最近光澗的好幾個孵化項目的創(chuàng)始人都遇到了「應該花精力做哪些 HR 相關的事情」這個問題，這讓我覺得有必要來寫一篇文章。畢竟，小于 100 人的公司，最關心的都是生死存亡的大事。
這篇文章主要是告訴大家如何判斷優(yōu)先級，以及具體哪些工作值得投入。而如何做好其中的每一項工作，我們會通過更多的文章和大家分享。（曹蔚 / 光澗實驗室 CEO）
先跟大家分享 2 個挺普遍的例子。
一個項目在 Pre-A 輪，還不到 20 人。幾個創(chuàng)始人都沒有超過 5 人團隊的管理經驗，但非常一致地認為「人」是最重要的，希望建立一個好的管理體系，也希望機制能幫助他們來標準化管理行為。這個項目的創(chuàng)始人來找我的時候，幾乎把他知道的所有 HR 職能都列了出來，問我怎么判斷哪些工作更重要，哪些工作要體系化。
另一個項目快 100 人了，業(yè)務和團隊發(fā)展都非常迅速。因為還沒招到合適的 HR 負責人，由一位創(chuàng)始人自己在負責 HR 的工作。這個創(chuàng)始人看到自己負責的 HR 工作里到處都是坑，比如沒有績效機制、沒有薪酬體系、沒有入職培訓、沒有規(guī)范的管理者選拔和培訓機制，等等。但又不知道該從何入手。
我給他們的第一個建議都是：不要輕易做制度。如果不知道該做什么、怎么做，不如不做。
這里有 3 個原因：
HR 制度建起來難，取消更難。比如，你沒有經過仔細的規(guī)劃，加了一項性價比不高或者公司長期負擔不了的福利，三個月之后發(fā)現(xiàn)問題了，你怎么辦？一個公司宣布取消一項福利，即使這項福利平時壓根沒用，員工也會懷疑公司財務出問題了或者文化不好了。
HR 制度不是建起來就發(fā)揮作用了，而是需要運營的，并且是要長期的運營才能有用。比如，我們建立了上下級必須兩周做一次面對面溝通的機制，但是并沒有人去確保這些溝通發(fā)生、也沒有人去幫助 manager 提高溝通質量，那么這個機制就形同虛設。一旦有一個制度形同虛設，公司所有制度的嚴肅性都可能遭到損害。
制度建立和運營的過程可能會過度吸引團隊的注意力，而起到反作用。比如，公司要建一個績效考核機制，并且把薪資和績效結果掛鉤，團隊成員就花很多時間去搞清楚現(xiàn)在做的工作怎么樣能得到好的績效結果，當 manager 做績效溝通的時候，大家可能更關心薪資是怎么調整的而不是績效到底怎么改進。機制越復雜，消耗的注意力越多。如果公司里的大部分人自我驅動力都很高，績效考核機制反而會使得外部刺激替代了自我驅動力，而造成損失。
我的第二個建議是：忘記 HR 專業(yè)術語，回到人才管理的初衷。
什么是人才管理的初衷？——讓公司里的人能最大化地促進公司的發(fā)展。在這個初衷下，我們只需要關心 3 個方面：
每個人推動公司發(fā)展的驅動力（以下簡稱「個人驅動力」）
不同的人組織在一起的有效性（以下簡稱「組織有效性」）
團隊能力和公司發(fā)展的匹配程度（以下簡稱「能力匹配度」）
不同階段的公司，要保證這 3 個方面不出問題，所需要關注的點是不一樣的。早期的創(chuàng)業(yè)公司在精力有限的情況下，并不需要面面俱到，而只要專注在解決「未來6個月內的問題」上。
下面這個表是 HR 包含的工作以及和上述 3 個方面的關系。我們可以根據(jù)前面 2 個例子，來聊聊 20 人以內的初期公司，和 20-100 人的發(fā)展中公司，分別應該關注這個表里的哪些工作。
下文提到「最重要的工作」，意味著這些工作做好了，其他工作暫時沒精力做也是可以的，而如果這些工作沒做好，其他工作就會事倍功半。
這個階段，最重要的工作是「招聘」和「內部溝通」。
這里說的「招聘」，不是簡單的招到足夠的人來干活，而是要嚴格把好招聘這個關，確保個人驅動力和能力匹配度。每個人都要充分認同公司講述的創(chuàng)業(yè)故事，有著共同追求。在這個情況下，創(chuàng)始人不需要費盡心思使用管理手段去「驅動」大家，而是可以專注在把這個創(chuàng)業(yè)故事做成功。
為了做到這一點，即使創(chuàng)始人在集中招聘的時候投入絕大部分的時間在招聘上，都不為過。
這里說的「內部溝通」，不是全員大會，不是雞湯郵件，而是每個人對彼此的了解和持續(xù)的坦誠溝通。20 人以內，完全可以依靠相互熟悉和信任的親密關系組織地很好。即使有混亂，也不會影響整體的組織有效性。親密關系還會對大家的個人驅動力產生 1+1>1 的影響。
這種親密關系，是通過隨時保持信息的透明、遇到問題或沖突能及時面對面溝通、組織有效的團建活動促進深入的了解而建立起來的。
在這個團隊規(guī)模下，建立親密關系的成本，并不會比建立規(guī)則、流程和機制的成本要高。
這個人數(shù)跨度看起來很大，其實公司發(fā)展起來速度就是很快的。這個階段，最重要的工作是「管理者的選拔、培訓和績效管理」、「系統(tǒng)化的內部溝通」、和「入職培訓」。
為什么一個公司看起來高速發(fā)展的階段最重要的事情卻不再是招聘呢？招聘當然還是重要的，但創(chuàng)始人要做到對招聘結果的完全控制會越來越難，一方面招聘工作會轉向標準化，另一方面中層管理者會對決策產生較大影響。這時候，與其抓招聘本身，不如抓中層管理者。
同樣的，對整個公司的組織有效性產生關鍵影響的，正是這些中層管理者。他們是在一線分配工作、管理項目進度和質量、直接對員工提出反饋的人。公司最重要的事情是什么？公司想要什么樣的結果，是管理者通過日復一日的管理傳遞給大家的。
在這個規(guī)模下，公司再扁平，都會不可避免地出現(xiàn)一個樹形結構，管理者就是其中的一個個信息樞紐。做好管理者的管理，好比是「扼住了命運的咽喉」。當管理者是所有人的表率、有能力選擇志同道合的人加入公司、有能力讓團隊做對的事情并且有高質量產出的時候，團隊的驅動力、組織有效性和能力匹配度就有了基本的保障。
但是，只做管理者這個樞紐建設還不夠，因為樞紐的偏差和損失在所難免。在團隊人數(shù)較少的時候，這個損失會由親密關系來彌補，而隨著人數(shù)增加，親密關系逐漸減弱，我們必須要補充其他的信息通路，來保證創(chuàng)業(yè)故事、戰(zhàn)略目標和業(yè)務結果評價的準確傳遞。因此，這時候要做系統(tǒng)化的內部溝通，而不僅僅是點對點的溝通。例如，內部網站，定期的全員大會或郵件，團隊建設的活動，等等。
事實上，入職培訓也可以認為是內部溝通中的一種。我單獨把它拎出來講，是因為這個時候的新員工比例相對較大，很有可能在 30% 以上，而且會出現(xiàn)短時間內涌進來的情況。他們從定期的全員大會獲取信息的效果相比于老員工要差得多，入職培訓可以加速他們從固定的內部溝通中獲取有效信息。這里的入職培訓可以非常簡單，甚至只要有一次午餐會，做一次問答都會有幫助。
除了以上這些被我列為「最重要的工作」之外，創(chuàng)始人還可以根據(jù)公司情況，判斷在「驅動力」、「組織有效性」和「能力匹配度」上哪里的問題比較大，來決定做一些更多的工作。
當公司規(guī)模接近 100 人的時候，一定要開始考慮搭建 HR 制度了，這時候如果還沒有一個能做策略、做架構的 HR，就要考慮抓緊時間招聘了。
