編者按：在鼓吹閃電擴(kuò)張、盡快養(yǎng)成獨(dú)角獸的科技界，崇尚小而美的Basecamp及其創(chuàng)始人Jason Fried和DHH是一股清流。他們不僅公司做得好，而且還寫過(guò)兩本對(duì)工作哲學(xué)很有影響的書《Rework》和《Remote》，去年他們的《It Doesn’t Have to Be Crazy at Work（工作何須賣命）》同樣引起了不小的反響。此文是設(shè)計(jì)師Eugen E?anu的讀后感，他提煉了4條原則來(lái)指導(dǎo)更好地設(shè)計(jì)管理和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。
一般而言，要想把東西做得出色，關(guān)鍵不在于投入更多的時(shí)間和資源到問(wèn)題上，而在于少扯淡。
我傾向于隨著技術(shù)進(jìn)步，我們的活會(huì)少干點(diǎn)、干點(diǎn)更聰明點(diǎn)、更好點(diǎn)。但這些年來(lái)似乎我們反而往我們的流程和決策塞進(jìn)了更多的東西，而這些最終又會(huì)反映到我們的產(chǎn)品或者服務(wù)上。
我們的會(huì)更多更長(zhǎng)了。團(tuán)隊(duì)更大了。流程更復(fù)雜了?；ㄙM(fèi)的時(shí)間和資源更多了。每一年，我們都會(huì)有更多的管理工具和手段。我們鼓吹簡(jiǎn)潔卻忘了如何去做出一個(gè)有用和可用的產(chǎn)品。我們想要?jiǎng)?chuàng)新，但卻又保留僵化的路線圖不敢做改變。大家希望貢獻(xiàn)好點(diǎn)子但全都以從Jira拿起又一張工單告終。就這樣，我們得到的廢物越來(lái)越多。但是設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)其實(shí)是有更好的方式的，一種更加精簡(jiǎn)的方式。
最近我很高興看完了Basecamp的家伙出的又一本書，《It Doesn’t Have to Be Crazy at Work（工作何須賣命）》，里面他們分享了很多有關(guān)如何經(jīng)營(yíng)公司、管理產(chǎn)品及團(tuán)隊(duì)等細(xì)節(jié)的實(shí)踐和“心智健全”的知識(shí)和實(shí)踐建議。他們建設(shè)Basecamp的方式就是任何理智創(chuàng)造好產(chǎn)品和公司的人的卓越榜樣。
我個(gè)人分享了大量他們的哲學(xué)，他們的書就是如何設(shè)計(jì)偉大產(chǎn)品的很好提示。以下這4條原則我們均可用于設(shè)計(jì)、管理和開(kāi)發(fā)更好產(chǎn)品上：
1、徹底想清楚一個(gè)想法
通常，當(dāng)大家想出新點(diǎn)子（本文這里指出的就是產(chǎn)品）的時(shí)候，就會(huì)安排會(huì)議，邀請(qǐng)決策者，呈現(xiàn)這個(gè)想法，然后前2分鐘如果沒(méi)人打斷那個(gè)人，并且每個(gè)人對(duì)該想法都感到超級(jí)興奮的話，那大家就會(huì)開(kāi)干。但情況未必總是這樣。通常，某人會(huì)在第一分鐘就跳出來(lái)然后讓每個(gè)人都知道這個(gè)想法永遠(yuǎn)都不會(huì)成。問(wèn)題就在這兒。
這件事情有個(gè)更好的做法。就是永遠(yuǎn)都要先把你的想法寫下來(lái)。這樣一來(lái)你才能對(duì)想法進(jìn)行結(jié)構(gòu)化，讓自己的思路清晰。然后在開(kāi)會(huì)之前你再將其與整個(gè)團(tuán)隊(duì)分享，讓大家想考慮一下。不用反饋，無(wú)需響應(yīng)，只需思考一下。這樣大家才會(huì)花時(shí)間去徹底思考。
然后，等到正式開(kāi)會(huì)時(shí)，沒(méi)人會(huì)打斷演講的人。等他講完后，其他人可以發(fā)言，提出建設(shè)性反饋。反饋會(huì)給那人提供指導(dǎo)，或者是基于他說(shuō)過(guò)的話而不是斃掉該想法的話。接著，在會(huì)后，你再花時(shí)間——幾天或者幾周由你選——徹底考慮一下。這樣的話，你才會(huì)有足夠時(shí)間去處理說(shuō)過(guò)和討論過(guò)的東西。
為什么不能直接在會(huì)議期間做這些來(lái)節(jié)省時(shí)間呢？當(dāng)你收集和討論想法的時(shí)候，你可不能說(shuō)自己要獨(dú)立思考。很有可能最后會(huì)陷入一場(chǎng)爭(zhēng)論，人人都想為自己的一塊蛋糕辯護(hù)。所以請(qǐng)花點(diǎn)時(shí)間，徹底考慮清楚，這是最好的辦法。
Pixar的智囊團(tuán)
這個(gè)辦法類似于Pixar采用的Braintrust（智囊團(tuán)會(huì)議）。Braintrust是Pixar上馬新電影的時(shí)候采用的一種會(huì)議類型。其目標(biāo)是拋開(kāi)與會(huì)者的角色，在開(kāi)會(huì)期間共同為展示想法的人提供反饋。而且這種反饋不是干掉想法的批評(píng)，不是說(shuō)它為什么不行。而是：
智囊團(tuán)會(huì)議是一種人人分享自己觀點(diǎn)、以便拓展演講者的看法。其目標(biāo)是集思廣益、用不同的視角拓展演講者的觀點(diǎn)。
在會(huì)議期間大家都沒(méi)有職位高低之分。這一點(diǎn)很重要，因?yàn)樨?fù)責(zé)項(xiàng)目/會(huì)議的人不需要聽(tīng)從反饋。在智囊團(tuán)會(huì)議結(jié)束之后，下一步該干什么的決定權(quán)在負(fù)責(zé)人手上。這些會(huì)議不是自上而下的命令或者做這個(gè)或者那個(gè)的決定。通過(guò)撤除權(quán)威性，智囊團(tuán)會(huì)議賦予了大家創(chuàng)造的靈活性。
Pixar的智囊團(tuán)會(huì)議沒(méi)有指定性，而是提供真誠(chéng)的深度分析。智囊團(tuán)是一種很寬宏的設(shè)置，沒(méi)有自私的考慮。但在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下典型的會(huì)議里，你通常都會(huì)將自己的想法跟別人的進(jìn)行比較，把討論變成了必須分出勝負(fù)的爭(zhēng)吵。
2、3人團(tuán)隊(duì)
Basecamp的一個(gè)好的做法是用3人團(tuán)隊(duì)去做產(chǎn)品。這個(gè)團(tuán)隊(duì)通常由2名程序員1名設(shè)計(jì)師構(gòu)成。這樣一來(lái)你的決策流程就沒(méi)有那么多人。這種方法的好處數(shù)不勝數(shù)。首先，團(tuán)隊(duì)的人員越少，其參與度就越強(qiáng)。人員花在錯(cuò)誤溝通和會(huì)議的時(shí)間就越少，決策會(huì)更快，花費(fèi)的資源更少。
而且這個(gè)跟你是初創(chuàng)企業(yè)還是企業(yè)財(cái)閥無(wú)關(guān)，任何規(guī)模的公司都可以設(shè)立3人團(tuán)隊(duì)。3人團(tuán)隊(duì)不僅適用Basecamp的那幫家伙，耐克的那些人也適用。比方說(shuō)，在《為什么小團(tuán)隊(duì)能取勝大團(tuán)隊(duì)會(huì)失敗》的文章里，我舉了一個(gè)例子，說(shuō)的是耐克的最佳產(chǎn)品是如何由3人團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出來(lái)的。
耐克的HTM
HTM是耐克2002年推出的實(shí)驗(yàn)性設(shè)計(jì)項(xiàng)目。HTM取名源自3個(gè)協(xié)作者的首字母，這3人分別是藤原浩（Hiroshi Fujiwara）、Tinker Hatfield以及耐克CEO兼設(shè)計(jì)師Mark Parker。
HTM的角色是什么？3名設(shè)計(jì)師以及主要決策者坐到一起，拋開(kāi)日常工作，致力于向新設(shè)計(jì)重新詮釋現(xiàn)有產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。這也是設(shè)計(jì)師怎么跟公司CEO合作而不是僅僅接收指令的極好例子。
團(tuán)隊(duì)規(guī)模限制在3人使得他們能有更多的時(shí)間去工作，加快生產(chǎn)流程，這是標(biāo)準(zhǔn)的公司流程不可能實(shí)現(xiàn)的。否則的話，從開(kāi)發(fā)到發(fā)布的快節(jié)奏對(duì)于耐克這種規(guī)模的企業(yè)來(lái)說(shuō)是無(wú)法想象的。
如果你想跟4、5個(gè)人共事怎么辦？
加人就會(huì)增加復(fù)雜性。如果你的目標(biāo)是減少規(guī)模，則加人永遠(yuǎn)都是問(wèn)題。因?yàn)檫@需要有人來(lái)管理團(tuán)隊(duì)。但當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)是3個(gè)人時(shí)，你就可以改善溝通、獲得所有的時(shí)間和專注，就可以在沒(méi)有干擾的情況下設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)出色的東西。這個(gè)過(guò)程中你不會(huì)消耗精力在流程和批準(zhǔn)上。更多的人永遠(yuǎn)都會(huì)讓事情更加復(fù)雜。
小團(tuán)隊(duì)也可以做大事情，但是大團(tuán)隊(duì)要想做小事情卻要困難得多。3人讓你開(kāi)誠(chéng)布公。這要求你做出權(quán)衡。最重要的是，3減少了錯(cuò)誤傳達(dá)并改善協(xié)調(diào)
——《工作何須賣命》
3人團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或者功能當(dāng)然有挑戰(zhàn)，但這是約束的美麗之處。有一種流傳很廣的誤解認(rèn)為，如果你想得到一幅更好的圖畫就得有一塊大一點(diǎn)的畫布。但是每個(gè)有創(chuàng)意的人都知道這是不對(duì)的。太多自由會(huì)導(dǎo)致平庸。沒(méi)有邊界也就沒(méi)有了突破的動(dòng)力。有創(chuàng)意的人，在資源有限的情況下，對(duì)創(chuàng)新或者創(chuàng)造偉大事物不會(huì)有任何問(wèn)題。
3、什么都不做也是選項(xiàng)
改變——人都不喜歡改變，這個(gè)東西讓他們感到不舒服，這一點(diǎn)也同樣適用于產(chǎn)品。尤其是當(dāng)大家不想要或者不需要的時(shí)候讓他們使用我們的新版產(chǎn)品時(shí)。
比方說(shuō)你正在做產(chǎn)品的V2版，這東西準(zhǔn)備要發(fā)布了。如果大家不想要這個(gè)東西并且覺(jué)得你的V1版用著就不錯(cuò)的話該怎么辦？大多數(shù)公司都不考慮這一點(diǎn)，因?yàn)樗麄兊南敕ㄊ牵骸癡2肯定比V1更好啊，你怎么就不想換新的呢？”
Basecamp在進(jìn)行app的重新設(shè)計(jì)時(shí)，做到一半的時(shí)候他們向自己提出來(lái)這個(gè)問(wèn)題“如果大家習(xí)慣了當(dāng)前版本不想轉(zhuǎn)到新版本該怎么辦？”因?yàn)閺腣1轉(zhuǎn)到V2意味著要遷移數(shù)據(jù)、轉(zhuǎn)換格式，并且要面對(duì)全新的用戶界面。他們決定不強(qiáng)制遷移。升版對(duì)當(dāng)前用戶是可選的。這樣的話公司就節(jié)省了資源、時(shí)間并且讓客戶保持滿意。
有時(shí)候，你必須跟顯而易見(jiàn)的東西作斗爭(zhēng)。有時(shí)候你必須認(rèn)識(shí)到投入時(shí)間未必意味著有好處產(chǎn)出。什么都不做有可能是最艱難的決定，但也會(huì)是最強(qiáng)大的決定
——《工作何須賣命》
采取這種辦法的不僅僅是Basecamp。另一個(gè)很好的例子是Freshbooks，一個(gè)一體式小企業(yè)進(jìn)銷存與財(cái)務(wù)解決方案提供商。這個(gè)例子中我是他們的用戶，我來(lái)說(shuō)說(shuō)我的體會(huì)。
他們改進(jìn)了產(chǎn)品并且發(fā)布新版時(shí)，他們把轉(zhuǎn)移到新版做成了可選。這樣一來(lái)你就可以在任何方便的時(shí)候切換到V2。此外，你還可以在不同版本之間切換，而且數(shù)據(jù)不會(huì)受影響，這樣就可以看看哪個(gè)版本更適合你的需求。你可以在這種切換中不斷去測(cè)試。這樣你的客戶壓力就不會(huì)那么大，也節(jié)省了他們的時(shí)間并讓他們感到滿意。
后來(lái)怎樣？我在試用了新版本幾個(gè)星期之后決定切換到新版上了。但這是因?yàn)槲矣袝r(shí)間去嘗試V2，有習(xí)慣的過(guò)程，一旦我被說(shuō)服了，我就會(huì)自愿切換過(guò)去。
如果你想知道你做的東西真相是什么，你就得把它投放出去。你可以測(cè)試、可以頭腦風(fēng)暴，可以提出觀點(diǎn)，可以做調(diào)查，但只有投放出去才會(huì)告訴你自己會(huì)游泳還是被淹死
——《工作何須賣命》
4、推出然后學(xué)習(xí)
如果你了解我的文章的話，就會(huì)知道我之前寫過(guò)幾篇討論如何容易在過(guò)程中迷失的文章。更多時(shí)間、更多資源、更多人、更多測(cè)試、更多爭(zhēng)吵等等。我們迷失的是按時(shí)在預(yù)算之內(nèi)提交產(chǎn)品的奉獻(xiàn)精神和紀(jì)律。然后再是在市場(chǎng)上推出，再?gòu)闹袑W(xué)習(xí)。
可我們的做法卻是沒(méi)完沒(méi)了地爭(zhēng)論實(shí)現(xiàn)的是否合適的功能。這東西會(huì)不會(huì)讓我們的產(chǎn)品獨(dú)一無(wú)二。它是如何跟我們的宏偉目標(biāo)匹配的，路線圖應(yīng)該怎樣走等消耗精力的東西。你還可以繼續(xù)質(zhì)疑你做的或者設(shè)計(jì)的對(duì)不對(duì)，或者是不是交付的是客戶想要的東西。但除非你把它推向市場(chǎng)，否則就永遠(yuǎn)也不知道答案。調(diào)查、實(shí)驗(yàn)室或者封閉環(huán)境里面的用戶測(cè)試、用戶調(diào)研，這些東西統(tǒng)統(tǒng)都不能告訴你設(shè)計(jì)的東西好不好。
確定一個(gè)想法。在很短的時(shí)間窗口內(nèi)組建一支小團(tuán)隊(duì)。把它推向市場(chǎng)然后從中學(xué)習(xí)。
任何一個(gè)行業(yè)都是這樣的，不管你是拍電影、設(shè)計(jì)游戲，還是設(shè)計(jì)建筑。你不知道大家會(huì)不會(huì)喜歡它，使用它或者購(gòu)買它——除非你投放出去。你可以開(kāi)內(nèi)部會(huì)議，可以爭(zhēng)論可以討論，但這一切都是主觀的，而且很快就會(huì)走上錯(cuò)誤的方向。
只有當(dāng)大家購(gòu)買或者在自己的自然環(huán)境下使用你的產(chǎn)品，并且按照自己的動(dòng)機(jī)這么做時(shí)，你才會(huì)得到真正的答案。任何其他都是模擬
——《工作何須賣命》
Basecamp的家伙甚至走到了極端。在推出東西前他們不向客戶展示任何東西。他們沒(méi)有beta測(cè)試。他們不問(wèn)對(duì)方愿意為自己的產(chǎn)品付出什么代價(jià)或者對(duì)自己的產(chǎn)品是怎么想的。他們推出產(chǎn)品，然后市場(chǎng)會(huì)告訴他們真相。
你可以錯(cuò)過(guò)細(xì)節(jié)，你可以錯(cuò)過(guò)重要的東西，但這不是重點(diǎn)。任何階段都會(huì)有這種風(fēng)險(xiǎn)。所以當(dāng)你可以去做可以去發(fā)布然后學(xué)習(xí)時(shí)為什么要吵呢？
我跟自己的一位做游戲設(shè)計(jì)的朋友也有過(guò)類似的對(duì)話，我們當(dāng)時(shí)在討論那些設(shè)計(jì)出最偉大游戲的人是怎么在不知道自己所做的任何事情會(huì)怎樣的情況下推出游戲的。當(dāng)然，你有技術(shù)、了解人的心理學(xué)，有過(guò)去的發(fā)布?jí)|底，有過(guò)去的教訓(xùn)，還有其他一些東西讓你不至于搞砸。但除非你把東西推出去，除非你敢冒險(xiǎn)，否則就永遠(yuǎn)也不知道它到底行不行。
最后，當(dāng)你想要開(kāi)發(fā)偉大產(chǎn)品或者功能時(shí)，你不必瘋狂才行。如果你自律又專注，總能保持簡(jiǎn)潔，減少累贅，你就能設(shè)計(jì)出好東西。但如果你往問(wèn)題投入的時(shí)間太多的話，是不能解決任何問(wèn)題的。
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