了，這個(gè)叫項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
組成一個(gè)項(xiàng)目的人，都是各有所長（各懷鬼胎）的，作為項(xiàng)目經(jīng)理就一定要分清楚職責(zé)職權(quán)，這里面又會(huì)涉及團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人的溝通，分享問題，以及各種獎(jiǎng)勵(lì)懲罰機(jī)制。
這個(gè)圖是不是看著很官僚的樣子。
官僚就對(duì)了，這種結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，就是為了保證項(xiàng)目組內(nèi)的有序可控，對(duì)外有統(tǒng)一的出口，對(duì)內(nèi)有穩(wěn)定的次序。
不要隨便夸?？?，更不要隨便瞎承諾，只有項(xiàng)目經(jīng)理才可以享有足夠的權(quán)力，才能保證團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的健康，和項(xiàng)目的健康，否則就變成一鍋粥。
每個(gè)人都有自己清晰的職責(zé)和權(quán)限，“按部就班才可保平安”。
說完了，人和事。下一步就是物了。
如果說項(xiàng)目的環(huán)境因素可以讓一個(gè)項(xiàng)目萬劫不復(fù)。一旦管不好過程資產(chǎn)，那就一定黃土加身了。
這個(gè)資產(chǎn)，指的是一個(gè)項(xiàng)目在它整個(gè)生命周期里面所有產(chǎn)生的，使用到的全文文件文檔，包括來自任何人，任何組織所涉及到的知識(shí)，文件，記錄的。
為什么常說項(xiàng)目里面那么坑，有一部分原因就是沒有管理好這些“資產(chǎn)”，比如產(chǎn)品經(jīng)理輸出的原型，業(yè)務(wù)流程不清晰，還沒有存檔。所以，寫好一份文檔的極為關(guān)鍵的，管理好這些文檔是第二重要的是，詳見 ”如何用Axure輸出高質(zhì)量的PRD？”
在過程資產(chǎn)里面還有一些特殊的內(nèi)容需要特別投入精力：項(xiàng)目本身的文檔。
項(xiàng)目計(jì)劃書、里程碑節(jié)點(diǎn)、變更控制流程、財(cái)務(wù)控制程序、缺陷管理程序等等，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都足夠展開一個(gè)宏大的篇幅細(xì)說它的故事。
從這里開始，熱身運(yùn)動(dòng)做完，可以開始埋雷挖坑了。
幾乎每個(gè)項(xiàng)目都有人吐槽，太坑太扯淡。實(shí)際上，項(xiàng)目之所以會(huì)扯皮，往往在前期就埋了下巨坑，隨著項(xiàng)目的進(jìn)程問題越來越嚴(yán)重，直到不能收?qǐng)觥?/p>
在上文我們已經(jīng)厘清了項(xiàng)目的幾個(gè)核心概念 ，我們知道要想做好一個(gè)項(xiàng)目首先要搞清楚項(xiàng)目利益相關(guān)方，組建合適的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，然后我們需要分解我們的項(xiàng)目任務(wù)，制定一個(gè)清晰的項(xiàng)目計(jì)劃，才能指導(dǎo)和推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)展。
我們現(xiàn)在從案例來還原項(xiàng)目前期的挖下的坑：
A公司目前正在為一個(gè)醫(yī)院開發(fā)一套系統(tǒng)，現(xiàn)在項(xiàng)目按時(shí)間開發(fā)完成了，也做好了相關(guān)的培訓(xùn)工作，但始終無法驗(yàn)收，醫(yī)生說不好用，而且還有三個(gè)需求要變更，開發(fā)工程師下個(gè)月要離職了，各種問題層出不窮……
假設(shè)你是這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，我們一起來看看你踩的雷。
你從銷售經(jīng)理那里獲悉，這個(gè)項(xiàng)目是內(nèi)科的科長最開始發(fā)起的，副院長也很支持。
你很開心，感覺這個(gè)項(xiàng)目牽涉的人比較少，就開始了這個(gè)項(xiàng)目，并且定期發(fā)送相關(guān)的進(jìn)度報(bào)告：
隨著在醫(yī)院的了解越來越多，你發(fā)現(xiàn)醫(yī)院的關(guān)系越來越復(fù)雜，各種不配合扯皮的現(xiàn)象——很多沒必要的需要變更，培訓(xùn)的效果也沒有看上去理想。
你認(rèn)為這是院長負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，一定大家都會(huì)支持；你以為給內(nèi)科做了一次培訓(xùn)，大家都會(huì)使用；沒想到培訓(xùn)完之后他們還是反饋說系統(tǒng)不太好用。
這些問題，本質(zhì)上就是項(xiàng)目開始階段想得太簡單，沒有能搞清楚相關(guān)方的利益關(guān)系。
這是項(xiàng)目的第一步，也是項(xiàng)目的關(guān)鍵一步。
多數(shù)情況下，一個(gè)項(xiàng)目有支持者，往往就有反對(duì)者；項(xiàng)目的支持者能讓項(xiàng)目錦上添花，但反對(duì)者往往決定成敗。
如果在項(xiàng)目開始階段，沒有找出那項(xiàng)目能夠施加積極和消極影響力的人，注定整個(gè)項(xiàng)目會(huì)很艱難。
同時(shí)，你還需要找到一個(gè)最具有推動(dòng)力的關(guān)鍵人，對(duì)內(nèi)爭取更多資源，對(duì)外擺平各種關(guān)系。
所以，這個(gè)項(xiàng)目的干系人需要更完整：
越是大型的項(xiàng)目，人的因素影響越大，也越難以把控。
那些決定項(xiàng)目成敗的，能出力的人，都應(yīng)該是你的項(xiàng)目組成員，還有一些人，你需要TA掛一個(gè)虛職，并告訴及時(shí)告訴TA進(jìn)展。
我們常常見到一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了一半，才臨時(shí)通知或者征調(diào)其他部分的人參與，帶來的問題就是溝通成本非常的高，過程完全不可控。
項(xiàng)目的第二步，是要分解項(xiàng)目的具體工作任務(wù)，也就是要分配張三、李四分別要完成的工作。在PMP體系中這個(gè)叫WBS，在Prince2的體系中則強(qiáng)調(diào)的是PBS。
最直接的做法，通常都是根據(jù)“事項(xiàng)”來分解；畢竟我們需要把任務(wù)分配給不同的人來執(zhí)行，并根據(jù)這個(gè)任務(wù)來估算時(shí)間，確定進(jìn)度。
所以最常見的分解方法就變成這個(gè)樣子：
但為什么這種分解方式會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目做到一半就會(huì)人員流失，士氣低下呢？
根源在于這種任務(wù)分解只關(guān)注了過程，沒有確定到底要做成什么樣，沒有邊界和具體的目標(biāo)。
沒有驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)，沒有衡量的指標(biāo)，所有的人都在忙，忙到最后發(fā)現(xiàn)客戶不買賬。
比如項(xiàng)目計(jì)劃里面UI設(shè)計(jì)的是10天，為什么不是9天或者11天呢？要輸出多少個(gè)頁面？
科室培訓(xùn)是培訓(xùn)一天就可以了嗎？還是1小時(shí)就可以結(jié)束而且所有人都能熟練掌握？用戶向要在用戶登錄模塊里面添加一個(gè)找回用戶名的功能，要不要增加？
諸如此類的問題，隨時(shí)可能發(fā)生。
因?yàn)檫@種結(jié)構(gòu)是沒有辦法落實(shí)到具體一個(gè)功能需要的耗時(shí)，所以會(huì)不會(huì)打亂整個(gè)計(jì)劃就說不太清楚。
僅僅知道什么時(shí)候做什么，對(duì)項(xiàng)目的成敗而言是沒有意義的，關(guān)鍵是結(jié)果是什么，沒有成果的努力，都是一種自嗨。
回顧前文 “如何用Axure輸出高質(zhì)量的PRD？”，為什么會(huì)強(qiáng)調(diào)“故事”呢?
基于“用戶故事”來分解這個(gè)項(xiàng)目的任務(wù)——構(gòu)建一套以用戶需求驅(qū)動(dòng)的PBS，才能滿足用戶的需求，也才能真正估算一個(gè)可行的項(xiàng)目計(jì)劃，雙方也才能在一直的目標(biāo)下推進(jìn)具體的功能。
這是一個(gè)項(xiàng)目成果的護(hù)身符，當(dāng)任意發(fā)起與PBS相違背的變更都會(huì)影響到項(xiàng)目的進(jìn)度，界定了項(xiàng)目的邊界，為日后的項(xiàng)目進(jìn)度規(guī)避了許多不必要的障礙。
因?yàn)樵谶@種結(jié)構(gòu)下，任何的變更都可能導(dǎo)致整個(gè)路徑的紊亂，從而項(xiàng)目失控?；蛘邽榱隧?xiàng)目進(jìn)度，投入更多的資源，或者友好協(xié)商推遲項(xiàng)目的進(jìn)度。
搞不定人事，理不清邊界，是項(xiàng)目失敗的最關(guān)鍵因素，作為項(xiàng)目經(jīng)理（有一些情況下是產(chǎn)品經(jīng)理直接帶項(xiàng)目）務(wù)必保持清醒的頭腦。
我們搞清楚了項(xiàng)目的利益相關(guān)方，理清楚了項(xiàng)目的范圍，要做什么工作也已經(jīng)妥當(dāng)?shù)陌才藕昧藢Ｈ素?fù)責(zé)，然而項(xiàng)目依然還會(huì)失控。原因何在？
展開話題之前，先回顧一下我曾經(jīng)的一個(gè)項(xiàng)目。
大概在12~13年左右，我有幸參與了一個(gè)大型的項(xiàng)目，負(fù)責(zé)整個(gè)平臺(tái)的搭建，這是一個(gè)從0到1的過程，公司和客戶都沒有過類似的項(xiàng)目實(shí)踐。
這個(gè)項(xiàng)目，看上去“沒有想象中的復(fù)雜”，關(guān)于是接單、派單、回單的過程，所有人都很樂觀，整個(gè)項(xiàng)目氛圍特別的輕松，3個(gè)月拿下完全沒有問題。
然而，隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，直到整個(gè)項(xiàng)目真正上線，前后耗時(shí)8個(gè)月。
項(xiàng)目開始前，當(dāng)你能描繪一個(gè)美好藍(lán)圖的時(shí)候，所有人都會(huì)被感染，然后所有人都很樂觀，被這種情緒感染的時(shí)候，每個(gè)人都會(huì)高估自己的產(chǎn)出，并且“有意識(shí)的”低估項(xiàng)目的復(fù)雜度。
甚至直到項(xiàng)目被徹底拖垮后，人們并不愿意承認(rèn)這種盲目自大的情緒最終會(huì)給項(xiàng)目造成危害。
在項(xiàng)目過程中，所有輕松的氛圍下，極其容易帶來錯(cuò)誤的判斷，低估項(xiàng)目復(fù)雜度，低估項(xiàng)目的資源消耗，在商業(yè)行為上會(huì)演變?yōu)榈凸理?xiàng)目價(jià)值，從而埋下巨大的隱患。
所以，對(duì)PM來說，關(guān)注和把握好團(tuán)隊(duì)的氛圍非常的重要，深刻的發(fā)現(xiàn)和傳遞項(xiàng)目價(jià)值，爭取相對(duì)于的資源是極為重要的。
路易十四把你抓為俘虜，要求你替他做一個(gè)計(jì)劃，為他的城堡添加三個(gè)新地牢：
小的地牢很難設(shè)計(jì)（最快要12周），但是容易建 成（1周）
中等的地牢是典型的，設(shè)計(jì)（5周），施工（6周）
大的地牢容易設(shè)計(jì)（1周），但是很難建造（9周）
你是這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，你有一個(gè)設(shè)計(jì)師和一個(gè)建筑師，但你的設(shè)計(jì)師不會(huì)建造而建造師不會(huì)設(shè)計(jì)。
你會(huì)怎么制定項(xiàng)目計(jì)劃？
在做這個(gè)計(jì)劃前，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，最好還是重新檢查一遍項(xiàng)目的任務(wù)分解情況，其中往往暗藏風(fēng)險(xiǎn)，一定要讓你的項(xiàng)目是根據(jù)結(jié)果導(dǎo)向來反推工作事項(xiàng)，才能真正估算每一個(gè)結(jié)果的產(chǎn)出所需要的工作量。
正確的工作量預(yù)估，才能帶來可行的項(xiàng)目計(jì)劃。
所以，最直接的方式就是“物盡其用”，根據(jù)工作量估算直接安排項(xiàng)目計(jì)劃，每個(gè)人的工作看上去都安排很飽和。
但實(shí)際上，整個(gè)工程工期太長，資源消耗過多。
既然老板們不同意，那我們就必須尋找更好的辦法來壓縮工期。
1.加班。
在項(xiàng)目范圍不變的情況下，加班是一個(gè)壓縮項(xiàng)目周期的途徑，但很容易導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的氛圍下降，進(jìn)而引發(fā)質(zhì)量的下降。
對(duì)于加班，我們先不去做過多的討論，但我想強(qiáng)調(diào)的是：項(xiàng)目中要把握好節(jié)奏，只加有意義的班，而不以加班為樂。
2.加人。
加人這個(gè)辦法只適合項(xiàng)目早期，而且是越早越好——這其實(shí)意味著要在項(xiàng)目的早期爭取到更多的資源。
而在項(xiàng)目過程中，團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定才是關(guān)鍵的，往往不等于加人就可以壓縮周期，甚至只會(huì)適得其反。
把新人直接塞進(jìn)項(xiàng)目，多少情況下不是好的選擇。
1個(gè)媽媽生一個(gè)寶寶要10個(gè)月，10個(gè)媽媽生一個(gè)寶寶，能不能是一個(gè)月？
還有一種辦法，就是通過關(guān)鍵路徑法。
既然造房子要先做好設(shè)計(jì)，那就可以把設(shè)計(jì)和建造的工作進(jìn)行“分離”，先排出項(xiàng)目事項(xiàng)的優(yōu)先級(jí)，說白了就是資源的投入順序。
再找到一條完成整個(gè)項(xiàng)目最短可行的任務(wù)路徑，這個(gè)叫做“關(guān)鍵路徑”。
這個(gè)表，就很清晰的知道整個(gè)項(xiàng)目需要耗費(fèi)的時(shí)間和資源，也很清晰的看到，什么時(shí)候什么資源應(yīng)該投入項(xiàng)目。
也就是這每一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（里程碑）上都有真正的成功輸出，管理好每一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，并準(zhǔn)備好下一個(gè)節(jié)點(diǎn)的資源投入，項(xiàng)目總體的進(jìn)度會(huì)比較有序可控。
而且，這里有一個(gè)非常重要的工作——項(xiàng)目計(jì)劃一定要實(shí)時(shí)更新。
一個(gè)過時(shí)的計(jì)劃表，等于項(xiàng)目沒有計(jì)劃。
假設(shè)一個(gè)公司有多個(gè)項(xiàng)目并行在展開，意味著全公司的資源能夠交叉的完成的不同的項(xiàng)目，看上去多個(gè)項(xiàng)目在并行開展。
效率很高。
但這種方法卻是最難管理的，而且還帶來額外的管理風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槲覀冸y以準(zhǔn)確的估算每一個(gè)工作環(huán)節(jié)的工作量，也難以確保項(xiàng)目進(jìn)度沒有其他因素的占用時(shí)間——比如某一個(gè)技術(shù)難點(diǎn)帶來的某個(gè)節(jié)點(diǎn)的時(shí)間延期。
在這種交叉的項(xiàng)目環(huán)境下，項(xiàng)目非常容易失控。
很多時(shí)候，我們常能聽到說并行開發(fā)，實(shí)際上是對(duì)整個(gè)資源的過度自信和對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)不足。看上去項(xiàng)目都啟動(dòng)了，但質(zhì)量、進(jìn)度難以保障。
同時(shí)干幾件事情的美好愿望最終導(dǎo)致一系列的糟糕局面。
四處救火的局面，應(yīng)該盡可能的少發(fā)生。一定要能學(xué)會(huì)找出項(xiàng)目最重要的事情，而少去干緊急的事情。
理論上來說，在項(xiàng)目進(jìn)入到整個(gè)階段，作為項(xiàng)目經(jīng)理只需要定期檢查里程碑的節(jié)點(diǎn)輸出即可。
在路易十四的項(xiàng)目中，如果你仔細(xì)再看這個(gè)表，你一定發(fā)現(xiàn)建筑工人有兩周的空閑時(shí)間。
兩周的時(shí)間，建筑工人無所事事，整天游手好閑——某一天路易十四巡視工地發(fā)現(xiàn)建筑工人睡大覺，還引起設(shè)計(jì)師的極大不滿。路易十四認(rèn)為你的計(jì)劃有問題，浪費(fèi)資源。
所以他直接把資源調(diào)走，理由是：建筑師并沒有完全被使用或者沒有全情投入。
你怎么辦？
這個(gè)就叫項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。
所謂風(fēng)險(xiǎn)，就是不確定的事情。你不能完全的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，有些時(shí)候你還需要把一些風(fēng)險(xiǎn)利用起來推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)展。
通常的做法是：在項(xiàng)目的開始階段列出一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)清單，提醒相關(guān)的人員注意可能的狀況，防患于未然。
也就是，在項(xiàng)目過程有一項(xiàng)關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，就是搞一個(gè)正式的儀式——召開一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)。講清楚項(xiàng)目的價(jià)值、背景，需要的資源和進(jìn)度，影響的范圍以及可能的風(fēng)險(xiǎn)。
把所有好的結(jié)果畫一個(gè)大餅給所有人，把所有壞的局面講清楚給所有人。
這個(gè)會(huì)上，不僅僅是傳遞信息，也是爭取資源和權(quán)力的關(guān)鍵時(shí)刻。那些資源是必須保障的，那些事情是需要經(jīng)過審批的，那些事情是需要注意，都需要講清楚。
必須確保整個(gè)項(xiàng)目有一個(gè)完整的可行的規(guī)則。
如果你只想做個(gè)老好人，沒有通過一個(gè)正式的儀式來獲得相應(yīng)的權(quán)限，這個(gè)項(xiàng)目會(huì)變成非常的難以推進(jìn)。
首當(dāng)其沖的就是需求的變更。
要知道牽一發(fā)而動(dòng)全身，一個(gè)小小的變更，甚至?xí)l(fā)整個(gè)項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度、質(zhì)量、成本的大調(diào)整，甚至可能讓整個(gè)項(xiàng)目處于一個(gè)分崩離析的狀況。
任何項(xiàng)目都有一個(gè)特色，那就是項(xiàng)目之前群情激昂，至于過程和結(jié)果，有的怨聲載道，有的劫后余生，萬象叢生都很正常，越大的項(xiàng)目故事往往越多。
在前述的文章里面，我從項(xiàng)目的環(huán)境，復(fù)雜的各方利益，項(xiàng)目的任務(wù)分解和任務(wù)進(jìn)度的制定，多個(gè)角度分析和闡述了根本原因，這些誘因最終會(huì)在項(xiàng)目過程中成為無休止的變更，從而讓整個(gè)項(xiàng)目陷入不可救藥的局面。
所以，需求的變動(dòng)那是家常便飯，沒有變更往往不正常，而變更的管理和文檔的確實(shí)會(huì)進(jìn)一步加劇這種現(xiàn)狀。
變更，分為兩種類型，其一是完全不可控因素，既是未知的，也是不能改變的。
比如，公司的經(jīng)營方向發(fā)生了改變，導(dǎo)致項(xiàng)目的預(yù)算被削減（增加），從而影響項(xiàng)目的進(jìn)度。特別是在創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊(duì)，老板臨時(shí)改變注意，發(fā)現(xiàn)某個(gè)方向可能更有潛力，調(diào)轉(zhuǎn)槍頭也未可知。
作為一個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人（執(zhí)行者），在項(xiàng)目啟動(dòng)之后，唯一的使命就是促使項(xiàng)目成果，或者結(jié)束項(xiàng)目。對(duì)未知和不可控的任何局面，都無需過多的投入精力。你能做的，就是管理那些可以被管理的內(nèi)容。
那些內(nèi)容是可以被管理的？（如何管理）
可控的需求變更，無非三大類：
沒有細(xì)化清晰的項(xiàng)目需求
沒有明確清楚的項(xiàng)目邊界
存在設(shè)計(jì)缺陷的軟件結(jié)構(gòu)
深究起來會(huì)發(fā)現(xiàn)，在項(xiàng)目已經(jīng)啟動(dòng)后，真正與客戶直接相關(guān)的就是第二條，由于沒有明確的項(xiàng)目邊界，從而導(dǎo)致用戶無休止的提出各種需求和變更。
而對(duì)需求本身的理解和軟件的設(shè)計(jì)，則考驗(yàn)產(chǎn)品經(jīng)理和整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)務(wù)的理解、把握和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力。這也是為什么我一再強(qiáng)調(diào)“用戶故事”的原因，而這種變更則需要團(tuán)隊(duì)具備極強(qiáng)的消化能力。
項(xiàng)目管理，本質(zhì)就是對(duì)過程的管理，也就是要有完備的流程和堅(jiān)決的執(zhí)行，通過流程來規(guī)避可能的風(fēng)險(xiǎn)。
所以，項(xiàng)目的第一件就是設(shè)立一個(gè)需求變更機(jī)制（如果你還記得之前談到的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，項(xiàng)目經(jīng)理一定要借助這個(gè)會(huì)議讓項(xiàng)目的所有相關(guān)方知悉這個(gè)流程）。
這個(gè)流程有兩個(gè)核心觀念，也是你一定要能爭取到的權(quán)力：
所有人都可以提出需求變更的請(qǐng)求，但只有一個(gè)需求的入口——這個(gè)入口必須是你，如果你爭取不到這個(gè)權(quán)力，那整個(gè)項(xiàng)目一定會(huì)失控。任何都可以提出需求和變更，但你必須作為唯一的接口人和過濾器。
為此，你應(yīng)該有足夠的心里準(zhǔn)備，你需要面對(duì)N多方的壓力和“撕逼”。甚至，為了項(xiàng)目交付的這一終極目標(biāo)，你需要有不惜得罪人的思想準(zhǔn)備。越是大項(xiàng)目，越是牽涉多方的項(xiàng)目，風(fēng)險(xiǎn)和協(xié)調(diào)都會(huì)是指數(shù)級(jí)的放大。
只有當(dāng)你具備這個(gè)權(quán)力的時(shí)候，你才能確保項(xiàng)目在預(yù)設(shè)的軌道上進(jìn)行，也只有你才可以清晰的回答當(dāng)前要做什么，能做什么，以及不能做什么。
只有評(píng)審過的需求才可以被執(zhí)行。
“不要接到需求就直接動(dòng)手”。這是項(xiàng)目的至理名言。
你需要讓整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，包括上至老板、直到程序員，也包括外部的客戶，都認(rèn)同、理解并遵守一個(gè)基本原則，那就是程序員不直接接受任何非PM的需求，不接收任何非經(jīng)過評(píng)審的需求——所有未經(jīng)過評(píng)審的需求，只可討論，不可執(zhí)行，減少（避免）張嘴就來的非必要、非緊急、非合理的無效變更。
切記：不是所有的需求都要接受，也不是所有變更都要立刻修改，一定要能敢于拒絕需求。
作為產(chǎn)品經(jīng)理，在需求變更收集上來之后，根據(jù)需求提出方的業(yè)務(wù)進(jìn)行分析后，邀請(qǐng)需求方、技術(shù)、設(shè)計(jì)和測(cè)試多個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，從而判定需求對(duì)于項(xiàng)目的影響如何，確定是否接受變更并將變更排列優(yōu)先級(jí)。
但最終一定要你拍板，這是你需要爭取到的第二個(gè)權(quán)力。你不能最終決定一個(gè)需求的價(jià)值，對(duì)你而言，項(xiàng)目已經(jīng)離失控不遠(yuǎn)了。
當(dāng)然，你可以適當(dāng)根據(jù)需求的范圍大小，決定評(píng)審的范圍，甚至可以決定需要告知的對(duì)象，這沒有標(biāo)準(zhǔn)，需要靈活把握。
這里其實(shí)是有一個(gè)例外，那就是技術(shù)本身驅(qū)動(dòng)的變更；比如有更好的實(shí)現(xiàn)方案可以帶來性能的提升，這個(gè)情況，需要根據(jù)整體項(xiàng)目狀況，結(jié)合技術(shù)本身的能力判斷。
一定要爭取到合適的權(quán)限范圍，才可能有序的推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)程。
俗話說“好記性不如爛筆頭”。
項(xiàng)目過程中，文檔是極為重要的工具，雖然管理文檔費(fèi)時(shí)費(fèi)力。對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理（創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還是兼任項(xiàng)目經(jīng)理）而言，一定要持續(xù)的追蹤項(xiàng)目的所有需求文檔，變更記錄。
一定要所有的文檔，形成版本機(jī)制并同步到到團(tuán)隊(duì)的沒有給成員，你可以借助一些在線工具來幫助你完成這項(xiàng)功能。
要知道，但凡失控的項(xiàng)目里面一定有一條就是找不到需求的出路，不知道為什么要這么做，也不知道誰要求這么做，反正就是做了，然后誰也講不清楚由來。
任何需求，都必須記錄在案，甭管是否執(zhí)行，需求的第一個(gè)動(dòng)作就是備忘，第二步才是決定是否執(zhí)行。一定要專人負(fù)責(zé)需求的梳理，跟蹤和進(jìn)度的反饋。
完整的需求變更記錄文檔將有助于你了解整個(gè)項(xiàng)目情況，包括執(zhí)行的需求，被拒絕的需求，你需要一個(gè)“需求池”統(tǒng)一管理來自業(yè)務(wù)端、技術(shù)端的需求，并針對(duì)項(xiàng)目中出現(xiàn)的資源、時(shí)間等因素可以合理的進(jìn)行調(diào)配。
你確定了規(guī)則，梳理好了邊界，甚至也形成了流程。下一步，你得控制好整個(gè)產(chǎn)品的推進(jìn)節(jié)奏，合理的控制和調(diào)節(jié)需求、變更的優(yōu)先級(jí)，以及資源的投放力度：什么時(shí)候該投入多少資源，什么時(shí)候該做什么事情，什么是關(guān)鍵路徑，什么是關(guān)鍵角色，你必須門兒清。你得想方設(shè)法讓你的項(xiàng)目，在你所能控制的范圍內(nèi)進(jìn)行，一旦超過邊界，你可能需要啟動(dòng)后備資源予以干預(yù)，而且是在苗頭開始之際。
你所有的干預(yù)手段，預(yù)防機(jī)制，都是為了確保項(xiàng)目按照一定的規(guī)則和秩序推進(jìn)；也只有基于可控的節(jié)奏，你才能確保整個(gè)過程的質(zhì)量，以及最終交付的質(zhì)量。當(dāng)過程不可控的時(shí)候，往往結(jié)果會(huì)很糟糕。
最后，一定要深刻的理解，需求是不斷的演進(jìn)和變化的，合理的規(guī)避不合理的變更方為上策。
有些時(shí)候，無論你怎樣控制，由于市場(chǎng)的壓力，總會(huì)碰到各種“無理”要求，如何看待這樣的問題，就不是簡單的控制問題了，這就需要更高的層面去權(quán)衡利弊，如果確實(shí)不值得，也只能放棄。
寫在系列收尾處
產(chǎn)品經(jīng)理作為引路人，就是盡可能的讓不確定性的因素，變?yōu)榇_定的，可被執(zhí)行的流程、方案。
不管你是否兼任“項(xiàng)目經(jīng)理”的角色，在一個(gè)產(chǎn)品從0到1的過程里面，產(chǎn)品經(jīng)理必須深刻的理解整個(gè)過程的艱巨，要能與團(tuán)隊(duì)一起致力于整個(gè)項(xiàng)目的成功。
至此，本系列從項(xiàng)目和產(chǎn)品的概念出發(fā)，到項(xiàng)目環(huán)境的分析，以及對(duì)項(xiàng)目過程的幾大巨坑一一做了闡述，也許你還需要一些工具，或者模板來提高項(xiàng)目過程管理的效率。
人人都是產(chǎn)品經(jīng)理是產(chǎn)品經(jīng)理學(xué)習(xí)、交流、分享社區(qū)。集媒體、社區(qū)、招聘 、教育、社群活動(dòng)為一體，全方位服務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理。
本文為人人都是產(chǎn)品經(jīng)理社區(qū)特約稿件，由人人都是產(chǎn)品經(jīng)理社區(qū)專欄作家@杜松（微信公眾號(hào)：產(chǎn)品微言）原創(chuàng)發(fā)布。轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。
聯(lián)系客服
