作者：書蟲掌柜
來(lái)源： 周掌柜
1、
庫(kù)克和喬布斯是截然不同的兩個(gè)人。
喬布斯鋒芒畢露，而庫(kù)克則安靜、自持、難以看透。
1982年大學(xué)畢業(yè)以后，庫(kù)克在IBM開始了職業(yè)生涯，很快便顯示出自己的無(wú)限潛能，一路順風(fēng)順?biāo)⒐?jié)節(jié)攀升。
在IBM工作期間，庫(kù)克總是第一個(gè)到、最后一個(gè)走，負(fù)責(zé)IBM個(gè)人電腦在美國(guó)、加拿大和拉美地區(qū)的制造和分銷運(yùn)作。
任職12年后，庫(kù)克離開IBM到了一家小型電腦批發(fā)商“智能電子有限公司”擔(dān)任總經(jīng)理。
上任后，他重整公司結(jié)構(gòu)，將公司收益翻了一番，地位迅速提升。
3年后他成功說(shuō)服董事會(huì)賣掉公司，自己則被挖到康柏電腦公司。
康柏是“智能電子有限公司”的供貨商之一，也是當(dāng)時(shí)最大的電腦公司，庫(kù)克負(fù)責(zé)康柏的產(chǎn)品原料采購(gòu)。
在康柏同事的眼中，庫(kù)克是一個(gè)工作高效卻不太合群的人。所有人都住在郊區(qū)，只有他住在城里。大多數(shù)人都有家庭，他則一直單身。
不過，庫(kù)克非常喜歡康柏公司，他覺得自己可以在這里工作很長(zhǎng)時(shí)間。
突然有一天，一家獵頭公司打電話給他，告訴他蘋果正在招聘資深副總裁，負(fù)責(zé)公司在世界范圍內(nèi)的運(yùn)營(yíng)。
庫(kù)克拒絕了招聘邀請(qǐng)，但經(jīng)過對(duì)方勸說(shuō)，他同意與喬布斯見一面。
2、
1998年，喬布斯剛剛重新接手公司，蘋果的未來(lái)局勢(shì)根本不明朗，離開康柏完全不合邏輯。
不過，在庫(kù)克見了喬布斯之后，他只用了5分鐘便改變了主意，決定跳槽到蘋果。
庫(kù)克后來(lái)回憶：“我的直覺從沒讓我失望過。喬布斯很有遠(yuǎn)見?！?/span>
當(dāng)時(shí)，蘋果的運(yùn)營(yíng)工作一團(tuán)糟。
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早已實(shí)行外包生產(chǎn)，而蘋果的大部分電腦仍由自己的工廠生產(chǎn)。隨著需求量的直線下滑，生產(chǎn)成本也超出了公司的負(fù)荷能力。
喬布斯回歸蘋果時(shí)，已將大部分工廠拋售出去，但仍有價(jià)值上億美元的存貨等待處理。
喬布斯想要像戴爾那樣實(shí)行精益運(yùn)營(yíng)，而且必須比戴爾做得更好。
問題是喬布斯在蘋果內(nèi)部找不到任何有能力領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的人。
當(dāng)時(shí)，盡管庫(kù)克在康柏任職只有不到一年的時(shí)間，但他在那里的工作恰好與蘋果想要進(jìn)行的策略轉(zhuǎn)移方向重合。
康柏起初也是先生產(chǎn)后銷售的模式，后來(lái)則切換到接單模式，收到訂單后才開始生產(chǎn)電腦。這讓公司生產(chǎn)模式更加靈活、更有保障，不過能否取得成功則取決于公司管理供應(yīng)商的能力、接單生產(chǎn)的速度及其對(duì)成本效益的控制。
庫(kù)克曾是這些工作的核心人物，他與合同制造商的洽談直接促成了康柏公司的成功。
庫(kù)克在任何情況下都能泰然自若，正好與反復(fù)無(wú)常的喬布斯形成完美互補(bǔ)。
3、
與前任副總裁不同，庫(kù)克沒有和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)坐在一起，而是申請(qǐng)了一間位于執(zhí)行官辦公樓層、斜對(duì)著喬布斯辦公室的小房間。
這是很精明的一步棋。庫(kù)克明白，要想準(zhǔn)確理解老板的思路，就必須離老板足夠近。
當(dāng)時(shí)沒有人多想，但后來(lái)人們回想時(shí)，才從中看出了庫(kù)克想要成為下一任領(lǐng)導(dǎo)者的雄心壯志。
從一開始，庫(kù)克就制定了宏偉的目標(biāo)。
他希望公司提供最優(yōu)的價(jià)格、最優(yōu)的配貨、最優(yōu)的效益，總之一切都要最優(yōu)化。
在庫(kù)克的指導(dǎo)下，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)接手的第一款產(chǎn)品是第二代強(qiáng)力筆記本電腦PowerBook G3，這成了庫(kù)克展現(xiàn)其管理方式的重要一課。
這款代號(hào)為“華爾街”的黑色筆記本電腦在新加坡組裝時(shí)出現(xiàn)問題，產(chǎn)量一直無(wú)法得到提高。
庫(kù)克質(zhì)問員工的態(tài)度迅速成為傳奇。他的問題越來(lái)越尖銳，最后他的副手提出將親自飛去新加坡處理問題。過了一會(huì)兒副手再次發(fā)言時(shí)，庫(kù)克瞪著他。
“你怎么還沒走？”
副手立即站起來(lái)趕往機(jī)場(chǎng)，連衣服都沒來(lái)得及換。
很快，庫(kù)克團(tuán)隊(duì)便習(xí)慣了“誰(shuí)在飛機(jī)上”“搞定它”這樣的話語(yǔ)。倘若團(tuán)隊(duì)中沒人能夠從庫(kù)克的角度談?wù)搯栴}，庫(kù)克便不會(huì)滿意。
后來(lái)，“華爾街”遇到了另外一個(gè)問題：原料生產(chǎn)不足。
庫(kù)克敦促團(tuán)隊(duì)進(jìn)行創(chuàng)造性的思考?！皼]了那些原料，我也要你們能夠生產(chǎn)。”他對(duì)一位經(jīng)理說(shuō)道。
這聽上去像個(gè)玩笑，但團(tuán)隊(duì)確實(shí)很快找到一種不用那個(gè)部件生產(chǎn)的方法，于是就能夠節(jié)省很多時(shí)間。從那以后，那位經(jīng)理只有在考慮了所有方案都不可行以后才會(huì)向庫(kù)克提出問題。
4、
庫(kù)克還負(fù)責(zé)處理存貨過于龐大的問題。
公司已經(jīng)開始逐步削減庫(kù)存，因?yàn)閹?kù)克認(rèn)為任何積壓都是有百害而無(wú)一利的。
他第一次去亞洲出差時(shí)，新加坡的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為他們已經(jīng)完全做好了與他見面的準(zhǔn)備。
當(dāng)時(shí)，蘋果的產(chǎn)品生產(chǎn)正在實(shí)行地域管理。工作人員用庫(kù)克最愛的零食款待他，還準(zhǔn)備了一場(chǎng)關(guān)于存貨周轉(zhuǎn)的演說(shuō)，解釋公司的銷售和存貸周轉(zhuǎn)期。
當(dāng)時(shí)，亞洲區(qū)在此方面已走在行業(yè)前端，存貨周轉(zhuǎn)率可達(dá)到一年25次，此前他們?cè)幵谄骄揭韵?，僅為一年8~10次。
庫(kù)克的精益求精是出了名的，該團(tuán)隊(duì)早已有所耳聞，所以他們準(zhǔn)備了一個(gè)史無(wú)前例的周轉(zhuǎn)計(jì)劃，能夠達(dá)到一年100次。存貨周轉(zhuǎn)率越高，業(yè)務(wù)效率就越高。
和預(yù)期的一樣，會(huì)議一開始，庫(kù)克便詢問他們?nèi)绾文軌蜻_(dá)到一年100次的周轉(zhuǎn)率。他們的回答令庫(kù)克十分滿意。
接下來(lái)庫(kù)克繼續(xù)問道：“那么能不能達(dá)到1000次呢？”
在場(chǎng)的人都覺得這是玩笑，便笑了起來(lái)。1000次意味著他們必須找到一天至少能周轉(zhuǎn)兩次的方法。根本不可能。
“我希望你們好好想想?！睅?kù)克對(duì)他們說(shuō)。
庫(kù)克任職18個(gè)月后，蘋果的存貨周轉(zhuǎn)率達(dá)到了每天1次。部件和原材料都放在工廠中等待裝配，成品則隨時(shí)運(yùn)送給客戶。他們用空運(yùn)取代海運(yùn)來(lái)縮短運(yùn)送時(shí)間。
幾年之后，亞洲團(tuán)隊(duì)甚至實(shí)現(xiàn)了無(wú)限周轉(zhuǎn)，成為存貨管理的典范。也就是說(shuō)，他們沒有存貨。產(chǎn)品剛從生產(chǎn)線下來(lái)就會(huì)被客戶買走。
隨著新產(chǎn)品的推出和零售店的設(shè)立，公司的總存貨量將再次提高，但即便如此，他們的存貨水平仍然大大低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
“提高5%并不會(huì)令我興奮。”庫(kù)克曾經(jīng)這樣說(shuō)道，“給我提高至兩倍或者三倍，那才令人激動(dòng)呢?！?/span>
5、
庫(kù)克管理供貨商的方式可以說(shuō)是“既強(qiáng)硬又不合理”。
庫(kù)克認(rèn)為，合理就意味著讓步。
有一次，摩托羅拉無(wú)法提供足夠的處理器，庫(kù)克便用一整天的時(shí)間鉆研數(shù)據(jù)表，一步一步地從供應(yīng)鏈和次級(jí)供應(yīng)商中找問題。一位同事把他比作海鰻，一旦抓住獵物，絕不松口。
他在管理層很受愛戴和敬仰，因?yàn)榕c脾氣暴躁的喬布斯相比，他顯得冷靜而又理智。
不過，他對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)非常嚴(yán)苛。在庫(kù)克手下工作，臉皮必須要足夠厚，還要和他一樣追求完美。庫(kù)克從不滿足于現(xiàn)狀，也很少表?yè)P(yáng)別人。
庫(kù)克無(wú)情的工作態(tài)度得到了回報(bào)。
他在蘋果任職4年后，開始帶領(lǐng)銷售團(tuán)隊(duì)。他的權(quán)力進(jìn)一步加強(qiáng)，他從那些不作為的人手中接過職務(wù)，負(fù)責(zé)客戶服務(wù)和Mac硬件業(yè)務(wù)。
2005年，喬布斯提拔他為首席運(yùn)營(yíng)官。沒有人對(duì)此感到驚訝。
那時(shí)，庫(kù)克已與喬布斯并肩工作7年之久。不論他在世界的哪一個(gè)角落出差，他從不會(huì)錯(cuò)過喬布斯周一上午的管理團(tuán)隊(duì)例會(huì)。
他和喬布斯就像是陰陽(yáng)兩極，相互聯(lián)系、相互依存。
6、
庫(kù)克一絲不茍的態(tài)度讓手下的人吃盡了苦頭。
為了達(dá)到庫(kù)克設(shè)定的目標(biāo)，他們必須放棄晚宴、節(jié)日、周末和假期。
一次，喬布斯在圣誕節(jié)前夜決定要改變新一代iPod shuffle系列的顏色，當(dāng)時(shí)距離上市僅有6周時(shí)間，于是庫(kù)克要求團(tuán)隊(duì)在圣誕節(jié)當(dāng)天工作。
盡管拼盡全力，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)卻很少受到嘉獎(jiǎng)。
他們知道自己處于蘋果金字塔的最底端，位于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、硬件和軟件之下。
在喬布斯回歸之前，業(yè)務(wù)就已被稱為“排便”。喬布斯回來(lái)以后，他們的地位更低了，因?yàn)閱滩妓箍粗氐闹挥泄こ?、市?chǎng)和設(shè)計(jì)。
節(jié)假日期間，設(shè)計(jì)和工程團(tuán)隊(duì)在專屬會(huì)場(chǎng)享用奢華晚宴，而業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)則帶著抽到的iPod、iPad和MacBook獎(jiǎng)品吃自助午餐。
第一代iPod上市時(shí)，工程團(tuán)隊(duì)被邀請(qǐng)到舊金山的探索博物館開慶祝大會(huì)，那里有各種甜點(diǎn)、美酒和樂隊(duì)，而業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)卻什么都沒有。
7、
庫(kù)克把自己稱為“存貨國(guó)度的阿提拉王”。
喬布斯親手選擇了這位“阿提拉王”作為繼任者。
一個(gè)充滿執(zhí)念的工業(yè)產(chǎn)品理念必然需要一個(gè)極致化的工業(yè)體系，蘋果率先把這個(gè)體系做到了巔峰。
隨之而來(lái)的一切問題，都將不再是某個(gè)“超人”或者強(qiáng)力產(chǎn)品經(jīng)理所需要獨(dú)自面對(duì)的，因?yàn)檫@些問題已經(jīng)從一家公司擴(kuò)展到了整個(gè)體系范疇。
所以，喬布斯雖然清楚地知道庫(kù)克最擅長(zhǎng)的是數(shù)據(jù)、運(yùn)營(yíng)，而不是一個(gè)愿景家、革新者，但他的選擇依然是庫(kù)克。
并且在庫(kù)克做CEO期間，喬布斯不止一次說(shuō)過，“去做你認(rèn)為對(duì)的事情”。
