編者按：很多人對步入管理崗位存在很大的誤解，身份的轉(zhuǎn)變有可能會帶來生活和工作中的困擾，如何以正確的心態(tài)和措施面對晉升后的種種問題，下面幾位經(jīng)驗人士談到了自己的看法。本文作者Anna Goldfarb，原文標(biāo)題What I Wish I’d Known as a First-Time Manager。
你的首個管理職位可能會伴隨著一些成長的煩惱。當(dāng)然，擁有一間更大的辦公室、一個新頭銜以及加薪自然令人興高采烈，但所有這些都伴隨著新的期待?，F(xiàn)在老板對你又有了新的要求：除了做好你的工作，你還應(yīng)該是下屬的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和導(dǎo)師——你可能沒法在休息室和他們一起發(fā)泄或者在辦公室的閑聊了。
如果你的員工不尊重你，如果你因為性格產(chǎn)生了沖突，或者你沒有得到足夠的支持，那么這種身份的轉(zhuǎn)變就會特別棘手，甚至可能會讓人感覺無所適從，讓你飽受孤獨(dú)的煎熬。
下面，一些有經(jīng)驗人士談?wù)摿俗约合Ｍ谶M(jìn)入管理崗位之前就知道的事情，包括他們在新崗位上面臨的挑戰(zhàn)，以及他們是如何應(yīng)對的，希望對職場中的你有所幫助。
我想，因為我的新頭銜，員工們會自然而然地尊重我的權(quán)威。但結(jié)果讓我大跌眼鏡，還有些人對我的晉升表示不滿。我對經(jīng)理說：“你得開個會，告訴大家我是新來的銷售經(jīng)理。”但他說，沒用的——我要贏得這個頭銜只有付出時間和努力才能做到。最終，他是對的。每天和銷售人員一起在努力地工作是才是我地位提升的真正原因。我希望我知道，不是新頭銜，而是你做的最好才讓你成為大家都心悅誠服的管理者。
——Barry Kronhaus，53歲，佛羅里達(dá)州Lake Worth市企業(yè)家
我希望一開始我沒有試著和員工保持如此緊密的聯(lián)系。我一開始是和他們一起吃午飯，但后來真的不得不放棄了，因為太打擾他們了，尤其是因為我有一些消息沒法和他們分享。我也和他們出去喝過幾次酒，但這讓他們覺得和我在一起太舒服了，所以我不得不開始跟他們保持距離——然后又矯枉過正了。最后，我花很長一段時間才找到一個折中的辦法。
——Estelle Erasmus，新澤西州寫作教練
我忙于學(xué)習(xí)工作中的戰(zhàn)術(shù)策略，沒有花時間與上級和同事建立關(guān)系。然后我陷入了一場無法取勝的辦公室政治之中，因為我沒有盟友站在我這一邊來保護(hù)我，結(jié)果我被解雇了?；叵肫饋?，我根本沒有很好地應(yīng)對這個挑戰(zhàn)。當(dāng)時我24歲，不知道該怎么爬起來。
——Roberta Matuson，馬薩諸塞州Boston市Matuson咨詢公司總裁
有時我不得不把自己的A型人格放在一邊，對自己說：“我不知道我在做什么，我感覺自己喘不過氣了。”在幾次焦慮發(fā)作后，我學(xué)會了向他人尋求幫助。我很幸運(yùn)能在一個超級支持我的環(huán)境中工作，有很多和我一樣或者比我年長的人給我提供建議或者幫助我解決問題。但我希望我能接受更多的管理能力培訓(xùn)，尤其是在人事管理方面。我建議類似職位的人想辦法尋求具體可行的反饋，以便從團(tuán)隊和同事那里獲得信任。
——Alisha Miranda，32歲，賓夕法尼亞州Philadelphia市數(shù)字項目經(jīng)理
作為一名年輕的經(jīng)理，我完全不稱職。我為所有的錯誤承擔(dān)責(zé)任，但我也希望老板從一開始就給我更好的支持和培訓(xùn)。我還記得，當(dāng)我面試應(yīng)聘者的時候，老板給了我一記耳光，因為我把不小心泄露了應(yīng)聘者的信息。我很羞愧，但也很沮喪——我怎么如此粗心大意呢？我從來沒有做過背景調(diào)查。我希望自己至少能要求他們給予更多的支持。但問題在于我不知道自己不知道什么。
——Lauren Sieben，29歲，威斯康星州Milwaukee市自由撰稿人
我希望自己知道比起試圖哄騙別人來，直接反饋（即使是負(fù)面的）要簡單、有效得多。友善往往會阻礙效率。當(dāng)我學(xué)會給予適當(dāng)?shù)姆答仌r，我所管理的人做出了出色的回應(yīng)。
——Marc Lewis，33歲，北卡羅來納州Raleigh市編輯兼創(chuàng)意總監(jiān)
人們需要反饋，尤其是當(dāng)他們做得很好的時候。如果你不讓別人知道你對他們正在做的工作的感覺，他們可能會變得偏執(zhí)，但如果你所做的只是提供批評，那他們就會怨恨和回避你。另一方面，如果你贊揚(yáng)他們所做的每一件事，你會無意中強(qiáng)化那些不受歡迎的行為。如果你在管理過程中不能很好地提供反饋，那你恐怕沒發(fā)在這個崗位上做的長久。你可以這么說：“我看重你是因為XXX，我認(rèn)為如果你XXX，效果會更好?！辈还苡檬裁捶椒ǎ蚁Ｍ诔蔀橐幻芾碚咧?，能在反饋方面做得更好。
——Phil La Duke，56歲，密歇根州Detroit市商業(yè)顧問兼作家
我試著把自己的角色定位成教練而不是監(jiān)工。一旦有人理解了參與的規(guī)則，我就會將項目和請求框定為“目標(biāo)”而不是任務(wù)清單，并詢問隊友他們希望如何實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)。我提供指導(dǎo)和支持，而不是明確的指示。每個人的動機(jī)都不一樣，很少有人的動機(jī)和我完全一樣。弄清楚每個人真正想要的是什么，意味著我可以幫助他們實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，而不是采取“一刀切”的方法來保持人們的積極性和正規(guī)化。
——Alex Hillman，35歲，Indy Hall聯(lián)合創(chuàng)始人
作為一名新上任的經(jīng)理，我希望我能將自己的職責(zé)下放。在你的職業(yè)生涯中，適當(dāng)放權(quán)很重要，這樣你才能以一種更具戰(zhàn)略性的方式做出貢獻(xiàn)，并為他人的成長提供必要的經(jīng)驗。我是那種喜歡快速解決問題并繼續(xù)前進(jìn)的人。你必須給自己的團(tuán)隊找到成長的機(jī)會。如今，我仍然是一個積極參與的領(lǐng)導(dǎo)者，但絕不是一個事無巨細(xì)的管理者。我盡可能地放手讓團(tuán)隊去做事，如果它們需要我的支持，我愿意幫助它們。
——Kimberly C. Ramalho，50歲，新澤西州Lockheed Martin公司傳播和公共事務(wù)副總裁
在成為一名經(jīng)理之前，你唯一的責(zé)任是確保自己高效完成工作，但成為經(jīng)理之后，下屬的表現(xiàn)就變成了你的責(zé)任。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)他們表現(xiàn)不佳時，你的第一反應(yīng)可能是親自操勞，但這很快就會導(dǎo)致你被工作壓得喘不過氣來。對我來說，解決辦法就是信任下屬。我把更多的精力放在確保他們理解指示、保持良好的士氣以及訓(xùn)練有素上。如果實(shí)現(xiàn)了這三點(diǎn)，我總是對團(tuán)隊帶來的工作質(zhì)量感到驚訝和開心。
——Emmanuel Frost，30歲，紐約州市Brand Alignment聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO
編譯組出品，編輯：郝鵬程
